钢结构项目施工流程---瑞澜堡.doc

天津市瑞澜堡建筑工程有限公司钢结构项目施工流程编制： 审核： 批准： 目 录1、 钢结构工程成本预算.31、 项目预算.32、 任务承接.32、 钢结构工程开工前准备.31、项目部管理组织机构的设置.32、施工队的确定根据施工队评比表.53、开工资料的编制.54、现场勘察.63、 钢结构施工过程控制.61、 钢结构施工项目管理的对象及注意事项.62、钢结构工程质量管理.73、钢结构工程进度管理.124、钢结构工程成本管理.155、钢结构工程施工项目安全控制.186、钢结构工程施工项目合同管理.207、钢结构工程施工项目风险管理.214、 钢结构工程竣工验收.231、施工设备表.232、人员资质类.233、材料报验类.234、施工报验类.245、 项目部内部管理标准及奖罚细则.241、项目管理奖励制度.252、 项目管理罚则.251、 钢结构工程成本预算1、 项目预算公司接受中标通知后，即向工程部下达工程接任施工指令。工程部安排各项目经理进行项目成本预算。（预算表格详见附件一）成本预算就是根据成本特性及有关数据和情况，结合发展的前景和趋势，采用科学的方法，对某个项目、方案的成本水平、成本目标进行预计和测算。搞好成本预算，对于加强成本管理，挖掘降低成本潜力，提高经济效益，以及正确进行生产经营决策，都具有重要的意义。1.1成本预算的基本程序要根据不同的预算对象、目的、决定需要的资料、采取的方法和对预算工作的要求：1.1.1.搜集和整理资料。一般包括财务会计资料、计划统计资料、有关政策文件和调查研究资料等；1.1.2.分析资料，选择方法，进行测算；1.1.3.确定预算值，提出最佳方案。1.2成本预算的内容产品成本是企业的一项综合性质量指标，成本预算的内容有：1.2.1.预算该项工程完工、验收及质保期后的成本水平；1.2.2.确定技术措施方案的成本预算，即选择最佳施工方案而进行的成本预算。2、 任务承接某项目经理的成本预算与公司成本预算接近时，由工程部经理和公司经理签字确认并授权委托此项目经理管理此项目，签订项目经理项目承包委托管理协议后正式生效。2、 钢结构工程开工前准备1、项目部管理组织机构的设置 项目部管理组织机构图:公司总经理工程部经理项目部经理： 计划控制安全控制质量控制施工管理外部协调成本管理资料管理仓管管理各劳务施工班组长2、施工队的确定根据施工队评比表，由公司相关部门领导和项目经理共同讨论确定。（施工队评比表详见附件二）3、开工资料的编制如下：3.1. 工程开工/复工报审表3.2. 施工现场质量管理检查记录 3.3. 现场质量管理制度3.4. 施 工 技 术 标 准3.5. 质量责任制3.6. 特种作业操作证3.7. 企业营业执照3.8. 企业资质证书3.9. 相关人员证书 3.10. 施工组织设计（施工方案）报审表 3.11. 施工组织设计3.12. 技术交底记录 3.13. 安全交底记录4、现场勘察，根据合同成立现场项目部并建设临建设施。临建申请计划报送工程部和公司审核，批准后执行。与合同甲方确定进场时间，并组织相关人员进行准备工作。3、 钢结构施工过程控制1、 钢结构工程质量管理2.2.2.工程质量的影响因素质量问题的主体原因及比重如下所示：设计问题40.1施工责任29.3材料问题14.5使用责任9.0其他7.1只有充分地了解施工生产中的质量问题，才能实施有效管理。2.3钢结构工程施工阶段的质量管理 施工阶段质量管理方法 2.4钢结构工程施工质量验收根据建筑工程施工质量验收统一标准(GB50300)的规定，钢结构工程施工质量验收应划分为分部(子分部)工程，分项工程和检验批。2.4.1分部(子分部)工程对某一个建筑工程中的单位工程，钢结构作为主体结构之一时。钢结构为子分部工程；当主体结构只有钢结构一种结构时，钢结构为分部工程。大型钢结构工程可划分成若干个子分部工程。2.4.2分项工程钢结构分项工程按主要工种、材料、施工工艺等划分为钢构件焊接、焊钉焊接、普通紧固件连接、高强度螺栓连接、钢零件及部件加工、钢构件组装、钢构件预拼装、单层钢结构安装、多层及高层钢结构安装、钢网架结构安装、压型金属板、防腐涂料涂装、防火涂料涂装等13个分项工程。为便于操作，有时将钢构件焊接分成工厂制作焊接和现场安装焊接两个分项工程，将钢网架结构制作从零部件加工中分离出来，这样总共变成了15个分项工程。对于某一个钢结构分部(子分部)工程，最高可能包含所有13个分项工程，一般情况只包含其中的某些项。当某一分项工程由两家及以上承包商共同施工时，各家应分别进行验收。2.4.3检验批检验批是指“按同一生产条件或按规定的方式汇总起来供检验用的，由一定数量样本组成的检验体”，钢结构分项工程可以划分成一个或若干个检验批进行验收，这有助于及时纠正施工中出现的质量问题，落实“过程管理”，确保工程质量，同时也符合施工实际需要，有利于验收工作的操作。钢结构分项工程检验批划分应遵循下列原则：(1)单层钢结构按变形缝划分；(2)多层及高层钢结构按楼层或施工段划分；(3)钢结构制作可按构件类型划分；(4)压型金属板工程按屋面、墙面、楼面等划分；(5)对于原材料及成品进场的验收，可以根据工程规模及进料情况合并或分批划分；(6)复杂结构按独立的空间刚度单元划分。在进行钢结构分项工程检验批划分时，要强调应由施工单位和监理工程师事先划定。一般情况由施工单位在其施工组织设计中划出检验批，报监理工程批准，双方照此进行验收。每一个分项工程其检验批的划分都可以不同，原则上有多少个分项工程就有多少种划分，但尽量减少划分种类。2.4.4质量标准(1)分项工程检验批质量标准分项工程检验批合格质量标准应符合下列规定：A主控项目必须符合规范合格质量标准的要求；B一般项目其检验结果应有80及以上的检查点(值)符合规范合格质量标准的要求，且最大值不应超过其允许偏差值的1.2倍；C质量检查记录、质量证明文件等资料应完整。(2)分项工程质量标准A分项工程所含的各检验批均应符合规范合格质量标准；B分项工程所含的各检验批质量验收记录应完整。(3)分部工程质量标准钢结构分部工程合格质量标准应符合下列规定：A各分部工程质量均应符合合格质量标准；B质量管理资料和文件应完整；C有关安全及功能的检验和见证检测结果应符合规范相应合格质量标准的要求；D有关观感质量应符合规范相应合格质量标准的要求。2.4.5质量管理资料核查钢结构分部工程竣工验收时，应提供下列文件和记录：(1)钢结构工程竣工图纸及相关设计文件；(2)施工现场质量管理检查记录；(3)有关安全及功能的检验和见证检测项目检查记录；(4)有关观感质量检验项目检查记录；(5)分部工程所含各分项工程质量验收记录；(6)分项工程所含各检验批质量验收记录；(7)强制性条文检验项目检查记录及证明文件；(8)隐蔽工程检验项目检查验收记录；(9)原材料、成品质量合格证明文件、中文标志及性能检测报告；(10)不合格项的处理记录及验收记录；(11)重大质量、技术问题实施方案及验收记录；其他有关文件和记录。2.4.6质量问题的处理当钢结构工程施工质量不符合规范要求时，应按下列规定进行处理：(1)可以验收工程A经返工重做或更换构(配)件的检验批，应重新进行验收。B经有资质的检测单位检测鉴定能够达到设计要求的检验批，应予以验收。C经有资质的检测单位检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算认可能够满足结构安全和使用功能的检验批。可予以验收。D经返修或加固处理的分项、分部工程，虽然改变外形尺寸但仍能满足安全使用要求，可按处理技术方案和协商文件进行验收。(2)严禁验收工程通过返修或加固处理仍不能满足安全使用要求的钢结构分部工程，严禁验收。2、 钢结构工程进度管理 3.1施工项目进度管理的概念施工项目进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，也是一项效益显著的工作。进度计划管理的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。计划是指根据施工项目的具体情况，合理编制符合工期要求的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划的落实与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合新的实际情况，在新的起点上进行下一轮管理循环。如此循环进行下去，直到完成施工任务。 影响施工活动的因素很多，其中主要包括以下几方面的因素：3.3.1.参与单位和部门的影响因素影响项目施工进度的单位和部门众多，包括建设单位、设计单位、总承包单位，以及施工单位上级主管部门、政府有关部门、银行信贷单位、资源物资供应部门等。项目经理不仅要管理项目施工速度，而且要做好有关单位的组织协调工作。只有这样，才能有效地管理项目施工进度。3.3.2.施工技术因素项目施工技术因素主要有：低估项目施工技术上的难度；没有考虑某些设计或施工问题的解决方法；对项目设计意图和技术要求，没有全部领会；采取的技术措施不当；在应用新技术、新材料或新结构方面缺乏经验，没有进行相应的科研和实验，导致盲目施工等，以致出现工程质量缺陷等技术事故。3.3.3.施工组织管理因素施工组织管理因素主要有：施工平面布置不合理，出现相互干扰和混乱；劳动力和机械设备的选配不当；流水施工组织不合理等。3.3.4.项目投资因素因资金不能保证以至于影响项目施工进度。3.3.5.项目设计变更因素建设单位改变项目设计功能；项目设计图样错误或变更等，致使施工速度放慢或停工。3.3.6.不利条件和不可预见因素在项目施工中，可能遇到洪水、地下水、地下断层、岩洞或地面深陷等不利的地质条件、恶劣的气候条件、自然灾害、工程事故、政治事件、人罢工或战争等不可预见事件，这些因素都将影响项目施工进度。3.4施工项目进度管理原理通常项目施工进度管理可采用：系统管理、动态循环管理、弹性管理、信息反馈管理等基本原理。3.4.1系统管理原理项目施工进度管理本身是一个系统工程，它包括项目施工进度规划系统和项目施工进度实施系统两部分内容。项目经理必须按照系统管理原理，强化其管理全过程。(1)施工项目进度计划系统为做好项目施工进度管理工作，必须根据项目施工进度管理目标要求，制定出项目施工进度计划系统。根据需要，计划系统一般包括：施工项目总进度计划，单位工程进度计划，分部、分项工程进度计划和季、月、旬等作业计划。这些计划的编制对象由大到小，内容由粗到细，将进度管理目标逐层分解，保证了计划管理目标的落实。在执行项目施工进度计划时，应以局部计划保证整体计划，最终达到施工项目进度管理目标。(2)施工项目进度实施组织系统为实施项目施工进度计划，不仅要求设计单位和承建单位必须按照计划要求进行工作，而目.要求设计、承建和物资供应单位，也必须密切协作和配合。同时，承建单位内部也应有施工项目经理部、施工队长、班组长从上到下的严密组织，从而形成内外结合的、严密的项目施工进度实施系统。建立起包括统计方法、图表方法和岗位承包方法在内的项目施工进度实施体系，保证其在实施组织和实施方法上的协调性。.(3)施工项目进度管理组织系统根据施工项目进度管理机构层次，明确其进度管理职责，并建立纵向和横向两个管理系统。施工项目进度纵向管理系统，由公司领导班子和项目经理部构成；而项目施工进度横向管理系统，则由项目经理部各职能部门构成。必须加强两个管理系统的协作，提高施工项目进度管理效率。3.4.2动态循环管理原理施工项目进度管理随着施工活动向前推进，根据各方面的变化情况，进行适时的动态管理，以保证计划符合变化的情况。同时，这种动态管理又是按照计划、实施、检查、调整这四个不断循环的过程进行管理的。在项目实施过程中，可分别以整个施工项目、单位工程、分部工程或分项工程为对象，建立不同层次的循环管理系统，并使其循环下去。这样每循环一次，其项目管理水平就会提高一步。3.4.3弹性管理原理施工项目进度管理涉及的因素多、变化大、持续时间长，不可能十分准确地预测未来或作出绝对准确的施工项目进度安排，也不能期望项目施工进度目标会完全按照规划日程实现。在确定项目施工进度目标时，必须留有余地，以使项目施工进度管理具有较强的应变能力。3.4.4信息反馈管理原理信息反馈是施工项目进度管理的主要环节，没有信息反馈，就不能对进度计划进行有效的控制。必须加强项目施工进度的信息反馈。当项目施工进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到项目进度管理主体，由该主体作出纠正偏差的反应，使项目施工进度朝着规划目标进行，达到预期效果。这样就使项目施工进度计划的执行、检查和调整过程，成为信息反馈管理的实施过程。3.5施工项目进度计划的编制与实施3.5.1施工项目进度计划的编制进度管理以进度计划为依据，所以编制施工项目进度计划是进度计划管理的开始过程。应根据规划和分解的施工项目进度的管理目标，编制满足合同要求的、科学合理的、尽可能最优的施工进度计划，形成进度计划体系。3.5.2施工项目进度计划的实施施工项目进度计划的实施过程就是确保进度计划落实与执行的过程。为保证进度计划的落实与执行，应做好如下工作：(1)编制施工作业计划进度计划是通过作业计划下达给施工班组的，作业计划是保证进度计划落实与执行的关键措施。由于施工活动的复杂性，在编制施工进度计划时，不可能考虑到施工过程中的_切变化情况，因而不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节，所以施工进度计划还只能是比较概括的，很难作为直接下达施工任务的依据。因此，还必须有更为符合当时情况，更为细致具体的、短时间的计划，这就是施工作业计划。施工作业计划是根据施工组织设计和现场具体情况，灵活安排，平衡调度，以确保实现施工进度和上级规定的各项指标任务的具体的执行计划。施工作业计划一般可分为月作业计划和旬作业计划。施工作业计划一般应包括以下内容：A明确本月(旬)应完成的施工任务，确定其施工进度；B根据本月(旬)施工任务及其施工进度，编制相应的资源需要，便于工人掌握和领会，其表达形式应比作业计划更简明扼要。因此，施工任务书一般是以表格的形式下达的，但应反映出作业计划的全部指标。为此，施工任务书应包括如下内容：a)施工队组应完成的工程项目、工程量、完成任务的开、竣工时间和施工日历进度表；b)完成任务的资源需要量；c)采用的施工方法、技术组织措施、工程质量、安全、节约措施的各项指标；d)登记卡和记录单。（2）层层签订承包合同施工项目经理和施工队及各种资源供应部门、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，把计划任务与责、权、利结合起来，是保证施工计划落实的有效手段。（3）做好施工中的调度工作施工调度是指在施工过程中不断组织新的平衡，建立和维护正常的施工条件及施工程序所做的工作。他的主要任务是督促、检查项目计划和工程合同执行情况，调度物资、设备、劳力，解决施工现场出现的矛盾，协调内、外部的配合关系，促进和确保各项计划指标的落实。施工项目经理部和各施工队应设有专职或兼职调度员，在项目经理或施工队长的直接领导下工作。为保证完成作业计划和实现进度目标，有关施工调度应涉及多方面的工作，包括：监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系；监督检查施工准备工作；督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等；对临时出现的问题采取调配措施；按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工；了解气候、水、电、气的情况，采取相应的防范和保证措施；及时发现和处理施工中的各种事故和意外事件；调节各薄弱环节，做好材料、机具、人力的平衡工作；定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度令。（4）结合月(旬)作业计划的具体实施情况，落实相应的提高劳动生产率和降低成本的措施。编制作业计划时，计划人员应深入施工现场，检查项目实施的实际进度情况，并且要深入施工队组，了解其实际施工能力，同时了解设计要求，把主观和客观因素结合起来，征询各有关施工队组的意见，进行综合平衡，修正不合时宜的计划安排，提出作业计划指标。最后，召开计划会议，通过施工任务书将作业计划落实并下达到施工队组。3、 钢结构工程成本管理企业内部潜力，厉行节约，不断降低生产耗费和产品成本。4.1成本预测成本预测就是根据成本特性及有关数据和情况，结合发展的前景和趋势，采用科学的方法，对某个项目、方案的成本水平、成本目标进行预计和测算。搞好成本预测，对于加强成本管理，挖掘降低成本潜力，提高经济效益，以及正确进行生产经营决策，都具有重要的意义。4.1.1成本预测的基本程序要根据不同的预测对象、目的、决定需要的资料、采取的方法和对预测工作的要求：（1）搜集和整理资料。一般包括财务会计资料、计划统计资料、有关政策文件和调查研究资料等；（2）分析资料，选择方法，进行测算；（3）确定预测值，提出最佳方案。4.1.2成本预测的内容产品成本是企业的一项综合性质量指标，成本预测的内容有：（1）新建和扩建企业的成本预测，即预测该项工程完工投产后的产品成本水平；（2）确定技术措施方案的成本预测，即企业设备更新、技术改造等措施，为选择最佳方案而进行的成本预测。4.2成本计划4.2.1成本计划的作用成本计划是企业生产经营计划的一个重要组成部分，它以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平和成本降低幅度。编制先进、切合实际的成本计划，具有重要的意义。（1）成本计划是组织群众挖掘降低成本潜力的有效手段，它可以促使企业职工自觉、有效、节约地使用人力、物力和财力，为完成和超额完成成本计划而努力。（2）成本计划是建立企业内部成本管理责任制的基础。企业有了切实可行的计划，才能实行成本指标的分口分级管理，确定各职能部门和各级单位以及职工个人在成本管理中应承担的责任，并据以管理和监督各项耗费。检查和考核成本计划的完成情况，是企业加强成本管理，促使产品成本降低的有力工具。（3）成本计划是编制其他财务计划的重要依据。成本与利润、成本与资金是紧密相连的，在其他条件不变的情况下，成本的高低决定着企业利润水平的高低和资金占用数量的多少。成本计划为编制企业利润计划和流动资金需要量计划提供了依据。4.2.2成本计划的内容（1）定额费用：根据各职能部门的性质、业务工作量的需要，制定适合各职能的定额费用，同时作为衡量各部门工作业绩的标准之一。（2）期间费用：包括企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用，为筹集资金而发生的财务费用等。4.3成本管理成本管理是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围内。科学地组织成本管理，可以用较少的物质消耗和劳动消耗，取得更大的经济效果；不断降低产品成本，提高企业管理水平。4.3.1成本管理的基本程序（1）制定成本管理标准，并据以制定各项节约措施。成本管理标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本管理和成本考核的依据。（2）执行标准，即对成本和形成过程进行具体的监督。根据成本指标，审核各项费用开支和各种资源的消耗，实施增产节约措施，保证成本计划的实现。（3）确定差异。核算实际消耗脱离成本指标的差异，分析成本脱离差异的程度和性质，确定造成差异的原因和责任归属。（4）消除差异。组织群众挖掘潜力，提出降低成本的新措施或修订成本标准的建议。（5）考核奖惩。考核成本指标执行结果，把成本指标考核纳入经济责任制，实行物质奖励。4.3.2成本管理标准（1）消耗定额在施工过程中，制定各项消耗定额作为成本管理的标准。消耗定额是在一定的生产技术条件下，为完成某项具体工程而需要耗费的人力、物力、财力的数量标准，它包括材料物资消耗定额、工时定额和费用定额。用这些定额或标准管理生产过程中的物质消耗和人力消耗，是保证降低产品成本的必要手段。（2）费用预算对企业经营管理费用的开支，采用经费预算作为管理标准。尤其是对与工程施工无直接关系的间接费用，通过预算管理支出是促使各部门精打细算、节省开支的有效办法。4.3.3成本管理的手段（1）凭证管理凭证是记录经济业务、明确经济责任的书面证明。通过各种凭证，可以检查经济业务的合法性和合理性，管理财务收支的数量和流向。（2）制度管理制度是职工进行工作和劳动的规范，是企业生产经营管理各方面工作正常运转的保证，具有很强的约束力。严格执行各项制度对成本管理起到积极作用。（3）材料费用的管理材料费用的多少，受材料消耗数量和材料采购成本两方面因素的影响。节约材料费用一方面必须严格管理材料的消耗数量，另一方面还必须努力降低材料的采购成本。A严格管理材料消耗数量的主要措施：改进产品设计，采用先进工艺；制定材料消耗定额，实行限额发料制度；管理运输和储存过程中的材料损耗；回收废旧材料，搞好综合利用。B努力降低材料采购成本的主要措施：严格管理材料购买价格；加强采购费用管理；合理采用新材料和廉价代用材料。（4）日常开支费用的管理严格管理各项费用的日常开支。各部门、各项目部根据落实的费用指标，严格管理开支，年度内的费用支出数额不能超过定额，对节约费用者给予表扬或奖励。A采用费用定额，实行总额管理。各部门、各项目部根据落实的费用指标，每发生一笔费用，财务根据有关票据核减一笔开支，并结出指标结存额，便于归口管理部门和财务部门进行监督和检查。B费用开支执行审批制度。费用开支需要经过一定的审批程序，先填写现金支票审批表，交由经理审批。C建立费用报销审批制度。对于每一笔费用开支，都要通过审核原始凭证来进行管理。审核的主要内容是：凭证所反映的内容是否真实、此项开支是否符合费用开支范围、开支标准是否符合规定、有无预算指标、手续是否齐全。经过审核确认无误后，方能准予报销。手续不全的要补办手续，违反制度规定的不予报销。（5）应急费用的管理施工项目是有严格的时间和资源约束条件的，项目经理在制定成本管理计划时，一定要注意为防止意外事情发生，必须考虑在时间上和资源上给一定的宽限，称应急宽限，以便采取补救措施时可以利用。应急宽限的大小，应视项目的性质、条件而定。应急宽限越大，相应的费用就越多。4、 钢结构工程施工项目安全控制5.1施工项目安全控制概述5.1.1施工项目安全控制的对象安全控制通常包括安全法规、安全技术、工业卫生。安全法规侧重于“劳动者”的管理、约束，控制劳动者的不安全行为；安全技术侧重于“劳动对象和劳动手段”的管理，清除或减少不安全因素；工业卫生侧重于“环境”的管理，以形成良好的劳动条件。施工项目安全控制主要以施工活动中的人、物、环境构成的施工生产体系为对象，建立一个安全的生产体系，确保施工活动的顺利进行。5.1.2施工项目安全控制目标及目标体系（1）施工项目安全控制目标施工项目安全控制目标是在施工过程中，安全工作所要达到的预期效果。工程项目实施施工总承包的，由总承包单位负责制定。A施工项目安全控制目标适合项目施工的规模、特点制定，具有先进性和可行性；应符合国家安全生产法律、行政法规和建筑行业安全规章、规程及对业主和社会要求的承诺。B施工项目安全控制应实现重大伤亡事故为零的目标，以及其他安全指标：控制伤亡事故的指标(死亡率、重伤率、千人负伤率、经济损失额等)、控制交通安全事故的指标(杜绝重大交通事故、百车次肇事率等)、尘毒治理要求达到的指标(粉尘合格率等)、控制火灾发生的指标等。（2）施工项目安全控制目标体系A施工项目总安全目标确定后，还要按层次进行安全目标分解到岗、落实到人，形成安全目标体系。即施工项目安全总目标；项目经理部下属各单位、各部门的安全指标；施工作业班组安全目标；个人安全目标等。B在安全目标体系中，总目标值是最基本的安全指标，而下一层的目标值应略高些，以保证上一层安全目标的实现。如项目安全控制总目标是实现重大伤亡事故为零；中层的安全目标就应是除此之外还要求重伤事故为零；施工队一级的安全目标还应进一步要求轻伤事故为零；班组一级要求险肇事故为零。C施工项目安全控制目标体系应形成为全体员工所理解的文件并实施保持。5.2施工项目安全保证计划与实施5.2.1安全生产策划针对工程项目的规模、结构、环境、技术含量、施工风险和资源配置等因素进行安全生产策划，策划的内容包括：(1)配置必要的设施、装备和专业人员，确定控制和检查的手段、措施。(2)确定整个施工过程中应执行的文件、规范。如脚手架工程、高空作业、机械作业、临时用电、动用明火等作业规定。(3)确定冬季、雨季、雪天和夜间施工时的安全技术措施及夏季的防暑降温工作。(4)确定危险部位和过程，对风险大和专业性强的工程项目进行安全论证。同时采取相适宜的安全技术措施，并得到有关部门的批准。(5)因工程项目的特殊需求所补充的安全操作规定。(6)制定施工各阶段具有针对性的安全技术交底文本。(7)制定安全记录表格，确定收集、整理和记录各种安全活动的人员和职责。5.2.2施工项目安全保证计划根据安全生产策划的结果，编制施工项目安全保证计划，主要是规划安全生产目标，确定过程控制要求，制定安全技术措施，配备必要资源，确保安全保证目标实现。其主要内容有：(1)项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全保证目标的实现。钢结构施工专业性较强的项目应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。(2)施工项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。(3)施工项目安全保证计划的内容主要包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度等。(4)施工平面图设计是项目安全保证计划的一部分，设计时应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，满足施工安全生产的要求。(5)项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全和周围环境的保护。(6)对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目总体安全保证计划外，还须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。(7)对高空吊装作业、焊接作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事起重机、金属焊接、涂装工程等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。(8)安全技术措施是为防止工伤事故和职业病的危害，从技术上采取的措施，应包括：防火、防尘、防触电、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。(9)实行总分包的项目，分包项目安全计划应纳入总包项目安全计划，分包人应服从承包人的管理。5.2.3施工项目安全保证计划的实施施工项目安全保证计划实施前，应按要求上报，经项目业主或企业有关负责人确认审批，后报上级主管部门备案。执行安全计划的项目经理部负责人也应参与确认。主要是确认安全计划的完整性和可行性；项目经理部满足安全保证的能力；各级安全生产岗位责任制和与安全计划不一致的事宜是否解决等。施工项目安全保证计划的实施主要包括项目经理部制定建立安全生产控制措施和组织系统、执行安全生产责任制、对全员有针对性地进行安全教育和培训、加强安全技术交底等工作。5.3施工项目安全控制措施项目经理部必须执行国家、行业、地区安全法规、标准，并以此制定本项目的安全管理制度，主要有如下一些方面：5.3.1.行政管理方面(1)安全生产责任制度；(2)安全生产例会制度；(3)安全生产教育制度；(4)安全生产检查制度；(5)伤亡事故管理制度；(6)劳保用品发放及使用管理制度；(7)安全生产奖惩制度；(8)工程开竣工的安全制度；(9)施工现场安全管理制度；(10)安全技术措施计划管理制度；(11)特殊作业安全管理制度；(12)环境保护、工业卫生工作管理制度；(13)场区交通安全管理制度；(14)防火安全管理制度；(15)意外伤害保险制度；(16)安全检举和控告制度等。5.3.2.技术管理方面(1)关于施工现场安全技术要求的规定；(2)各专业工种安全技术操作规程；(3)设备维护检修制度等。5、 钢结构工程施工项目合同管理 6.2施工项目合同管理的内容6.2.1.建立健全施工项目合同管理制度，包括合同归口管理制度；考核制度；合同用章管理制度；合同台账、统计及归档制度等。6.2.2.经常对合同管理人员、项目经理及有关人员进行合同法律知识教育，提高合同业务人员法律意识和专业素质。6.2.3.在谈判签约阶段，重点是了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料；监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生；组织配合有关部门做好施工项目合同的鉴证、公证工作，并在规定时间内送交合同管理机关等有关部门备案。6.2.4.合同履约阶段，主要的日常工作是经常检查合同以及有关法规的执行情况，并进行统计分析，如统计合同份数、合同金额、纠纷次数、分析违约原因、变更和索赔情况、合同履约率等，以便及时发现问题、解决问题；做好有关合同履行中的调解、诉讼、仲裁等工作，协调好企业与各方面、各有关单位的经济协作关系。6.2.5.专人整理保管合同、附件、工程洽商资料、补充协议、变更记录及与业主及其委托的监理工程师之间的来往函件等文件，随时备查。合同期满，工程竣工结算后，将全部合同文件整理归档。6.2.6.施工项目合同的两级管理施工项目合同管理组织一般实行企业、项目经理部两级管理。(1)企业的合同管理企业设立专职合同管理部门，在企业经理授权范围内负责制定合同管理的制度，组织全企业所有施工项目的各类合同的管理工作；编写本企业施工项目分包、材料供应统一合同文本，参与重大施工项目的投标、谈判、签约工作；定期汇总合同的执行情况，向经理汇报，提出建议；负责基层上报企业的有关合同的审批、检查、监督工作，并给予必要地指导与帮助。(2)施工项目经理部的合同管理1)项目经理为项目总合同、分合同的直接执行者和管理者。在谈判签约阶段，预选的项目经理应参加项目合同的谈判，经授权的项目经理可以代表企业法人签约；项目经理还应亲自参与或组织本项目有关合同及分包合同的谈判和签署工作。2)项目经理部设立专门的合同管理人员，负责本部所有合同的报批、保管和归档工作；参与选择分包商工作，在项目经理授权后负责分包合同起草、洽谈，制定分包的工作程序，以及总合同、变更合同的洽谈，资料的收集，定期检查合同的履约工作；负责须经企业经理签字方能生效的重大施工合同的上报审批手续等工作；监督分包商履行合同工作，以及向业主、监理工程师、分包单位发送涉及合同问题的备忘录、索赔单等文件。6、 钢结构工程施工项目风险管理 7.1.1.风险原因(1)自然风险自然力的不确定性变化给施工项目带来的风险，如地震、洪水、沙尘暴等；未预测到的施工项目的复杂水文地质条件、不利的现场条件、恶劣的地理环境等，使交通运输受阻，施工无法正常进行，造成人财损失等风险。(2)社会风险社会治安状况、宗教信仰的影响、风俗习惯、人际关系及劳动者素质等形成的障碍或不利条件给项目施工带来的风险。(3)政治风险国家政治方面的各种事件和原因给项目施工带来意外干扰的风险。如战争、政变、动乱、恐怖袭击、国际关系变化、政策多变、权力部门专制和腐败等。(4)法律风险法制不健全、有法不依、执法不严，相关法律内容变化给项目带来的风险；未能正确全面的理解有关法规，施工中发生触犯法律行为被起诉和处罚的风险。(5)经济风险项目所在国或地区的经济领域出现的或潜在的各种因素变化，如经济政策的变化、产业结构的调整、市场供求变化带来的风险。如汇率风险、金融风险。(6)管理风险经营者因不能适应客观形势的变化、或因主观判断失误、或因对已发生的事件处理不当而带来的风险。包括财务风险、市场风险、投资风险、生产风险等。(7)技术风险由于科技进步、技术结构及相关因素的变动给施工项目技术管理带来的风险；由于项目所处施工条件或项目复杂程度带来的风险；施工中采用新技术、新工艺、新材料、新设备带来的风险。7.1.2.风险的行为主体(1)承包商企业经济实力差，财务状况恶化，处于破产境地，无力采购和支付工资；对项目环境调查、预测不准确，错误理解业主意图和招标文件、投标报价失误；项目合同条款遗漏、表达不清，合同索赔管理工作不力；施工技术、方案不合理，施工工艺落后，施工安全措施不当；工程价款估算错误、结算错误；没有适合的项目经理和技术专家，技术、管理能力不足造成失误，工程中断；项目经理部没有认真履行合同和保证进度、质量、安全、成本目标的有效措施；项目经理部初次承担施工技术复杂的项目，缺少经验，控制风险能力差；项目组织结构不合理、不健全、人员素质差、纪律涣散、责任心差；项目经