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企业管理自诊自查手册 164 目 录第一篇 如何进行企业诊断 管理人员与问题意识 经理们必须思考的管理问题 企业诊断是企业管理的经常性任务 实例：如何诊断一个企业的整体管理水平 企业诊断报告标准表格 如何进行部门诊断：通用部分 如何进行部门诊断：生产计划 如何进行部门诊断：制造部 如何进行部门诊断：品管部 如何进行部门诊断：设计部 如何进行部门诊断：销售部 如何进行部门诊断：采购部 开发部诊断要点 生产部门诊断要点 设备动力部诊断要点实例：企业常见病症一览表第二篇 企业自我诊断打分表 企业管理自检、检查表使用方法介绍 企业诊断概述及使用说明 企业概况 诊断检查表 诊断检查表使用说明 人力资源管理 诊断检查表 诊断检查表使用说明 生产调度管理 诊断检查表 诊断检查表使用说明 制造管理 诊断检查表 诊断检查表使用说明 品质管理 诊断检查表 诊断检查表使用说明 销售管理 销售部诊断检查表 诊断检查表使用说明 采购管理 诊断检查表 诊断检查表使用说明 技术开发管理 诊断检查表 诊断检查表使用说明 仓储管理 诊断检查表 诊断检查表使用说明 设备管理诊断检查表诊断检查表使用说明财务管理 诊断检查表 诊断检查表使用说明 质量体系检查与打分表第三篇 企业自我诊断检查表 企业自我诊断检查表的使用方法企业自我诊断与分析实例生产经理自我诊断检查表品质经理自我诊断检查表（一）品质经理自我诊断检查表（二） 进料 制程 成品 客户投诉 实物样品 计量设备 制度、文件及其它技术开发经理自我诊断检查表营销经理自我诊断检查表（一） 战略问题 法律及相关问题 目标市场 市场竞争分析 市场机会 分配渠道 营销研究 产品 价格 推广组合 内部管理 营销经理自我诊断检查表(二) 物流控制经理自我诊断检查表 财务经理自我诊断检查表 信息经理自我诊断检查表 质量管理体系经理自我诊断检查表 管理人员自我诊断检查表(中高层) 管理人员自我诊断检查表(基层) 部门工作检查表 企管人员工作检查表 企管人员巡(抽)检记录表 厂区现场巡查检查表 干部管理得失分析表 企业文化诊断调查表 企业文化诊断要点 选择题 给分题是非题第四篇 企业自我诊断人员诊断表 企业整体情况诊断检查表 产权机制 企业发展战略 营销战略组织机构及运行考核与激励机制人力资源管理品质部诊断检查表技术部诊断检查表财务部诊断检查表质量管理体系诊断检查表实例：企业诊断人员生产调查、研究切入外聘企业诊断人员的市场价值分析企业诊断人员须知 心态 企业诊断人员工作要求 企业诊断人员工作的特点 企业诊断人员工作注意事项企业诊断人员工作十要十不要企业诊断人员的100个“管理难题”实例：外聘企业诊断人员工作计划 管理培训计划 管理培训计划三个阶段说明 培训方式、要求及原则 绩效考核办法检讨第五篇 诊断报告实例 报告的重要性诊断报告实例：浙江温州某小型服装厂诊断报告实例：江苏某民营机械厂诊断报告实例：上海某大型贸易公司（国营）企业文化诊断报告 诊断方式 座谈会、研讨会主题 员工心目中的x x贸易 问卷统计 诊断结果启示 对策 诊断报告实例：品质管理诊断报告实例：技术开发附录 企业自我诊断工具 企业诊断的资料收集和诊断 企业诊断工具箱：部分诊断工具 如何提出建议和解决方案 企业问题诊断与对策方案报告撰写的步骤 企业诊断方案实施中的常见问题 企业诊断的角色 企业诊断的检验单 企业诊断工作的几个层次企业诊断中的沟通策略 第一篇 如何进行企业诊断 拥有问题意识、带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。 管理人员与问题意识 很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为，但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。 作为管理人员自己却又常常会喊冤!在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。 问题意识是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性的窗口在那里，于是“不断超越自我”、“超越现状”就成了一句空话。 本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安理得的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题! 我们曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打磕睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。 没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢?于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。 换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。 管理人员是一个企业的责任终结者，他(她)当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”!为了能面对所有的问题，他常用的方法就是将问题从源头处理掉。于是，你可以看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。 经理们必须思考的管理问题 那么，具有问题意识的老板、总经理们的问题又是什么呢? 逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢?我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展? “冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，其关键就在于：是否处于良性循环?! 所以，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必须时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢?我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展?我的企业是否处于良性循环之中? 企业诊断是企业管理的经常性任务 站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，你用什么样的方法和手段去知道你的企业是否处于良性循环之中?你用什么样的方法和手段去了解、把握、控制你的企业的现状和发展的苗头呢?其中的关键一步就是了解自己的企业、把握自己的企业，就是做企业诊断。 一个人需要不时去医院做身体检查，一台贵重的设备也需要做定期的保养与维护，同样，一个企业更应该做定期的企业诊断因为她比一台设备更贵重、因为她会涉及很多很多的人!于是，企业诊断便成了企业管理的一项经常性的任务，尤其是随着企业规模的扩大，老板、总经理们更是“高处不胜寒”，如何科学、有效地诊断自己的企业、准确地把握本企业的问题，就成为一个非常复杂的问题了。 实例：如何诊断一个企业的整体管理水平 如何诊断一个企业的整体管理水平呢?请读者先思考一下本问题可能的答案后再阅读以下内容： 1组织架构的合理性、文件化5 2管理硬件即办公设备的应用程度； 3管理人员的文化水平(整体)； 4企业文化的良好程度(是否积极向上，富有合作、团队精神等等)； 5现场物流的运作良好程度(“5S”推行好坏程度)； 6管理软环境：法制化、制度化、规范化程度； 7现代管理技术：目视看板、IE工程、IT信息技术推行、工业自动化等的应用程度； 8企业主老板的管理经营理念及思想； 9人员流失率，客户满意度。人员流动率是否居高不下? 10老总每天是否忙于日常事务，还是已经从日常事务中抽身出来，思考公司的发展策略? 11公司是否要经常加班? 12顾客是否经常投诉、退货等? 13公司上下是否形成一个团队，还是各自为政，勾心斗角? 14管理人员中的学历、经历、概况； 15企业整体形象； 16企业最高领导人对自己企业现状的评价与认识； 17企业高层会议的组织与效果； 18企业关键中层人物对上级的认识与评价、对企业现状的认识与评价，对相互部门的认识与评价； 19企业制度的执行状况(抽查)。 企业诊断报告标准表格 “师傅带进门，修行靠自己”，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可以比较简单关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了! 举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题点就草草了事。而没有包括资料分析、调查研究结果在内的“问题点描述”，如你有足够的资料支持你的问题点吗?那问题真的成立吗?实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析”、建议对策在内的。不然，就会出现“上司不支持自己的工作或不采纳自己的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。项次问题点问题点描述原因分析对策1234 如何进行部门诊断：通用部分1你部门工作开展中受制于他部门的问题有哪些?2你觉得你部门的工作有哪些可以改进?3你如何看待你的公司，其优点、缺点分别是什么?4你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么?5你认为公司的改革应从何处下手?或应从哪些方面下手?6有哪些指针可以说明你部门工作的绩效?这些指针有统计报表吗?7你认为可以用什么指针去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况?8你对你部门的管理工作打分多少?原因何在?9在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事?10你如何考核自己的部属?有哪些指针?11你希望顾问公司可以为你做些什么?12设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”? 如何进行部门诊断：生产计划13订单变更频繁吗?一个月有几次?14急单，插单多吗?15交期达标率有统计吗?如没有统计，你感觉约为百分之几?16欠料状况严重吗?哪些物料经常影响生产计划?是外购件还是厂内生产件?或是委外加工件? 17制造部能按计划生产吗?不按计划的原因是什么? 18库存数量准确吗?这些类似资料会影响生产计划吗? 19你如何控制生产进度?有什么报表供你控制进度吗? 20. 你有进度跟踪表吗?格式如何? 21你有召开生产协调会吗?参会单位有哪些?谁主持?多少时间召开一次?主要处理些什么问题? 22各工序、各机台有标准产能资料吗?你如何确定一个新接订单的完成日? 23你会用到物料清单吗?怎么用法(做何用处)? 24影响交期的主要问题有哪些? 25生产计划是否能与销售计划相适应? 26如何协调产、供、销同步运营? 27生产计划部与生产计划部有何异同点? 28生产计划部主要运营指针有哪些? 29生产计划部的内部主要工作流程是什么? 30是否能制定合理的季度或月或周生产计划表? 31是依据订单来作出生产计划还是其它? 32交期达标率为多少? 33是否经常存在时而加班加点，时而停工待料? 34如何解决旺季时生产能力不足的情况? 35是否有完整的BOM(物料清单)? 36人员流失率为多少? 如何进行部门诊断：制造部 37你部门有按计划完成任务吗?达标率有统计吗? 38有延期完成时，原因主要有哪些?关系到哪个部门? 39欠料严重吗?常欠什么料?由何单位提供的料欠得较多? 40各工序、机台及人员有工时标准吗? 41用料标准是哪个部门拟定的?超耗后如何处理? 42你的部属对所从事的工作都熟悉吗?新手来了有无教育训练? 43生产所需的资料齐备吗?它们有影响生产吗?是哪种资料最容易影响你的生产进行? 44你对计划部门的工作满意吗?他们的计划经常调整吗?有没有影响到你的部门的生产效率? 45你对配料、送料(发料)的物料管理单位有何期望?他们怎么做可以让你更满意? 46你最希望得到哪些部门哪些方面的支持和配合?为什么? 47遇到欠料怎么办? 48如何填制生产命令单? 49产能不足于完成生产计划时怎么办? 50供应欠料如何协调生产工作? 51因质量问题影响生产，怎么办? 52如何控制制造成本? 53员工不服从命令或班组未按生产计划投产怎么办? 如何进行部门诊断：品管部 54你认为出货到客户的产品品质好吗?为什么?客户退货率资料如何? 55你认为出货到客户的产品品质有保障吗?为什么? 56你认为目前(现有)的品质检查管制点设置合理吗?哪个工序还应该设管制点?哪个已设管制点的可以撤消? 57影响贵公司产品品质的有哪个几个关键工序?它们有什么问题? 58你认为那些应该进行管制的工序环节得到了有效管制吗? 59你认为检查人员都可以胜任其工作吗?有标准吗?他理解吗?你如何保证品管人员既有标准，懂标准，又确实按标准执行? 60你认为各工序的不良品率现状合理吗?不良品率有统计吗? 61生产环节不良品有影响到生产进度吗? 62你如何处理品质异常?有无进行专门跟踪(处理跟踪)? 63你有办法督促相关单位改进品质吗?若有，你的方法是什么?若无，你认为原因何在?将来怎么办比较好? 64有无文件化的品管组织及隶属? 65有无文件的各品管人员职责分工及隶属? 66所有品管人员有无专业培训上岗，有无相应记录。 67有无文件化品管权限，例如货物通行判断权。 68品管资料建立及归档管制。 69组织有无文件化的奖惩制度，工作的有无纳入薪资。 70有无文件化进料检验标准。 71进料检验标准有无明确规定所参考资料及物品，例如样板、BOM表、订单等。 72当材料本厂无法验证时有无购入材料的材质证明或处检。 73有无文件化规定进料验收异常处理的程序。 74进料验收记录是否准确、明确及归档保存。 75进料放形的权限有无明确规定? 76检验状态标示有无区分及执行。 77有无制程作业标准且完整、完善。 78有无制程检验的标准完整、完善。 79有无明确制程检验流程即各质量控制点。 80有无制程检验记录且真实可行。 81有无文件化制程异常处理的程序。 82制程中的半成品放行权有无明确规定? 83有无文件化，制程中检验状态标准及区分且执行。 84有无相关品质问题及统计分析。 85有无成品检验的规定及验收标准。 86有无文件化规定成品异常处理程序。 87有无文件化规定成品的标示处理及确定执行。 88有无成品出货检验记录且记录方法。 89有无有效防止成品漏检的方法。 90有无文件化规定成品出货放行的权限在某人、某级别。 91各检测设备的精确及所需精度有无明确规定。 92各品质检验流程有无明确规定所使用仪器名称。 93检测设备有无定期校正? 94检测设备操作书是否完整。 95检测设备管理记录是否完整。 96有无完整的质量保证体系(从设计一出货一售后服务)。 97整体管理架构是否完整，各级管理职能是否明确。 98是否以文件形式规定质量方针或质量目标(量化)且为员工所理解。 99各相关质量保证单位有无对质量记录的收集、发放、借阅。 100产品生产过程中各产品的状态有无标识并有追溯性。 101. 客户抱怨处置是否及时，有无对客户进行客户满意度调查。 102生产前有无完善的品质计划，尤其对特殊的产品有无特别的规定。 103公司有无对品质成本进行识别，并做相应核算。 104客户之要求有无被相关质量问题人员知道。 105各相关人员有无岗位培训，且考试通过方可上岗，有无相应记录。 106有无对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施。 107公司有无有助于质量提升的5S、QCC、FMEA等活动。 如何进行部门诊断：设计部 108有无文件化的组织结构及隶属。 109有元文件化的设计人员职责及权限。 110设计人员有无文件化资格要求。 111设计人员上岗前是否经过培训并留存相应记录。 112有无文件化奖惩制度，其绩效有无与薪资挂钩。 113设计现有工具及仪器设备能否满足设计需要。 114设计人员编制及专业技术经验能否满足设计要求。 115有无外界资料及培训，学习以提升设计开发人员能力。 116有无相关部门提供该设计部相应市场调查状况，以利新产品开发。 117有无文件化设计过程控制程序。 118有无设计策划(计划)及实现如计划活动实施相关人员及职责规定。 119在设计计划或程序中有无文件化接口说明。 120有无明确的设计输入表，输入表有无确定合同要求及法规要求。 121设计输出有无一一满足输入的要求。 122设计各阶段有无评审，评审有无参照合同要求及相关法规。 123在设计的相应阶段有无设计验证。 124设计确认的权限有无明确规定有无确认。 125设计更改的权限有无明确规定，设计更改有无通知相关人员及部门有无确126有无技术文件管制程序(含归档、发行、更改等)。127技术文件有效，版本是否涉及到控制。128设计输出的资料是否完善(例如有无相应图纸及标准BOM窗体)。129有无相应工艺流程及操作方法。130有无检验验证的标准。131技术文件能否满足客户要求及制造单位要求。 如何进行部门诊断：销售部132如何降低返工损失。133如何解决客户投诉问题。134如何做好成品仓库管理工作及出货工作。135如何防止呆账发生。136如何减少成品仓的积压。137如何处理顾客的合同更改。138有无常规产品，特殊产品订单评审程序。139新样品的确认方式。140客户是否经常投诉。141有无销售预测式销售计划，且是否合理。142销售部与生产计划部的沟通方式。143如何处理紧急订单。 如何进行部门诊断：采购部 144是否有采购周期一览表。 145采购物料如期到货率，生产线是否经常停工待料。 146供货商的基本资料。 147有无合格供货商的确认方法，考核方法以及淘汰制度。 148部门内部人员之间的职责是否明确。 149同一种物料的有几家供货商时，如何管理这些供货商。 150是否有完整的物料采购要求、依据。151如何制定合理的采购计划。 开发部诊断要点 学历结构 人员状况 年龄段 工作经验 专业分布 设计文件 技术性文件 工艺文件 技术标准 文件状况 制度 管理文件 开发程序 项目组织方式 课题来源 开发工作 产品研究 基础研究 试验室条件开发部 外部交流（专业会议、展销会、协会） 对国内水平的了解资料收集 信息工作 对国际水平的了解资料收集 专利与标准资料收集 对自己产品的了解、生产水平的了解 平均水平 产品生命周期 最好水平 是否成员（单位成员、个人成员） 与行业协会的关系 相应地位 活动的参与度 计划控制方式和执行度 项目进程控制 基本经验资料的积累 内部标准化程序 生产部门诊断要点 S管理 流程清晰程度 人员状况 工艺线路状况 后备处理 计划模式及执行力度 生产组织方式 计划管理 记录及统计资料的完整性 人员配备的完整性生产部门 产能指针 材料指针 生产定额 效率指针 其它 管理人员状况（学历、阅历、厂历） 人员状况 生产人员状况（待遇、质量意识、公司意识） 设备动力部诊断要点 各组织机构及职责 人员分布及合理性 人员分布及合理性 设备管理人员比例状况 设备管理制度完备性 各记录报表 制度 转移手续等 帐、卡 设备外观清洁标识完整 安装条件、基础、保护 现场 保养状况 运行记录设备动力 操作规范对操作规程、安全操作的了解 操作者 机构性能、使用条件的掌握人员水平等级 维修人员 手头资料维修现 资料 设备基本资料的保管与使用备件定额标准 备件 数量、品种合乎要求 备件库存状况 保存条件合乎要求 实例：企业常见病症一览表对企业常见病症有一个了解，将有助于对企业的诊断和检查。所在方面病症病症说明人事员工臃肿事少人多，无事做，或因人设事，效率低下员工低能企业员工薪手多，熟练工少，知识技能差，工作效率不高，不精干员工士气低落人员安排不当，未实行量才录用。员工缺乏成就感或荣誉感，积极性不高，同时；也缺乏责任感，责任心很差员工不稳定人员流动性大，短期行为多，做一天算一天，人员变动像走马灯似的员工不知领导与领导之间，领导与群众之间，员工与员工之间不团结，不合作，争吵多、矛盾多，相互攻击，争权夺利，闹派系，帮派气氛浓厚，相互排斥员工缺德拉关系，图私利，损工利己，营私舞弊，纪律涣散，违法行为增多人员家族重用家庭人员，轻视非家族人员，对非家族成员进行排斥和不信任，不量才使用。非家族成员虽有职位，但徒有虚名，无实权，无法发挥非家族成员的积极性和才能员工疲劳工作时间长，长期加班加点，劳动强度过高，人员疲劳不堪，不能劳逸结合缺乏激励对员工赏罚分明，无奖励无鼓励，重罚轻奖，缺少激励性措施。以致员工墨守成规，或消极怠工员工不安全滥解雇，滥处罚，职业无保障，或环境条件差，生产条件差，职业病增多，生产不安全员工组织混乱安排人员缺乏组织化，职责不清，权限、任务不明，责任分散行为涣散人才贫乏所需技术人才、管理人才缺少，缺乏智力开发能力，不重视引进人才工作财务资本缺乏表现资本少，不能满足正常经营所需要的资金无资本经营有注册资本方面，无资本投入，或已经投入资本后又抽走，使企业无资本，形成无资本企业资本结构企业的实收资本中固定资产、无形资产占的比重太大，而现金占的比重太小，资历金周转不灵，甚至连正常的开办费用都无法支付盲目集资筹集资金时，不核算资金筹集的资本，也不核算资金敌集后的收益，只要能筹集到资金就行。资金成本率高于收益率，造成企业资金筹集越多，亏损越严重，最后导致企业破产货币资金短缺企业的库存现金和银行存款短缺，产生资金周转困难资金呆滞材料、半成品、产成品超贮积压、不适用、不适销、不配套、质量低劣等方面，造成资金周滞，影响资金快速周转应收膨胀企业赊销货款过多，催收无力，或因为客户经济困难而拖欠；或者是企业内部人员借款宿账过多等原因，使企业的应收款膨胀，资金长期被人占用，影响资金周转，造成资金运用困难，甚至不能收回，造成坏账死账盲目预付订金企业求货心切，在不了解供货方信用和是否有货的状况下，不适当地预付订金；或者企业有人滥用职权，营私舞弊，内外勾结，划预付订续上表所在方面病症病症说明财务金名义，将内部人员全部抽走，占为己有，予以侵吞；或者受骗上当，被人骗取货款固定资金肥大企业盲目购置机器设备，造成设闲置，或不适用，使陈旧过时、缺损零配件而不能使用的固定资产过多，且长期未予清理，从面造成资金积压在建项目呆滞盲目建设或设计错误、资金不足、材料短缺、影响施工、或施工技术低下，质量低劣、无法使用，或拖延工期等，从而造成在建项目呆滞销售费用不必要的交际费、回扣、推销费、广告费、差旅费等过多支付装饰费用企业过分追求排场，讲阔气装饰豪华，耗费钜资，不讲实效，致使装饰负担过重，盈利减少，甚至导致亏损商品损耗购进伪劣产品，或以商品保管不善，导致商品损耗过多利息盲目举债经营。由于举债过多，利息费用膨胀，造成企业资金困难。每年要支付大笔利息，负但甚重产品生产成本1材料成本过高，例如，生产过程中浪费严重，从而造成材料成本过高。2。工资成本过高。其主要原因是生产过程中剩余人员过多，人浮于事，或停工待料，窝工、返工多，造成工资成本过高。3。制造费用。其主要表现在固定资产过多而发生的折旧费用过多，或因设备陈旧修理费用增多，或车间管理费用过多，从而造成制作费的增加销售成本商品进价过高、售价过低，以致销售中的费用增多，使销售收入减少，而销售成本增加采购成本常因采购员过失，从而导致采购价高、质次、损耗多，以及舍近求远去采购，增加采购费用和运费；或营私舞弊，与供货方勾结抬高进价，使采购成本过高虚盈利用会计技巧，故意造假，或压低成本、费用、或虚增收入虚亏利用会计技巧，故意造假，虚增成本、费用，隐匿收入等利润分配企业分配利润时，不按规定比例和程序分配，可不论盈利亏损照发奖金，甚至亏损时比盈利时还多发采购购进商品、材料不适购进的商品品种、规格、款式、质量不适销；购进的材料品种、规程、质量不适合生产需要，造成资金积压购进过多在不按采购计划规定的数量采购，盲目地在批量，造成资金积压，增加贮存费用进货渠道埂塞进货渠道不畅，进货地区的货流不足，运输不畅通，或渠道选择不当采购成本过高采购人员对市场价格未作调查，不了解市价格，或因收受钱择不当订购合同订购合同的内容、条款不明，或写错规格、品种、数量，或因求货心切，盲目预付订金需上当受惊慌收货验收材料、商品、物资、设备购进后，未经验收就入库；或对材料、商品的品种、规格、质量、数量验收不严格；或验收人员收受钱财，形式上验收，实际不验收等，使企业购进的材料，发生品种规格不符，数量短缺，质量低劣，而使企业造成损失续上表所在方面病症病症说明生产生产盲目企业不了解市场需求和产品周期的变化。投产时，生产无计划，或拷贝日记本的计划违背消费者的需要，或销量不大，造成积压产品质量企业对产品的生产质量不够重视。粗制滥造，偷工减料，使用低劣材料，生伪劣产品，从而造成产品质量低劣，废次品增多，退货主缟产品性能产品的性能低劣，功能单一产品的性能达不到标准要求，质量不佳，无法销售产品产量机器设备陈旧，或未充分发挥机器设备潜力和功能，或因人同技术水平低，或生产人员积极性不高，或停工待料、机器发生故障示能及时维修，从而使产量低下，生产效率不高产品开发企业习惯于传统产品的生产，墨守成规，保守经营；企业产品缺乏更新换代的能力，技术力量差。不能及时应用新技术、新材料心脏缺乏创新意识和开发新产品的能力，新产品开发能力薄弱仓库收货验收无专职的验收和收货人员。1.未严格执行先验收后签证，后收货入库的程序和原则，发生验收和收货的错误，并造成损失。2.验收时，不按规定程序和方法，凭证验收，造成验收错误。3.收货时，不按规定及时入库，入账和凭证收货发货检验发货无凭证；发货时，未将发货凭证与实物进行核对难发；发货时，领用人和发货人不签证；发货后，不入账，或不及时入账，造成账实不符保管不善保管期过长，久存变质；存量超过定额限量，未能及时报告，造成超贮积压；堆装混乱，造成物资、商品损坏；不按期清点库存材料、物资和设备的零配件，从而造成库存不清存货计价在清点库存商品、产成品、材料、物资、设备及零配件时，发生漏点、漏记、重复盘点和记录，多点、多记，或者计算时出现错误；清点后不与账存数核对，账实不清；存货的计价标准前后不一致会计账户设置不按会计制度规定的科目设置账户，或总账与明细账户设置错误，或账户体系不完整，影响会计核算的正确和完整性账薄设置账簿体系不完整，或设置两套账薄，甚至三套账簿，以便造假账户应用不按规定记账，如发生应收账款，记入到应付账款，以及应收账款与应付账款混用一个账户，致使企业到底有多少应收账款和应付账户算不清楚，造成“混账”（账户混乱不清）会计原则会计原则的应用错误账务登记账务登记时发生的错记。常见的有账户记错、数字记错、借贷记错，以及漏记、重记等错误账务处理不按规定的原则和科目入账。例如前述将销售收入列入应付款，或不入账等，或将预付货款列作应付款的借方处理成本计算1成本项目出现错误，以致产品生产成本的计算不准确，不真实，并造成前后期成本不一致而失去可比性。2.产品生产成本核算程序出现错误，未能按规定程序核算，致使产品成本不准确。3.产品生产成本和销售成本计算方法前后不一致使成本失去可比性。4.不通过计算，就随意地确定一个成本数续上表所在方面病症病症说明会计利润计算计算利润时对无关收益与费用、成本等应调整项目未在结账前调整，以致造成利润计算错误原始凭证1凭证造假。所谓造假是指企业未发生经济事实的一种原始凭证，据以登记入账。常见的有进货发票、销售发票、收款收据、付款收据、收货单、发货单等单据，属于舞弊行为。2。凭证失真。此类弊病主要表现在经济事实已经发生，但原始凭证上所列的内容与实际发生的不符，失去真实性和准确性，也属于舞弊行为。3。篡改凭证此类弊病常表现在对原始凭证上的数字、金额、日期等内容私自进行涂改。行为人从中进行贪污舞弊投资盲目建设未经勘探，或未作可行性研究，或未对建设方案分析比较选择，或投资建设目标不明确，或未弄清楚投资环境，即由领导决定建设工程造价过高设计标准过高，贪大贪全；材料设备等进价过高，以致工程造价过高；非生产性（非经营性）设施过多，以及计划外工程投资增多等等工程设计建设项目工程技术设计方面的错误，其中包括概算和现金流量的计算错误设备购买购买设备时，未考虑设备的效用性、先进生、适用性、经济性，而盲目购置设备，致使购进的设备不适用，性能差、价格高、耗费大投资项目有配套项目不配套，不能形成生产能力资金筹措筹措资金时条件苛刻，利息过高，造成损失选址错误厂址选时未考虑地质资源、周围环境和交通运输条件等因素，以致建厂后问题很多，且一时不易解决投资方式外资以固定资产、无形资产等形式出资的比例高，而现金比例低，这样就影响了流动资金周转设备、厂房估价中外合资合作企业中投入的设备、厂房高估价价值，虚增资本行政管理机构庞杂重叠人员臃肿，分工不明，职责不清，效率低下；或者机构过小，人紧缺，影响经营权力集中权力不集中、多头指挥、互不协调；或者权力过分集中，形成独断专横管理制度各种管理制度不全，不完备，缺乏章程管理方式管理方式方法不当，缺乏规范化、标准化统计报表统计报表泛滥，只统计，不分析；或者搞数字游戏，不作实际调查、迷信资料监督检查制度缺乏严格监督检查，有了监督检查制度不予重视或不执行缺乏责任制未建立岗位责任制度，或建立了岗位责任制度，但不予重视执行，流于形式实行家庭式管理重用家庭成员，轻视非家庭成员，任人惟亲奖惩制度缺乏考核、奖惩和合理化建议制度 第二篇 企业自我诊断打分表 时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则是其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。 企业管理自检、检查表使用方法介绍 该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的干部手册。 该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。 该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。 企业诊断概述及使用说明 正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。 现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。 作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。在企业咨询业，许多专业公公司都发展出自己一整套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相LL，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自我保健诊断。 由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题： 本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案行出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。 当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。 同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合于制造业。对于其它行业，仅有部分可以起到参考借鉴的作用。 本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。 由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例(例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任)。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对待“人性”问题上，一般我们倾向于“Z”理论，而不提倡X理论。 最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。 特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。 文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。(这不同于所