新组织管理模式设计方法、路径、步骤(杨少杰)

新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 新组织管理模式设计方法、路径、步骤新组织管理模式设计方法、路径、步骤 新组织设计管理咨询项目建议书模板新组织设计管理咨询项目建议书模板 核心方法论等知识产权归杨少杰老师所有核心方法论等知识产权归杨少杰老师所有 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1 1页页 一、项目背景 二、项目设计思路 三、案例与研究 四、组织变革工具 五、阶段划分与工作成果 六、时间计划与费用 七、项目团队 八、项目管理 九、公司介绍 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第2 2页页 今天的中国正处于工业今天的中国正处于工业2.02.0时代向时代向3.03.0时代迈进的关键时期，也是市场经济从发展时代迈进的关键时期，也是市场经济从发展 期向成熟期转变，市场需求变得期向成熟期转变，市场需求变得分散且多变分散且多变，导致中国企业普遍遇到转型危机，导致中国企业普遍遇到转型危机 企业发展阶段 市 场 生 态 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期经济一体化 产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格 工业1.0时代工业2.0时代 工业3.0时代工业4.0时代 企业发展阶段 市 场 生 态 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期经济一体化 产业生态建立 产业生态高度封闭 企业出现 竞争集中在独特资源 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 竞争集中在独特人格 工业1.0时代工业2.0时代 工业3.0时代工业4.0时代 今天的中国供给侧改革 中国刚刚结束了2.0时代，开始迈向3.0时代，其特征是从产业集群开始向产业生态转变； 新商业时代市场的特点是分散且多变分散且多变，供给侧需求改革正是应对这样的市场变化； 对企业的要求是灵活与创新灵活与创新，这两点将成为今天企业变革的两大主题。 工业时代经济生态发展规律工业时代经济生态发展规律 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第3 3页页 在这个关键时期，新组织设计成为企业管理的核心课题在这个关键时期，新组织设计成为企业管理的核心课题 德勤2016人力资本趋势新型组织：因设计而不同报告。指出“组织设计”已成为全球高管和人力 资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。 德勤2017人力资本趋势改写数字化时代的规则报告，新组织将向构建组织生态体系和网络进行转 变，把传统的结构化层级转变为高度授权的团队网络结构，而灵活性则是未来新组织典型特征。 德勤德勤20162016年报告年报告 德勤德勤20172017年报告年报告 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第4 4页页 绝大多数中国企业形如“金字塔”，有特定的管理模式：职能型结构、职位绝大多数中国企业形如“金字塔”，有特定的管理模式：职能型结构、职位 管理基础与产品管理机制，我们称之为“三支柱模型”管理基础与产品管理机制，我们称之为“三支柱模型” 三支柱模型 职位管理 （管理基础） 职能型 （组织结构） 产品管理 （管理方式） 职能型结构搭建了传统企业运行的基本框架， 部门之间形成“分工”与“协作”关系； 职位管理成为管理系统的基础，责、权、利 均配置给“职位”上； 产品管理制定了企业价值创造活动方式，使 所有职能单元有条不紊的运行； 职能型结构、职位管理基础与产品管理机制 相辅相成，成为传统管理模式典型特征，称之 为“三支柱模型”，这也是判断是否传统企业 的标准； “三支柱模型”使中国企业从“游击队”变 成了“正规军”，进入了高速发展期，并走上 多元化、国际化的发展路线； “做大做强”成为市场竞争的手段，因为越 大越稳，越稳越强。 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第5 5页页 职能型结构特点是垂直管理，各职能部门通过“分工”与“协作”的方式有职能型结构特点是垂直管理，各职能部门通过“分工”与“协作”的方式有 序运行，直线职能型与事业部型是职能型结构的两种形式序运行，直线职能型与事业部型是职能型结构的两种形式 职能型结构便于垂直管理，发挥专 业优势； 单体企业多采取直线职能型； 集团企业多采取事业部型，因为事 业部（子公司）在集团企业承担某种 特定职能； 科层制、部门制都是对职能型结构 的表述； 如今除了少数知名企业之外（例如 BAT、华为、海尔等），绝大多数中 国企业都是职能型结构； 然而在新商业时代受到了巨大冲击。 职能型结构两种形式职能型结构两种形式 支柱一：职能型结构 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第6 6页页 职能型结构有利于企业规模迅速扩张，但稳定有余、灵活不足，越来越难以职能型结构有利于企业规模迅速扩张，但稳定有余、灵活不足，越来越难以 适应分散与多变的市场要求适应分散与多变的市场要求 以总经理为首的经营团队 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 N 层级1 层级2 层级3 层级4 层级5 层级n 层级6 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 职 位 职 位 职 位 职 位 职 位 职 位 职 位 职 位 职 位 职 位 一级单元 （总部） 二级单元 （事业部、子公司） N级单元。 。 基层职位 。 。 有利于企业规模扩张： 横向职能部门细化，职能部门越 来越多； 纵向职位等级增加，管理层级越 来越多。 问题接踵而来： “分工”与“协作”即对立又统一； “分工”明确必然引起部门“协作” 不畅，总存在“职能短板”； 要想部门“协作”顺畅则必须“集成 ”，进行系统化管理； 新商业时代职能型结构受到“重创” ，变得“船大难掉头”“大而不强”。 职能型结构特征职能型结构特征 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第7 7页页 传统管理系统建立职位基础之上，其前提假设是“人岗匹配”，一旦“人岗传统管理系统建立职位基础之上，其前提假设是“人岗匹配”，一旦“人岗 匹配”企业即可以像机器一样精准、高效运行匹配”企业即可以像机器一样精准、高效运行 传统管理体系建立在职位基础上，前提假设是“人岗匹配”； 一旦人岗不匹配，传统管理系统就会面崩溃危机； 分散与多变的市场正在摧毁职位管理基础。 特点解释 以“职位”为中心 强调任职者责、权、利与职位匹配，把每个职位的工作数量、质量、责任等 标准化 “人随岗变”职位发生变化，员工的工作职责、薪酬福利、绩效要求都发生变化 “因岗找人”职位需要什么样的人，就应该配备什么样的人 “以岗定薪”什么职位拿什么薪酬、什么职级拿什么薪酬，职位评价显得非常重要 以“业绩”论英雄通过业绩来体现个人能力高低、贡献大小 以“职级”论成败职级代表人在企业中价值大小，成功标准是职级高低 发展方向明确让员工有了奋斗目标，明确个人的职业发展方向 支柱二：职位管理基础 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第8 8页页 然而，当市场变化加快时，人岗之间越来越不匹配，此时企业管理系统犹如然而，当市场变化加快时，人岗之间越来越不匹配，此时企业管理系统犹如 “一条腿一条腿”走路，越来越僵化走路，越来越僵化 但也形成“独木桥”，职级越高职位及可配 置的人数越少，无空缺则无晋升。 “发展方向明确”，可以有目的的培养人才 ，提高专业技能 但压制了主观能动性，盲目与市场攀比，给 多少钱干多少钱的活 “以岗定薪”，员工的利益主要取决于职位 、职级，有了清晰的定薪依据 但人的变化不能及时通过职位的变化体现出 来，人岗越来越不匹配 “人随岗变”，责、权、利实现动态调整 便于迅速扩大规模 以“职级”论成败，标准非常清晰，职位越 高价值越大 以“业绩”论英雄，以目标为导向，促进业 绩完成 “因岗找人”，有了具体的内容与标准，有 了找人的依据，不再盲目 以“职位”为基础，工作内容、目标明确 优点 缺少灵活应变能力 但也造成职位（职务）竞争异常激烈，小团 队、党派冲突不断，“站队”很重要 但也导致重结果轻过程，难免出现短视行为 但是当职位上的工作内容变化频繁时，就变 成了找人容易，找到合适的人很难 但人也被局限在“职位”上，受到职位约束 缺点 但也形成“独木桥”，职级越高职位及可配 置的人数越少，无空缺则无晋升。 “发展方向明确”，可以有目的的培养人才 ，提高专业技能 但压制了主观能动性，盲目与市场攀比，给 多少钱干多少钱的活 “以岗定薪”，员工的利益主要取决于职位 、职级，有了清晰的定薪依据 但人的变化不能及时通过职位的变化体现出 来，人岗越来越不匹配 “人随岗变”，责、权、利实现动态调整 便于迅速扩大规模 以“职级”论成败，标准非常清晰，职位越 高价值越大 以“业绩”论英雄，以目标为导向，促进业 绩完成 “因岗找人”，有了具体的内容与标准，有 了找人的依据，不再盲目 以“职位”为基础，工作内容、目标明确 优点 缺少灵活应变能力 但也造成职位（职务）竞争异常激烈，小团 队、党派冲突不断，“站队”很重要 但也导致重结果轻过程，难免出现短视行为 但是当职位上的工作内容变化频繁时，就变 成了找人容易，找到合适的人很难 但人也被局限在“职位”上，受到职位约束 缺点 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第9 9页页 产品管理必然产品管理必然“以产品为导向以产品为导向”，使企业各项活动聚焦于产品，虽然能够生，使企业各项活动聚焦于产品，虽然能够生 产出规模化、标准化的产品，但容易忽视客户价值，也不利于企业进行创新产出规模化、标准化的产品，但容易忽视客户价值，也不利于企业进行创新 研发采购制造物流营销 产品 价值 实施产品管理，产品价值永远是第一位的，对客户关怀也仅仅是从产品功能上得以体现； 当产品价值与客户价值发生冲突时，通常会放弃客户价值，保全产品价值； 产品管容易导致产能过剩，今天的现实已充分说明。 产品管理其实是一种格式化、固定化的价值创造程序，每个环节都已经被“锁定”； 不同的环节通过“分工”与“协作”完成整个价值创造，可以生产规模化、标准化的产品； 任何程序上的改动，都将增加成本，因此产品管理无法进行个性化、差异化的价值创造活动； 产品管理虽然提高了专业化程度，但并不利于产品创新，甚至在特定时期还会阻碍创新。 分工与协作式的产品管理分工与协作式的产品管理 支柱三：产品管理机制 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1010页页 产品管理导致产品同质化现象非常明显，与新商业时代的市场特征严重脱离产品管理导致产品同质化现象非常明显，与新商业时代的市场特征严重脱离 ，必须变，必须变“分工分工”与与“协作协作”为集成化、系统化的管理方式，形成为集成化、系统化的管理方式，形成“以客户以客户 为导向为导向” 客户 价值 一方面产品管理容导致产能过剩，另一方面客户需求却始终得不到满足； “分工”与“协作”转变为系统化、集成化的管理方式，这就是项目（流程）管理。 集成化、系统化的项目（流程）管理集成化、系统化的项目（流程）管理 从“以产品为导向”迈向“以客户为导向”，开始兼顾产品价值与客户价值 从标准化、规模化、同质化的产品，转变为带有个性化、差异化、创新型的产品 从固定的生产工艺（流程）转变为可以调节的生产工艺（流程） 从确定的生产期限转变为可谈判的生产期限 研发采购生产物流营销 产品 价值 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1111页页 进入新商业时代，传统企业形态及管理模式特征与市场发展相脱节，进入新商业时代，传统企业形态及管理模式特征与市场发展相脱节，“三三 支柱支柱”逐渐成为逐渐成为“三座大山三座大山”，中国企业如重负在身，举步维艰，亟需做，中国企业如重负在身，举步维艰，亟需做 出实质性、系统性变革出实质性、系统性变革 新商业时代市场特征：分散与多变 传统企业转型危机表现： 1、内部消耗严重层级多 2、协同效率低下分工细 3、市场反应迟缓变化快 进入新商业时代，职能型结构、职位管理基础与产品管理机制瞬时从三大支柱变成三座大山，如重负 在身、举步维艰 企业转型方向：灵活与创新 要想顺利实现转型，必须改变“三支柱模型”为“三引擎模型” 变职能型结构为矩阵型结构 变单一的职位管理基础变为二元管理基础,增加能力管理基础 变产品管理为项目管理 市市 场场 分散 多变 组组 织织 灵活 创新 市市 场场 分散 多变 组组 织织 灵活 创新 对应 对应 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1212页页 一、项目背景 二、项目设计思路 三、案例与研究 四、组织变革工具 五、阶段划分与工作成果 六、时间计划与费用 七、项目团队 八、项目管理 九、公司介绍 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1313页页 企业沿着产业价值链从低级向高级演变，传统企业即精英价值形态，新组企业沿着产业价值链从低级向高级演变，传统企业即精英价值形态，新组 织则是客户价值形态，从传统企业迈向新组织必然经历一个“转型”阶段织则是客户价值形态，从传统企业迈向新组织必然经历一个“转型”阶段 传统企业是精英价值形态，由少数精英（管理权威、专业权威）为企业创造了主要价值，这是工业2.0时代的 最佳企业形态； 未来组织是客户价值形态，将由多数骨干为企业创造主要价值，这是新商业时代的最佳企业形态； 传统企业转型迈向新组织时，必须经历一个转型阶段。 企业形态进化规律企业形态进化规律 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1414页页 经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论： “3”+“5”+“N”3”+“5”+“N” 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1515页页 “三引擎模型”即转型企业建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上采取项目管理机制； 所谓“模型”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳 定模式； “三引擎模型”导致传统企业形态发生改变，扁平化、无边界、创新性、灵活性等特征开始体现。 “3”“3”代表矩阵型结构、二元管理基础、项目管理机制，我们称之为“三引代表矩阵型结构、二元管理基础、项目管理机制，我们称之为“三引 擎模型”，这是转型阶段管理模式的核心框架擎模型”，这是转型阶段管理模式的核心框架 三支柱模型 职位管理 （管理基础） 职能型 （组织结构） 产品管理 （管理方式） 三引擎模型 二元基础 （管理基础） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （管理方式） 转型 管理模式 传统企业传统企业“三支柱模型三支柱模型”转型企业转型企业“三引擎模型三引擎模型” 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1616页页 但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型” 身影，这是中国企业转身影，这是中国企业转 型升级的必由之路型升级的必由之路 职能型结构转变为矩阵型结构 企业同时具备两种价值创造方式 纵向管理线条与横向管理线条 产品管理转变为项目管理 项目管理是一种系统化、集成化管理方式 一个项目完成一个相对独立、完整的业务链 职位管理基础转变为二元管理基础 纵向：职位管理系统 横向：能力管理系统 “三引擎模型”是转型企业管理模式的典型 特征 无论是互联网企业，如BAT，还是转型急先锋，如华为、海尔、万科，都能找到“三引擎模型”的身影； “三引擎模型”是传统企业转型迈向新组织的必由之路； 本次咨询项目即为公司搭建“三引擎模型”，以适应新商业时代的要求。 三引擎模型示意图三引擎模型示意图 功能型 价值中心1 功能型 价值中心3 功能型 价值中心N 经营团队经营团队 功能型 价值中心2 价值中心A21 价值中心A1 价值中心B1 价值中心C1 价值中心C2 价值中心C3 产品/ 客户A 产品/ 客户B 产品/ 客户C 价值中心A22 价值中心A22 价值中心A3 价值中心B2 价值中心A21 价值中心A1 价值中心B1 价值中心C1 价值中心C2 价值中心C3 产品/ 客户A 产品/ 客户B 产品/ 客户C 价值中心A22 价值中心A22 价值中心A3 价值中心B2 价值创造链A 价值创造链B 价值创造链C 事业部事业部 功能型 价值中心1 功能型 价值中心3 功能型 价值中心N 经营团队经营团队 功能型 价值中心2 价值中心A21 价值中心A1 价值中心B1 价值中心C1 价值中心C2 价值中心C3 产品/ 客户A 产品/ 客户B 产品/ 客户C 价值中心A22 价值中心A22 价值中心A3 价值中心B2 价值中心A21 价值中心A1 价值中心B1 价值中心C1 价值中心C2 价值中心C3 产品/ 客户A 产品/ 客户B 产品/ 客户C 价值中心A22 价值中心A22 价值中心A3 价值中心B2 价值创造链A 价值创造链B 价值创造链C 事业部事业部 阿里的“大中 台，小前台” 海尔的“人单 合一” 华为的“铁 三角” 腾讯的“小 三层” 中兴的“无 边界”组织 稻盛和夫的 “阿米巴经营” 美的的“全价值 链卓越运营” 万科的“事业 合伙人” 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1717页页 矩阵型结构在保留纵向管理线条的同时，出现了横向管理线条，提高了企业应矩阵型结构在保留纵向管理线条的同时，出现了横向管理线条，提高了企业应 对市场的反应能力，增强了运行系统的灵活性对市场的反应能力，增强了运行系统的灵活性 单体企业采取矩阵型结构，集团企业则采取 事业部（群）矩阵型结构； 矩阵型结构存在横纵两种管理线条，这是一 种独一无二的组织结构形式； 矩阵型结构是一种分权结构，横向管理线条 赋予了更大、更多的权力； 横向管理线条是一条相对完整的业务流程， 实现了系统化、集成化管理； 这条横向管理线条打破了“部门墙”“职级 墙”，实现了无边界管理； 矩阵型结构能够通过业务流程的调整应对市 场的频繁变化， 使企业开始变得灵活起来； 对于公司而言，横向管理线条更易于 风险管理； 横向管理线条的出现，对传统管理模式形成 巨大挑战。 矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图 引擎一：矩阵型结构 矩阵型结构（单）矩阵型结构（单）事业部矩阵型结构（集团）事业部矩阵型结构（集团） 总 部 职 能 1 总 部 职 能 3 总 部 职 能 N 业务单元A 业务单元B 业务单元N 经营团队 总 部 职 能 2 业务团队A1 业务团队A2 业务团队A3 业务团队B1 业务团队B2 业务团队B3 业务团队C1 业务团队C2 业务团队C3 经营团队 职能部门A职能部门B职能部门C 角色A1 角色A2 角色A3 团队A 角色B1 角色B2 角色B3 团队B 项目部A 项目部B 经营团队 职能部门A职能部门B职能部门C 角色A1 角色A2 角色A3 团队A 角色B1 角色B2 角色B3 团队B 项目部A 项目部B 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1818页页 从职能型结构转变为矩阵型结构，是中国企业转型的关键一跃，职能部门从职能型结构转变为矩阵型结构，是中国企业转型的关键一跃，职能部门 升级与业务部门重整将同时进行，难度较大，需要企业有足够的变革勇气升级与业务部门重整将同时进行，难度较大，需要企业有足够的变革勇气 在矩阵型结构中，辅助职能部门与核心业务部门将重新定位； 职能部门转型升级，以及业务部门重新整合将同时进行，这是构建矩阵型结构的难点 矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图职能型结构示意图职能型结构示意图 矩阵型结构（单）矩阵型结构（单）事业部矩阵型结构（集团）事业部矩阵型结构（集团） 总 部 职 能 1 总 部 职 能 3 总 部 职 能 N 业务单元A 业务单元B 业务单元N 经营团队 总 部 职 能 2 业务团队A1 业务团队A2 业务团队A3 业务团队B1 业务团队B2 业务团队B3 业务团队C1 业务团队C2 业务团队C3 经营团队 职能部门A职能部门B职能部门C 角色A1 角色A2 角色A3 团队A 角色B1 角色B2 角色B3 团队B 项目部A 项目部B 经营团队 职能部门A职能部门B职能部门C 角色A1 角色A2 角色A3 团队A 角色B1 角色B2 角色B3 团队B 项目部A 项目部B 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第1919页页 构建矩阵型结构需要重新梳理核心业务流程，形成横向管理线条，同时重构建矩阵型结构需要重新梳理核心业务流程，形成横向管理线条，同时重 新定位职能部门与业务部门之间的关系，建立新的管理（控）模式新定位职能部门与业务部门之间的关系，建立新的管理（控）模式 对于公司而言，建议采取事业部矩阵型结构 每个基金项目形成一个相对独立的业务单元，完成一个横向管理线条 职能部门转型升级战略指导中心、共赢合作伙伴、共享服务平台 业务部门重新整合相对独立、自负盈亏、个性化经营管理的业务单元 职能部门与业务部门的变化都是为了应该新商业时代市场的特征 总 部 职 能 1 总 部 职 能 3 总 部 职 能 N 业务单元A 业务单元B 业务单元C 业务单元N 产 品 产 品 - - 客 户 客 户 经营团队 总 部 职 能 2 BUBU 或或 BGBG 纵 向 职 位 管 理 基 础 横向能力管理基础 战略指导中心：策略功能（专家组） 共赢合作伙伴：管理功能（BP团队） 共享服务平台：服务功能（信息化、外包） 独立核算价值中心：相对独立、自主经营 个性化的经营管理：增强灵活性，便于创新 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第2020页页 启动启动 结束结束 控制控制 计划计划 实施实施 启动启动启动启动 结束结束 控制控制 计划计划计划计划 实施实施 项目管理即矩阵型结构中的横向管理线条，由于每个项目都能独立运行，便项目管理即矩阵型结构中的横向管理线条，由于每个项目都能独立运行，便 于依据客户需求进行调整，甚至不断创新，体现了客户价值于依据客户需求进行调整，甚至不断创新，体现了客户价值 随着市场变化加剧，产品项目化趋势日益明显，很多企业项目覆盖率超过50%，而西方企业则达到80% 以上 产品项目化导致部门重新整合，各类团队崛起，成为推动企业发展的新生力量 项目管理的五大特征：项目管理的五大特征： 1、个性化：不再是标准化、规模化的价值创造，而是个性化、差异化的价值创造； 2、创新性：没有两个项目完全相同，必须依据客户需求不断优化，甚至是持续创新； 3、独立性：每个项目都能独立运行，且能同时开展，如同企业有了“分身之术”； 4、灵活性：项目流程比产品流程更加灵活，可以依据市场变化及时调整； 5、客户导向：使企业“以产品为导向”转变为“以客户为导向”，兼顾了客户价值。 项项 目目 管管 理理 委委 员员 会会 客客 户户 管管 理理 委委 员员 会会 项目活动 项目管理项目管理 项目活动1 项目活动3 项目活动2项目活动N 项项 目目 管管 理理 委委 员员 会会 客客 户户 管管 理理 委委 员员 会会 项目活动 项目管理项目管理 项目活动1 项目活动3 项目活动2项目活动N 项目管理示意图项目管理示意图 项目管理基本流程项目管理基本流程 引擎二：项目管理机制 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第2121页页 构建项目管理机制，需要通过构建项目管理机制，需要通过WBSWBS解构业务流程，划分为不同工作模块，然后解构业务流程，划分为不同工作模块，然后 重新进行整合，形成集成化、系统化的管理方式重新进行整合，形成集成化、系统化的管理方式 通过工作解构（WBS）,把核心业务流程解析为相对独立的工作模块，然后再集成为一个系统化的业务 系统； 变“分工”为集成化，变“协作”为系统化，使项目管理尽可能覆盖整个业务流程使项目管理尽可能覆盖整个业务流程； 工作模块工作内容工作描述，也是项目团队个人能力对接的过程； 这个过程打破了部门边界、职位边界，实现了流程再造，业务流程上“无边界”。 项目管理项目管理WBSWBS过程过程 工作模块1工作模块2工作模块3工作模块N 工作内容1工作描述 工作内容2工作描述 工作内容3工作描述 工作解构（WBS） 工作内容1工作描述 工作内容2工作描述 工作内容3工作描述 业务流程 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第2222页页 我们构建的项目管理机制将覆盖价值链三个环节，通过工具包把项目管理我们构建的项目管理机制将覆盖价值链三个环节，通过工具包把项目管理 思想贯穿到日常业务活动中思想贯穿到日常业务活动中 项目管理三阶段价值创造、价值评价、价值分配 价值创造：启动、计划、实施与控制、结束（收尾） 价值评价：项目评价、客户评价、团队评价 价值分配：项目奖励 项目状态报告表 一、项目基本情况 项目名称项目编号 项目经理制作日期 制作人审核人 当前项目状况 与计划比较 汇报周期 二、当前任务状态（简要描述任务进展情况） 关键工作模块状态指标状态描述 三、本周期内的主要活动（对本周期内的主要交付物进行总结） 四、下一个汇报周期内的活动计划（描述活动需要与项目计划和WBS相对应） 六、上期遗留问题的处理（说明上一个汇报周期内问题的处理意见和处理结果） 五、财务状况 七、本期问题与求助（说明本次汇报周期内需要解决的问题和寻求的帮助） 频率责任人 日 周 关键节点项目经理 二、项目沟通计划 沟通方法时间沟通内容 审核人 项目经理制作日期 项目沟通计划表 一、项目基本情况 项目名称项目编号 制作人 报送： 主送： 抄送： 三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色） 四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料） 六、会议决议（说明会议结论） 七、会议纪要发放范围 项目会议纪要 五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议） 一、基本信息 会议名称召集人 会议日期 二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果） 会议地点持续时间 开始时间 记录人审核人 序号风险描述发生概率 影响程度 风险等级 风险响应计划 责任人 开放/关闭 1 2 3 4 5 项目风险管理表 一、项目基本情况 项目名称 制作人 项目经理 风险发生概率的判断准则： 高风险： 60%发生风险的可能性 中风险： 30-60%发生风险的可能性 低风险：30% 发生防线的可能性 二、项目风险管理 项目编号 审核人 制作日期 序号变更时间涉及项目任务变更理由申请人审批人 1 2 3 申请日期 审批人签字日期 项目变更管理表 一、项目基本情况 项目名称项目编号 项目经理制作日期 制作人审核人 三、影响分析 1. 申请变更内容 2. 申请变更原因 二、历史变更记录 变更要点 二、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料） 影响因素分析： 建议采取措施： 高 中 低 申请人签字 变更程度分类 五、审批结果 审批意见 价值评价过程价值创造过程价值分配过程 123 价值 需求 价值 实现 价值评价过程价值创造过程价值分配过程 123 价值 需求 价值 实现 项目管理工具包项目管理工具包 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第2323页页 弱化职位管理功能，同时建立能力管理体系，用来支撑横向管理线条的有效运弱化职位管理功能，同时建立能力管理体系，用来支撑横向管理线条的有效运 行，转型阶段将同时存在两种管理基础，称为二元管理基础行，转型阶段将同时存在两种管理基础，称为二元管理基础 能力素质揭示了人才如何才能更快的取得成功，新组织变革必须建立能力管理体系； 冰山模型让人们看到了人与劳动成果之间的必然关系； 能力管理体系逻辑是有什么样的能力素质就会什么样的劳动成果； 对于核心业务流程，将依据能力构建管理机制，责、权、利将配置在个人能力上。 即：具有什么样的能力，干什么样的工作，承担什么样的责任，获取什么样的回报具有什么样的能力，干什么样的工作，承担什么样的责任，获取什么样的回报。 能力管理体系分为四个环节 能力定义：定义新的头衔（能力素质、角色） 能力分析：需要什么样的能力素质？ 能力层级：具有什么样的差异与层次？ 能力评价：如何衡量这些能力差异？ 这四个环节构成了能力管理系统，实现了对人的能 力进行管理 职位管理体系与能力管理体系构成了二元管理基础 引擎三：二元管理基础 麦克利兰的冰山模型麦克利兰的冰山模型 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第2424页页 能力管理是通过另一种路径把公司战略、业务流程与个人紧密联系在一起，当能力管理是通过另一种路径把公司战略、业务流程与个人紧密联系在一起，当 市场发生变化时，能够立刻传达到每个人，其灵活性远超传统的职能管理市场发生变化时，能够立刻传达到每个人，其灵活性远超传统的职能管理 职位管理把公司战略通过职位等级得以贯彻，保障战略目标落实在每个职位上 能力管理把公司战略通过能力层级得以贯彻，保障战略目标落实在每个人身上 市场发生变化时，能力管理能够让企业迅速做出反应，灵活性远超职位管理 战略实现的两条路径都将存在于企业转型阶段 工作 行为 流程 环节 管理 模式 业务 模式 战略 规划 行为标准 工作质量 工作成果 财务 客户 管理 员工 素质 要求 知识技能 经验成果 价值观 特质 动机 流程环节（核） 职能模块（辅） 方向 路径 步骤 速度 人（能力素质）人（能力素质）公司（战略）公司（战略） 战略 指标 业务 流程 战略实现的两条路径战略实现的两条路径 新组织管理模式设计“3”+“5”+“N” 第第2525页页 1年专科 1年本科 1年硕士研究生 营销1级 5年专科 5年本科 3年硕士研究生 营销2级 10年专科 8年本科 曾带领团队完成同类产品或类似 产品1，000万元以上（每 年） 年度提供专业培训累 计12课时以上 6年硕士研究生 营销3级 12年专科 10年本科 曾带领团队完成同类产品或类似 产品5，000万元以上（每 年） 年度提供专业培训累 计24课时以上 8年硕士研究生 营销4级 15年专科 12年本科 曾带领团队完成同类产品或类似 产品15，000万元以上（每 年） 年度提供专业培训累 计36课时以上 10年硕士研究生 营销5级 业绩贡献专业成果工作目经验学历与培训经历资格级别名称 成果与经验标准 1年专科 1年本科 1年硕士研究生 营销1级 5年专科 5年本科 3年硕士研究生 营销2级 10年专科 8年本科 曾带领团队完成同类产品或类似 产品1，000万元以上（每 年） 年度提供专业培训累 计12课时以上 6年硕士研究生 营销3级 12年专科 10年本科 曾带领团队完成同类产品或类似 产品5，000万元以上（每 年） 年度提供专业培训累 计24课时以上 8年硕士研究生 营销4级 15年专科 12年本科 曾带领团队完成同类产品或类似 产品15，000万元以上（每 年） 年度提供专业培训累 计36课时以上 10年硕士研究生 营销5级 业绩贡献专业成果工作目经验学历与培训经历资格级别名称 成果与经验标准 一级二级三级四级五级 营销计划 产品分析 市场分析 营销计划 1.产品分析 收集同类客户需求信息，进行系统分析，提出该类客户需 求建议 深度挖掘客户需求，引导客户需求方向，与公司产品有效 对接； 熟悉整个业务流程，指导其他员工理解公司内部业务 2.市场分析 了解市场同类产品信息，理解公司产品与竞品的差异； 提出信托产品市场分析建议。 3.营销计划 根据内外部分析，制定信托某个领域（地域）的销售规 划，提出信托业务发展建议 根据公司的发展战略和经营目标，组织开展市场规划调 研，获取市场信息，提出营销计划建议。 1.产品分析 了解市场中竞品情况，对公司同类产品提出 改良建议； 2.市场分析 熟悉信托行业，形成信托市场分析报告 3.营销计划 完善营销计划程序，改进销售计划 了解行业动态、洞悉行业发展方向，明确中 长期营销发展方向和目标，对长期营销规划 给出方向性指导。 寻找客户 1.寻找客户 2.建立联系 3.客户维护 1.寻找客户 利用公司现有资源，收集新的客户信息， 建立客户信息资料库（客户联系方式）； 2.建立联系 通过电话、网络等工具，与客户初步建立 联系 1.寻找客户 通过各种渠道、路径收集客户信息，分辨有 效客户，建立客户资料库； 2.建立联系 通过多次拜访与客户业务人员建立稳定联 系，进行有效沟通 3.客户维护 定期与客户保持联系，持续掌握客户业务需 求信息。 1.寻找客户 利用各种方式收集客户信息，发现有效客户 2.建立联系 通过相互拜访与客户业务负责人建立联系； 通过沟通了解，熟悉客户审批流程 3.客户维护 发展良好的客户关系，建立信任基础，为客户 提供业务合作建议 1.寻找客户 根据是市场环境、政策的变化，发现或调整目标客户群体 方向； 提出寻找客户的方式，方法，提高发现客户的效率。 2.建立联系 通过各种途径与客户主要负责人建立联系； 通过拜访等方式与客户主要负责人进行业务交流。 3.客户维护 通过建立良好的客户关系，实现相互信任、长期稳定的业 务关系 业务洽谈 1.需求理解 2.产品理解 3.合作模式建 议 1.需求理解 通过与客户的沟通，理解客户主要需求方 向，做好详细记录； 把客户需求内容及时汇报到公司，描述客 户方需求。 2.产品理解 根据产品设计部门的介绍，熟悉产品知 识，了解产品交易结构 与客户沟通过程中传递公司产品信息，收 集客户反馈意见，并进行必要的记录 1.需求理解 通过多次沟通，与客户一起定义、分析需求 内容； 通过对客户的需求分析，提出个人对客户的 需求理解及建议，在团队内部进行讨论。 2.产品理解 了解信托产品设计流程，理解产品交易结 构； 根据个人对产品理解，解答客户提出的问题 。 1.需求理解 根据对客户的需求理解，提出与渠道客户合作 方式建议 指导其他员工正确理解客户需求，完成客户需 求分析 2.产品理解 熟悉产品设计流程，清楚产品交易结构； 详细解答客户提出问题； 根据客户反馈信息，提出产品设计的调整建议 。 1.合作模式建议 根据对客户需求的综合分析，提出与公司合作模式的建议 1.合作模式建议 结合对客户需求的综合分析，开拓新的业务 合作模式 业务谈判 1.业务谈判 2.签订合同 3.营销建议书 1.业务谈判 与客户进行业务谈判，收集客户对销售费率 、计划等关键内容的信息； 反馈客户信息，提出个人意见。 2.签订合同 根据合同内容与客户进行初步沟通，收集客 户主要分歧点 根据沟通结果，草拟合同本文 1.业务谈判 与客户就销售费率、计划等关键内容进行沟 通，提出有利于公司销售政策的建议； 对客户提出的条件，及时作出反应，并提交公 司讨论，提出个人意见 2.签订合同 根据合同关键条款与客户进行充分沟通 3.营销建议书 提出产品营销计划建议 根据产品营销计划，制作营销建议书。 1.业务谈判 与客户沟通业务整体方案，引导客户接受有利于公司的销 售政策； 根据掌握的信息，分析客户提出的条件，提出有针对性反 馈建议。 1.业务谈判 通过双方的洽谈，制定销售调整策略，改进 公司营销计划及营销政策 业务控制 1.过程跟踪 2.过程控制 3.资源调配 1.过程跟踪 根据产品销售计划，统计当天签约和预约 情况； 及时发现与产品销售计划脱节内容，向公 司提示脱节过程。 1.过程跟踪 根据产品销售计划，跟踪渠道销售进度，及 时与渠道就销售进度保持沟通 发现销售过程中脱节点，与客户进行沟通， 发现其中脱节原因，及时向公司汇报 1.过程控制 及时了解产品销售进度，提出产品销售额度、 份数、时间计划的调整建议 根据产品销售意外情况，与渠道及公司协商解 决办法 2.资源调配 通过与客户业务负责人的沟通，针对脱节原 因，提出合理的解决建议 1.过程控制 根据产品销售计划，采取相应的调整策略，控制某个领域 （地域）整体销售进程。 2.资源调配 通过与客户业务负责人的沟通，协调客户方调整销售策略 通过与公司营销部门沟通，调配相关资源，保证与渠道客 户的配合 1.过程控制 根据业务销售计划，协调整体销售业务的进 度 制定销售过程控制策略，明确销售人员过程 控制责权分配 2.资源调配 建立内外部资源调配协调机制，满足业务变 化的需要 资料整理 1.回收 2.录入 3.移交 1.回收 销售结束后，督促渠道收集签约资料 核查回收资料的规范性 整理归档回收资料 2.录入 按照公司的相关规定把资料录入系统 3.移交 把签约资料移交相关部门 把与渠道签署的相关协议移交信托业务部 门 1.回收 核查回收签约资料 2.录入 核查录入资料的准确性 3.移交 核查资料移交完整性 风险控制 1.识别 2.预警 3.解决方案 1.识别 在产品销售过程中，识别潜在的风险，关注风 险的持续过程 2.预警 根据发现风险环节，及时反馈公司，提示风险 存在 3.解决方案 提出规避风险建议 1.预警 根据预警信息，审核风险点，提出风险控制建议 2.解决方案 及时采取措施，控制风险点，降低风险损失 1.识别 建立营销系统风险识别、风险分析机制 2.预警 制定营销系统风险预警机制 3.解决方案 建立应对各类营销风险的防范政策 渠道营销发展通道行为标准描述 行为标准 工作内容工作模块 1 1、定义新头衔（能力素质、角色）、定义新头衔（能力素质、角色） 2 2、资格标准、资格标准经验、成果、业绩要求经验、成果、业绩要求 4 4、素质标准、素质标准行为要求行为要求 一、营销规划知识 1、 公司战略规划知识； 二、市场管理知识 1、 公司营销规划知识； 2、 公司产品、价格、渠道、促销和客 户等方面的知识 三、客户关系管理知识 1、 公司内部满意度管理流程和制度知 识； 2、 公司内部经销商管理流程和制度知 识； 3、 公司重要经销商知识； 四、运营管理知识 1、 公司营销人才状况； 2、 公司营销系统激励制度； 3、 公司财务管理制度和流程； 4、 公司营销体系流程和制度知识 一、营销规划知识 1、 行业现状和发展趋势知识； 2、 竞争对手知识 二、市场管理知识 1、 行业发展现状和趋势知识； 2、 竞争品牌产品知识； 3、 行业渠道现状和发展趋势知 识； 4、 竞争品牌渠道知识 三、客户关系管理知识 1、 行业消费者满意度现状和发 展趋势； 2、 竞争对手满意度管理知识； 3、 行业经销商管理知识 四、经营管理知识 1、 行业营销系统组织结构知 识； 2、 行业人才规划知识； 3、 行业营销人才激励知识； 4、 行业预算和运营成本管理知 识； 5、 行业及竞争对手流程管理知 识。 一、营销规划知识 1、 战略规划知识； 2、 长期营销规划知识； 3、 市场营销知识。 二、市场管理知识 1、 产品及产品线管理知识。 2、 渠道管理知识； 三、客户关系管理知识 1、 消费者满意度知识； 2、 消费者心理学知识； 3、 服务管理理论知识； 4、 经销商管理知识； 5、 服务管理理论知识； 6、 物流管理理论知识； 7、 KA客户管理知识； 8、 法律知识（合同法、经济法等）； 9、 公共关系知识。 四、运营管理知识 1、 组织结构设计知识； 2、 人力资源规划知识； 3、 激励管理知识； 4、 团队管理知识； 5、 财务管理知识（财务分析和预算管理 知识等）； 6、 运营成本管理知识； 7、 流程和制度管理知识； 8、 流程优化和流程重组知识 公司领域公司领域市场领域市场领域专业领域专业领域 一、营销规划知识 1、 公司战略规划知识； 二、市场管理知识 1、 公司营销规划知识； 2、 公司产品、价格、渠道、促销和客 户等方面的知识 三、客户关系管理知识 1、 公司内部满意度管理流程和制度知 识； 2、 公司内部经销商管理流程和制度知 识； 3、 公司重要经销商知识； 四、运营管理知识 1、 公司营销人才状况； 2、 公司营销系统激励制度； 3、 公司财务管理制度和流程； 4、 公司营销体系流程和制度知识 一、营销规划知识 1、 行业现状和发展趋势知识； 2、 竞争对手知识 二、市场管理知识 1、 行业发展现状和趋势知识； 2、 竞争品牌产品知识； 3、 行业渠道现状和发展趋势知 识； 4、 竞争品牌渠道知识 三、客户关系管理知识 1、 行业消费者满意度现状和发 展趋势； 2、 竞争对手满意度管理知识； 3、 行业经销商管理知识 四、经营管理知识 1、 行业营销系统组织结构知 识； 2、 行业人才规划知识； 3、 行业营销人才激励知识； 4、 行业预算和运营成本管理知 识； 5、 行业及竞争对手流程管理知 识。 一、营销规划知识 1、 战略规划知识； 2、 长期营销规划知识； 3、 市场营销知识。 二、市场管理知识 1、 产品及产品线管理知识。 2、 渠道管理知识； 三、客户关系管理知识 1、 消费者满意度知识； 2、 消费者心理学知识； 3、 服务管理理论知识； 4、 经销商管理知识； 5、 服务管理理论知识； 6、 物流管理理论知识； 7、 KA客户管理知识； 8、 法律知识（合同法、经济法等）； 9、 公共关系知识。 四、运营管理知识 1、 组织结构设计知识； 2、 人力资源规划知识； 3、 激励管理知识； 4、 团队管理知识； 5、 财务管理知识（财务分析和预算管理 知识等）； 6、 运营成本管理知识； 7、 流程和制度管理知识； 8、 流程优化和流程重组知识 公司领域公司领域市场领域市场领域专业领域专业领域 3 3、资格标准、资格标准知识与技能要求知识与技能要求 构建能力管理体系，明确了对“人”的具体要求，一般包括四部分内容，构建能力管理体系，明确了对“人”的具体要求，一般包括四部分内容， 涵盖了冰山模型