化工企业班组管理第一章PPT课件

.,1,第一章企业班组管理概述第一节企业管理概述第二节企业组织结构形式,制作者基础部,.,2,未来的化工企业精英、高级工程师们，大家好！,第一章绪论,基础部,.,3,开课目的：,从现代化工企业班组管理的实际出发，理论与实践相结合以案例教学为主线，突出化工企业班组管理的特点。以培养创新意识为灵魂，以培养应用能力为根本。,.,4,4,守时,用心,分享,静音,课堂公约,4,.,5,化工企业班组管理,第一章企业班组管理,化工技师学院,.,6,第一章企业班组管理概述,第一节企业管理概述一、企业与企业管理,企业的概念,.,7,1现代企业是以满足社会需要和获得盈利为目的的经济实体,01,02,2、现代企业必须自主经营和自负盈亏。,03,可以从三方面来理解现代企业,3现代企业作为法人实体，必须具有法人地位。,.,8,企业管理的概念,.,9,管理学的科学性和艺术性,科学性：管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的，同时通过学习和传授得到艺术性：运用管理时具有较大的技巧性、创造性和灵活性管理的艺术反映的是千变万化的管理现象，管理的科学性反映的是万千现象中的规律，使之上升为理论、方法和原理。两者有机统一。,.,10,二、企业管理的特点,企业管理的特点,2、人性化,“以人为本”的人性化管理。是健全企业体制的管理。,企业文化建设是实现企业目的重要途径。,.,11,1、目标管理,以目标为导向以人为中心以成果为标准,.,12,2.人性化,人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。,.,13,3.文化性,只有优秀的企业文化，才能吸引优秀的人才，稳定人才一流企业靠人才，二流企业靠发展，三流企业靠产品。为什么这么说？理由是什么？,.,14,经济文化一体化发展趋势对现代企业提出文化要求，使文化成为企业发展内生性动力（1）产品高文化含量（2）服务高文化品位（3）经营高文化个性（4）管理高文化素养,文化存在的必然性,.,15,海尔模式：制度与文化结合的典范许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。,.,16,有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范。员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境决定的。当企业的环境与员工理念、价值系统相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。,.,17,人力资源管理,流程管理,现代企业管理的内容,三、企业管理的内容,战略管理,.,18,1、战略管理,战略制定：战略决策过程，制定目标。战略实施：战略规划、执行和控制。,环境分析：企业实力分析：提出问题:确定目标：制定方案：评价方案。,战略管理过程,战略制定步骤,.,19,巨人集团的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。巨人集团的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。,.,20,2、人力资源管理,定期对关键人才进行能力评估,建立人力资源规划系统,对候选人才培养。,理念管理,学习管理,以人为本，主动关心爱护员工。,人员配置管理,绩效管理,通过绩效管理实现员工和企业双赢。,人本管理,.,21,A.人员配置管理人员配置，需要建立人力资源规划系统，定期对公司所有关键人才进行能力评估和候选人才的培养。人员评估的重心是能力，其次才是他现在的位置和业绩。强化人才评估的有效性,（二）人力资源管理,.,22,2.绩效管理,A.绩效管理的目标绩效管理的目标：通过绩效管理使员工的利益和公司的利益具有一致性，保持员工的工作积极性，实现员工和企业的双赢。案例1：分粥的故事,2.绩效管理,.,23,分粥的故事，令人回味无穷。故事说，有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题怎样公平合理地分食一锅粥。他们试验了不同的方法：第一种方法：指定一个人分粥，很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好；,.,24,第二种方法：大家轮流主持分粥，每人一天，虽然看起来平等了，但是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；第三种方法：推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气；第四种方法：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的，大家也很不满意；,.,25,第五种方法：轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每次都几乎一样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。分粥，本来是一项简单的小事。但是，俗话说“民以食为天”，分粥关系到7个人的切身利益，对管理者来说，又是一项大事。,.,26,无规矩无以成方圆同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个企业如果有不好的工作风气，一定是机制的问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如果制定这样的制度，是每个领导需要考虑的问题。,.,27,它是精神层面的绩效管理；目标是引导和激励，理念的引导相对于制度管理，是软管理；完善绩效考评和激励机制是硬管理。案例：斯通先生是如何激励员工的？,B绩效管理的关键是理念管理,.,28,其一，以人为本，不断提高企业员工的素质。其二，企业管理者应主动关心爱护员工。,C.人本管理,.,29,3、流程管理,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,流程主要解决怎么做的问题，管理需要通过流程来实现，流程管理的好，企业执行力就高，企业成功的概率就大。,流程,流程管理,.,30,四、企业管理的职能,计划：确定目标，制定战略及计划，协调活动组织：决定需要做什么，怎么做，由谁做指挥：指导和激励所有参与者及解决冲突控制：对活动进行监控以确保计划完成,.,31,第二节企业的组织结构形式,.,32,一、组织机构设置的原则,（一）组织合理机构设置、人员配备、职责划分（二）机构精简因事设岗（三）分工明确大陆国企的不足之处（四）便于协作案例1：不拉马的士兵,.,33,在管理界，这样一个故事流传已久，一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，问其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。,故事：不拉马的士兵,.,34,也许有人会不解，这一点发现就可以获得嘉奖，这位军官真是得了个大便宜。其实其言差矣。从管理的角度看，此举大大提高了管理的效率（用最少的投入获得最大的产出），军队因此可以节省相当的资源（如如果每一门炮少使用一个人的话）。如果节省的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度来进一步分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事，事得其人；人尽其才，事尽其功”。在每一个企业组织中，完善的组织结构设计和合理运作的目标就是这十六字方针。反观目前许多企业的组织结构，“不拉马的士兵”随处可见，我们的企业又如何能够高效发展呢？（滥竽充数）,.,35,二、化工企业组织机构设置的形式,现行的企业组织结构形式，跟企业的组织规模、行业特点有很大关系。针对化工企业来说，一般按企业大小，通行的有几种组织形式。我们现将实际中普遍存在的几种组织结构类型介绍如下页：,.,36,直线式组织结构,.,37,直线式组织结构的定义,直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系,.,38,直线式组织结构的优缺点,直线式优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,.,39,2、直线职能制：以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的只能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导向结合的组织结构形式。,.,40,直线职能制的优点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。特点：分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入专业化管理。缺点：1、当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常复杂和困难。2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：企业规模中等、职能部门不多的企业。,.,41,3、事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。,.,42,.,43,优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用于：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。,.,44,4、矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。,.,45,优点：1、加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性。2、实行了集权与分权较优的结合。3、有利于发挥专业人员的潜力。4、有利于各种人才的培养。缺点：1、由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾。2、组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。3、由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容易导致人心不稳。适用于：临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。,.,46,6.模拟分权制,连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。它们之间的经济核算，依据企业内部的价格。,.,47,7.企业集团,母子公司为主体产权关系经营协作关系众多企业法人组织经济联合体具体形式有:卡特尔托拉斯辛迪加等,.,48,三、班组的设置与组织形式,.,49,1、班组管理概述,（1）什么是班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照工艺要求或不同产品（劳务）而划分的单位