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第一章 人力资源管理概述企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作 美国知名管理学者托马斯.彼得斯猎人的狗力资源管理猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这样情景，讥笑猎狗说：“小的反面跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。于是，猎人在狗市场上相中了几条好猎狗，经过一段时期的强化培训后，准备上山打猎。并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到5根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五、六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少。所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小。那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门，就专门去抓小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”猎狗说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的却帮助能力差的，让他们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好。回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓好的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的领导就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？于是猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出论功行赏的规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都各自奋勇向前，努力去完成猎人规定的任务。一段时间后，有一些猎狗终于按猎人规定的数量达成了目标。这时，其中有一个猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。锦程集团公司位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论在绩效，还是在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。它从一家小型软件开发公司，迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司，发展之快，令人目不暇接。这自然引起企业界及传媒的关注。在最近该集团举行的有关其跨世纪发展计划的新闻发布会上，集团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。当被问及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程博士莞尔一笑，侃侃而谈。任董事长说，我们的秘诀无它，无非就是“重才”二字。本企业管理哲学的核心，就是视其人力资源为其成功之本。尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。这里所说的才能，既可是专业技术性的，也可是综合管理性的，任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟堂君门客三千，刘备三顾茅屋，千古美谈。具体说来，重才体现在我们的“八才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才和奖才。任先生进一步解释道：引才，就是通过一切渠道来吸引人才。识才就是要有伯乐的眼力。我们决不单凭学历、证书来定取舍。应聘者都要经过认真的测试和考评，进行初选，然后还要经历半年的试用实习期，才做出录用决策。容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者 ，怀公正之心。用才是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而浪费。育才就是对人才不仅要使用，还要教育培养，使其长处和潜能得到进一步发扬和开发，弱点得以补足与纠正。信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其创造性。任先生说，既然录用时筛选甚严，就应充分信任。他特别提到他十分欣赏的美国成功企业之一的惠普公司，作为使命说明书中的第一要义：“我们坚信我们的每一位员工，都是会自觉地尽力做好自身的工作的。”护才刚指爱护人才，保护其合法权益不受损害，并慎于惩罚，教育鼓励为主，允许犯错误，改了就好。最后是奖才，这不仅指本公司对员工的所付薪酬要维持在全行业最高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能与其所值与所献一致。任先生含笑说道：能广纳天下之英才而用之，此实人生之至乐也。为了强调人力资源，即员工队伍对企业的重要性，任董事长举出60年代美国电机业两大巨头，即“通用电气”（GE）与“西屋”公司（WH）同时进入喷气航空发动机制造业而结果迥异的例子。通用电器公司是购并了一家现成的发动机制造公司，在资金、设备上给予大量投入，但人力上却基本使用原班人马，结果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大喷气发动机制造商之一。西屋公司也未吝资本，但却在一新址上另建新厂，招收人马，企图开启新机，结果却血本无归，铩羽而退。这说明了一支训练有素，经验丰富的人才队伍之重要。见多识广的任董事长在结束其经验之谈时，引用了美国一位很成功的大企业家所说过的一句壮语，给人以极深刻的印象与启迪。这位著名的企业家说过：“你把我公司全部资产全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要五年，就准能把所失去的一切完全恢复。”现代的与传统的管理学的一个显著区别在于；是否承认人力资源在经济发展中的关键作用。经过多年的研究，芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者西奥多.T.舒尔茨（T.T.schultz）在50年代末、60年代初提出了人力资源本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长的源泉之难题，解开了当代富裕之谜。当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点。经济学家认为，土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家发展之根本。第一节 人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念1、人力资源的基本概念资源是“资财的来源”（辞海）。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。（1）自然资源：（2）资本资源：（3）信息资源：（4）人力资源：它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。2、人力资源的构成人力资源由数量和质量两个方面构成。人力资源数量又分为绝对数量和相对数量两种。人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动的劳动态度。3、人力资源的分类有关专家提出了一个新的分类方案，即将企业的人力资源分为：（1）非熟练工；（2）熟练工；（3）技工；（4）职员；（5）专业管理人员；（6）工程技术人员；（7）主管人员。这种分类方法有以下优点：它以企业可供开发利用的人力资源客观状况作为统计对象，其数据可以更准确地显示企业、地区及国家的经济实力潜力；它清楚地显示了各类人员的职业特点，能更好地为制定宏观与微观人力资源设计及政策服务；它可以更多地反映企业的组织和技术方面的变化。二、人力资源的特征第一，人力资源具有能动性。第二，两重性。既是生产者 ，又是消费者。第三，时效性。第四，再生性。第五，社会性。第二节 人力资源在经济发展中的作用经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素，新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键。由于这两个因素是与人力资源的质量密切相关的，因此，一个国家经济发展的关键则在于如何提高人力资源质量。表1-1不同发展程度国家、地区的人力资源情况与经济发展的对比情况分类高度发达国家中上等发展中国家中下等发展中国家低等发展中国家典型美国韩国泰国坦桑尼亚中国人均国民生产总值（美元）1984036001000160750(1997)人均国内生产总值国际比较值100241162.6小学入学率（%）100101956697.2(1992)中学入学率（%）9888284初中79.4，高中43.1(1992)大学业入学率（%）6036204(1997)每万人口中医生数量（人）218.61.63839.87(1987)每万人口中护士数量（人）14317141.2出生时平均预期寿命（岁）76706553男76.6，女80.3(1992)第三节 人力资源管理一、现代管理的中心任务是对人的管理1、现代管理是以人为中心的人本主义管理。2、管理的基本任务是对资源的有效配置。3、管理是通过他人把事情办发。二、人力资源管理1、人力资源管理的意义人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。就组织而言，就员工。在组织中，人力资源开发与管理需要处理的管理范畴，可以分为四个部分。如图1-2。素质工作工作报酬人人人匹配需要匹配 要求 （1）人与事的匹配。（2）人的需求与工作报酬的匹配。（3）人与人的协调合作。（4）工作与工作的协调合作。（5）人力资源管理的基本功能。（1）获取。（2）整合。（3）奖酬。（4）调控。（5）开发。以上五项基本职能是相辅组成，彼此互动的。值得注意的是，职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据。所以起着核心作用。（20页图表）三、从传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历程1、传统的人事管理。（1）传统的人事管理活动内容。（2）传统人事管理工作的性质。（3）传统人事管理在组织中的地位。2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别现代人力资源管理与传统人事管理的最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。现代人力资源管理与传统人事管理的第二个重要区别是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。现代人力资源管理与人事管理的第三个重要区别是：人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。关于这一点，我们可以通。现代人力资源管理与人事管理的另一个重要区别是：人力资源管理对员工实行人本化管理。还有一点需要说明的是，现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为人力资源开发与管理专职人员的责任，并且，直线经理已成为人力资源开发与管理的主要责任者，人力资源开发与管理专职人员的责任在于辅助直线经理的做好工作。他们二者的区别可用表1-4说明。表1-4 直线经理与人力资源管理专职人员的分工职能直线经理的活动与责任人力资源管理专职人员的责任确保提供职务分析的有关信息；人力资源计划与组织战略的协调与均衡；直接参与面试；决定人员的录用与分配。职务分析书的编写；人力资源规划的制定；做好招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的发布、人员体验、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等等。）开发组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导、帮助员工设计个人发展计划制定员工培训计划；为员工培训提供服务（如场地、器材、资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）培训报偿直接负责员工绩效评估、工资、奖惩制度及其他激励措施的实施绩效评估方法与制度的确定；工资、福利制度的制定；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需求服务整合组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与处理；信息的收集与反馈沟通制度的制定；沟通渠道的畅通保障；部门间的协调；信息的处理；企业文化的传播；员工组织同化工作的开展；员工档案的管理调控劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策员工调控政策的制定；直线经理调控决策的审核与贯彻；对直线经理实行调控；为离退员工提供咨询和服务。直线经理对人力资源开发与管理的职责加强了，人力资源开发与管理部门的战略地位提高了，它更多地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与监督，更多地为直线经理提供人事服务。案例1-1汇丽集团与人力资源开发1994年，汇丽集团公司有1500多名员工，下设10个分厂，1个研究所，14个中外合资公司，2个运输公司，3个专业工程公司以及在全国各地的180家直属经销公司，年总产值7亿元，其中，工业产品销售收入达5.76亿，利税总额为1.4亿，固定资产总值为1.1亿。汇丽集团公司已进入中国500家最大工业企业和中国500家最佳经济效益工业企业的行列，并被上海市定为高新技术企业和上海95家现代企业制度试点单位之一。早在1984年，公司领导就意识到企业的竞争归根结 底是人的竞争，人是企业发展之源泉。公司领导认为：“引进的10人中，只要有一人可派用场，还是值得的。”自1983年公司引进第一个大学生后，公司就体会到人的作用。从1984年开始，公司每年均要引进大批高层次的人力资源人才，且每年均在递增。到1994年为止，共引进专业技术人员200多名，科技人员的比例从原来的0.3%跃升到20%。与此同时，企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例递增。公司领导坚信，要事业，先要家，安居乐业。高层次的人力 资源被吸引到企业后，公司在生活上给他们更多的关怀。对引进人员进入企业后的一系列事务。如户口、粮油关系、子女转学、爱人工作的安排，企业负责“一揽子”解决。特别是，在住房非常困难的情况下，企业挤出资金，专门建造小楼，花高价买商品房给引进人员和科技人员特殊优待。1994年企业又以优惠的房价引进了一位博士。在短短的几年中，公司共为工程技术人员解决了70套住房。公司不但为科技人员解决生活上的困难，而且在工作上给予支持。公司千方百计为科技人员提供科研条件，鼓励他们大胆进行科研活动。公司领导还定期召开座谈会，倾听技术人员对公司的意见，给具有高、中级职称的人员分别予以享受部、科级待遇，每年评选最佳科技人员，对有特殊贡献的人员给予重奖。公司规定，科技人员开发出新产品，享受三年内不少于销售额0.5%的奖励。政策对头，员工就有了积极性。公司下属的多彩涂料厂一位工程师为降低多彩涂料的成本，节约外汇，经反复实验，成功地研制出了替代进口的原料，仅四个月就为企业提高效益140万元。该厂设备科的一位高级工程师为增加多彩涂料的流水线，节约资金70多万元，使公司的多彩涂料从日产3万吨猛增到80万吨，并荣获上海市技术改造优秀项目，他本人还获得国家级特殊贡献的科技人员的称号。公司十分重视现有高层员工的培训，重视他们的业务进修和视野的拓宽。公司派他们到各类培训班学习，派他们到有关院校、研究所进修，派他们到成功的大企业学习参观，让他们参加项目引进、技术引进的谈判与论证。公司领导还有一条信念：“汇丽使用的干部，不讲资格，不讲年龄，不分进企业的先后”，只注重能力的发挥，以及能力发挥与企业形象、企业文化和企业效益间的关系。公司总质监师是1993年引进的一名硕士研究生，他进公司不久，公司就根据其实际能力，吸收他为董事会成员，并任命为公司副总经理，主要分管生产及产品质量。他制订的部门管理标准，明确质监、检测中心的职责，并着重对所属分厂的产品质量和质量管理进行不定期抽查，控制有可能损害汇丽形象的产品；他还制订了“用户信息反馈处理程序”。硬是把汇丽产品的质量抓到实处。1994年公司被评为“上海市用户满意企业”。思考题1、通过本案例，你对人力资源在组织的生存与发展过程中的作用有何认识？2、汇丽公司的每一项措施具有什么样的意义？试给予分析和评论。案例1-2福临汽车配件股份有限公司福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临泊车修配站。老博懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40，30和30。乔国栋是董事长兼总经理。但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总,他手下还有位生产厂长,叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的，老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管在本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动 ，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干的好坏，对全厂工作很重要。”郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的报怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励，惩罚，招聘，辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才”“我不喜欢她一这就够了。”电话到此给挂断了。郭主任把这事向刘厂长作了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任你关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作。郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。思考题1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？3、郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？4、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？第二章 人力资源规划成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。本章将讨论人力资源规划的基本概念与内容，叙述人力资源规划的基本程序，探讨人力资源需求与供给的预测方法，说明人力资源规划的编制。苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。第一节 人力资源规划的基本内涵一、人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。从这个定义我们可以看到：（1）人力资源规划是以组织的战略目标为依据的（2）组织战略目标的变化则必将引起组织内外人力资源供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进行分析预测，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。（3）一个组织应制定必要的人力资源的措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。（4）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。二、人力资源规划的作用1、人力资源规划对组织的贡献。2、人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献。三、人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源规划所属业务计算包括人员补充计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。表2-1 人力资源规划及其各项业务计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：如扩大、收缩改革、稳定总体步骤：（按年安排）如完善人力资源信息系统等总预算：XXX万元人员补充计划类型、数量对人力资源结构及绩效的改善等人员标准、人员来源、起点待遇等拟定标准、广告宣传、考试、录用招聘、选拔费用：XX万元人员使用计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利人员接替与提升计划后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标选拨标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置略职务变化引起的工资变化教育培训计划素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证略教育培训总投入、脱产损失评估与激励计划离职率降低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职率、雇用关系改善、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序等略安置费、人员重置费第二节 人力资源规划的基本程序人力资源规划的主要过程可分四个阶段。1、 调查分析准备阶段。2、预测阶段3、制定规划阶段4、规划实施、评估与反馈阶段在评估时，应考虑以下几上问题：（1）人力资源规划者与提供数据和使和人 资源规划的人事、财务等各业务部门经理之间的工作关系。（2）有关部门之间信息沟通的难易程序；（3）决策者对人力资源规划的重视程序，以及决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。第三节 人力资源需求预测一、人力资源需求调查一般调查应包括以下项目。（1）组织结构设置、职位设置及其必要性；（2）现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；（3）未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况；二、人力资源需求预测方法人力资源需求预测一般可分为两大类；主观判断法与定量分析预测法。1、主观判断法德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程序来选择双个专家。德尔菲法常用于短期（一年内）预测问题，许多组织由于利用这种方法而大获成功。要使用这个方法应注意以下问题。（1）要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够作出判断，例如，人员安排情况和生产趋势。（2）所提出的问题应该是他们能够答复的问题。（3）不要求精确。允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程序；（4）尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题；（5）保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义；（6）向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。2、定量分析预测法定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、较为简便的方法有以下几种。（1）工作负荷法。例1某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：0.5,2.0,1.5,1.0小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量），如表2-2所示。表2-2 某新设车间的工作量估计 时间工作第一年第二年第三年工作1工作2工作3工作412000950002900080001200010000034000600010000120000380005000第三步：折算为所需工作时数，如表2-3所示。表2-3 某新设车间的工作时数估计 时间工作第一年第二年第三年工作1工作2工作3工作4600019000043500800060002000005100060005000240000570005000（2）趋势预测法。这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。2某公司，已知过去12年的人力数量如表2-4表2-4 某公司过去12年人力数量年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930（3）多元回归预测法。第四节 人力资源供给预测人力资源的供给，包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。对于内部人力资源，不仅要研究现有人员的情况，更要预测在将来某一时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存在多少人力资源可供利用。人力资源供给预测方法可分为主观判断法与定量分析法。常用的主观判断法有人员替代法与人员继承法，常用的定量分析法有马尔柯夫转移矩阵法。1、主观判断法（1）人员替代法。（2）人员继承法。表2-7 人员替代法与人员继承法的差异比较因素人员替代法人员继承法时间拟晋升者计划的重点行动计划灵活性所必需的经验候选人的评估012月绩效最佳的候选人发现本单位或本部门（直系）继承人非正式的报告受限于人力资源规划，实际操作时灵活性较大每个管理者必须具备本职工作经验和人事管理经验观察候选人在该工作一段时间的绩效1236月最有潜力的候选人发现能胜任各种职位的人才每个人均有各自的计划与目标人力资源规划本身就比较灵活，更多考虑员工多方面发展管理者们共同计论后再作决策，个人不必具备各方面的经验评估候选人各方面的工作能力表2-8 人员继承表职位名称：总经理姓名晋升顺序现职绩效晋升潜力张国华1销售经理HPPN刘晓2生产经理HPPS屠德明3人事经理HPPL朱丽兰4财务经理LPR2、定量分析法马尔柯夫转移矩阵法。这一转移模型可用以下公式来描述。例3某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S），会计员（J）。其初始人数和转移矩阵见表2-9A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所。20%的人退出；有70%的经理仍在原职，10%的人成为合伙人，20%的人离开；有5%的高级会计师升为经理，80%仍在原职，5%的人降为会计员，10%外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量，如表2-9B所示。表2-9 用马尔柯夫转移矩阵法预测某公共会计事务所内部人员供给初始人数PMSJ离职4080120160PMSJ0.80.1/0.70.05/0.80.15/0.050.650.20.20.10.2B初始人数PMSJ离职408012016032800056600096240061048161232合计406212011068除马尔柯夫转移矩阵法外，还有其他定量的方法来预测人力资源供给，如基于马尔柯夫转移矩阵的计算机仿真技术、时间序列法、线性规划法等。以上我们讨论的是组织内部人力资源供给的预测，对于组织外部人力资源供给预测，以下因素需要在预测时予以考虑。（1）本地区人口总量与人力资源率。（2）本地区人力资源的总体构成。（3）本地区的经济发展水平，它决定了对外地劳动力的吸引能力。（4）本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。（5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影人力资源的供给。（7）本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般说来，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。（8）本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。（9）本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。（10）另外还有许多本地区外的因素对当地人力资源供给有影响，如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等。第五节 人力资源规划的编制人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：基础性的人力资源规划（总规划），业务性的人力资源行动计划。1、基础性的人力资源规划基础性人力资源规划一般应包括以下几个方面：（1）与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；（2）有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；（3）内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测；（4）人力资源净需求。表2-10 人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1、年初人力资源需求量2、预测年内需求之增加3、年未总需求12020140140-140140-20120120-120120-120内部供给4、年初拥有人数5、招聘人数6、人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他7、年底拥有人数1205203152-1051405276174-118140-284186-112120-191153-101120-17314-103净需求8、不足或有余9、新进人员损耗总计10、该年人力资源净需求-35338-22628-8210-19423-17320表2-11 按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）1现有人员2，计划人员3余缺预期人员的损失11本期人力资源净需求4调职5升迁6、辞职7退休8辞退9其他10合计1高层主管2部门经理3部门管理人员合计2、业务性的人力资源计划（1）招聘计划包括：（2）升迁计划。（3）人员裁减计划包括：（4）员工培训计划包括：（6）人力资源保留计划。（7）生产率提高计划包括。案例2-1关西铝业公司位于西北地区的关西铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一个偏远的小地方。离最近的小城公里，离最近的中型城市160公里，离最近的大城市足有750公里。因其地理位置偏僻，该炼铝厂只能依靠有限的当地劳动力。在1991年至1992年间，员工纷纷自动辞职，其人数超过该厂历史上任何时期。在这期间，公司为满足对人员配备的要求，公司人事部匆忙招聘了大量的新雇员。由于当地劳动力的缺乏，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另外，招聘人员的结构也不合理，如单身员工过多，易迁徙的员工过多等。经常出现很多员工员工作了几个月就辞职而去，人事部门刚招聘来一名雇员顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。人事部门重点放在招聘工作，为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳定。任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对劳动力的质量与数量需求的满足。由于工厂对人员需求的估计不准确，常常造成人力供需矛盾，影响工厂的生产。在制定某一生产计划时，管理人员大约提前10天准备人员配备表，对打算辞职和因故缺勤者进行估计。他们从人员配备表中看出人员短缺的程序，并根据该表提出本部门下周的新员工需求。然而，对招聘某些人员的提前期（如销售人员）的处理上颇感麻烦，因为如在当地招聘，至少要两周，常常是三周；如在较远的地方招聘，则需三个月。而生产部门却要求人事部在两周之内发现并招聘到新员工。这个时间问题成为生产部门与人事部门关系紧张的主要原因。为此，公司聘请有关专家进行了调查，寻找员工离职的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。该厂始建于50年代。当时，要使工厂投产并正常运转，必须攻克相当大的技术难关。随着工厂的发展，纯技术观念也在各层次的管理人员中广为流行。这种传统认识在主要技术问题解决以后仍然持续了很长的一段时间，其影响之一是人事部仅仅被视为配备人员的和产辅助部门，人事管理中的问题也被认为远不如生产经营中的问题重要，只是在影响了生产时，人们才对人事管理问题有所重视。专家调查表明，该公司的一些工作是在闷热、脏乱的工作环境下进行的；并且由于企业效益不好，员工收入较低。另外，员工的生活条件也相对较差，因历史欠债较多，住房成为一大难题；工作结束之后又缺少应有的娱乐活动，使生稍大枯燥乏味。这些都使员工感到不满而人心不稳。要提高工人对工作的满足感，其手段之一是提高居住区社会生活方面的吸引力。在这方面，公司管理者所能做的却很少。对公司内部的工作环境，他们也难做多大的改善。他们认为，在短期内，工作条件是变不了的；只有经过较长时期，并通过昂贵的技术革新，才可能改变工作条件。实际上，公司在清扫、更新休息和保健设施、发放娱乐费、改善居住条件和工厂交通条件等方面是做过一些努力。这些变化虽然减少了员工对工作的不满情绪，但却没有提高对工作的满