新赢在中层――打造中国企业新中层

介介介介 方永飞 著名管理培家，国最受迎的企业与管理教之一， 2004 年被“中国金牌管理咨询”。任麦思特管理有限公司总裁，杭州代光华教育发展有限公司总裁，北京代光华教育发展有限公司特聘培，美国力研究中心“情境”，曾任日本 MIMAKI 中国域行总，康尔全国机构行总、行总经理、副总裁，并担任多家企业的立董事与常年。曾主持中国人寿、建设银行、 TCL 、胡庆余堂、小泉等多企业的管理特。 程程程程象象象象 需要学本程需要学本程需要学本程需要学本程 企业家、总裁 总经理及副总经理 企业中基管理者 程目程目程目程目 通学本程通学本程通学本程通学本程，您实以下变您实以下变您实以下变您实以下变 1 明确成功业经理人的角色定位 2 提升企业经理人的行力 3 提升企业经理人的素 4 快速掌握部门管理、团管理的各种技能 程提 通本程通本程通本程通本程，您能学到什么您能学到什么您能学到什么您能学到什么？ 第一第一第一第一前言前言前言前言 1. 在差距中看中的重要性 2. 企业未的三大强 3. 经理人已经 4. 成功经理人的全新 第二第二第二第二思篇思篇思篇思篇 ( 上上上上 ) 1. 业经理人的略思 2. 经理人处理下属的原 3. 高效经理人的自我知 4. 新中经理人的三个警惕 ( 一 ) 第三第三第三第三思篇思篇思篇思篇 ( 下下下下 ) 1. 新中经理人的三个警惕 ( 二 ) 2. 优秀企业“新中”的角色定位 3. 正确面企业成长中的 4. 解决的思原 第四第四第四第四素篇素篇素篇素篇 ( 上上上上 ) 1. 成功企业经理人的六大素 2. 经理人“三忌”与“三” ( 一 ) 第五第五第五第五素篇素篇素篇素篇 ( 下下下下 ) 1. 经理人“三忌”与“三” ( 二 ) 2. 新中经理人的五大 第六第六第六第六素与行篇素与行篇素与行篇素与行篇 1. 效黑洞：工消极行 2. 建立的文化与精神 第七第七第七第七行篇行篇行篇行篇 ( 上上上上 ) 1. 管理者高效行的六大核心一： 打造工理念与行的织忠 2. 管理者高效行的六大核心二： 全展 OEC 运动 3. 管理者高效行的六大核心三： 你的间管理出了 4. 管理者高效行的六大核心四： 恰的激和力的疏 第八第八第八第八行篇行篇行篇行篇 ( 下下下下 ) 1. 管理者高效行的六大核心五： 有经的工是公司最大的成本 2. 管理者高效行的六大核心六： 有效把握授的度与走动管理 第九第九第九第九团篇团篇团篇团篇 1. 人际系与团效 2. 打造高效团 3. 工活力曲 4. 经理人的团管理风格 程意义程意义程意义程意义 什么要学本程什么要学本程什么要学本程什么要学本程？（？（？（？（学本程的必要性学本程的必要性学本程的必要性学本程的必要性） 中经理是企业的脊梁，是企业的核心人才，是企业得以生生不息的新源泉！ 大量的案例和事实明，一家企业的成功不取决于总经理，中经理的水平也起到了 80% 的作用！在多企业中，由于利益和界定模糊致部门之间、中管理者之间矛盾重重的象俯拾皆是，而面自己的左膀右臂，企业高管理者身处两境地。中经理的素与能力已经成企业深发展的肋！“中革命”迫在眉睫！本程企业中管理者修炼个人能力提供方向与方法，企业打造具有争力的中管理团提供实用方案。 第1 前 言 【本重点】 在差距中看中的重要性 企业未的三大强 经理人已经 成功经理人的全新 在差距中看中的重要性 从实情况看，中国的企业中一旦出，整个企业都面困境。目前国的一些知名企业，如大、联想、华以及部分民企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先的流水，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水，但是，公司成，特是中工的素却往往无法做到亚洲第一。 国的企业家在拥有先设施的同需要思考一个：他的中伍是否是尖的？所有的管理者都是非常重要的，因中是能够推动企业发展的重要力量。小而言之，中的差距就是企业之间的差距；大而言之，中的差距就是中国与世界的差距。 【案例】 北京全聚德是世名的中华老字号，在知名度上毫不于肯德基、麦。全聚德建于1864年（清朝同治三年），经了一百多年的烤，但2003年的业充其量只有7000万美元；而立于1955年的麦只有几十年的史，2003年的业却高达400亿美元，超全聚德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1984年，但是，联想目前的售有三十亿美元，而戴尔的售高达300亿美元。 中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？是每个企业管理者都要思考的。有人是略，有人是源，也有人是争的流程和准。但是，在些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中管理者的能力与素存在差距。美国、日本、国等国外企业到中国投，首先做的就是挖掘中方优秀的中人才。 外国企业可以利用金和务的优从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面着人才重流失乃至崩的境界。因此，如何中干部忠于国有企业，是企业高不得不面的重要。只有拥有大量优秀的中人才，才能小中国企业与世界优秀企业之间的差距。 【自】 你料，根据要求回答。 在很多管理学籍中都了一句非常有名的：由一头子率的羊群可以打由一只羊率的子群。那么，子率的子群呢？我如何理解句格言的深刻涵？合中外企业间的差距，叙述你的点。 _ _ 见参考答案1-1 企业未的三大强 如果把企业间的人才争比喻成一役，那么要打役，就必做到知己知彼，全面了解中国企业发展所面的和争手。随着中国全面履行WTO各义务和定的 最后期限的到，中国企业正面着三大强手： 1.1.1.1.强一强一强一强一：外国企业外国企业外国企业外国企业 中国企业首先面的争手是外的企业。从美国、日本等发达国家华投的企业如同极的虎狼一样正在大肆争中国市，它在金、略、流程、品牌和文化等各个方面与国企业行着最高次的争。中国企业要想得与国外企业的争，必在品、技、品牌与文化上取得步。 中国已经加入了WTO，形象地：“狼”已经了。但是，目前争是始，加入WTO三到五年之后，中国的多企业会面一个更具威的生存境。了争，中国企业亟需强有力的中行者。 2.2.2.2.强二强二强二强二：本土企业本土企业本土企业本土企业 企业不要面外国企业的争，要与本土企业行酷的争。本土企业在外力和在成长的巨大阻力面前，最常用的法就是打价格。很多国企业把大量精力集中在低次市发的役上，由于价格的走低，致企业利大量下降，企业之间互相轧、消耗，直到源耗退出市止。价格是前国企业面的重，中国企业的长期发展了致命的威。 国外企业最于看到的就是中国企业行性争，不攻自，然后他再各个破。目前，温州企业模式始经受考，原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解，“里斗”的象正在上升，低成本、低次的役愈演愈烈。温州的企业要想通种运作模式得胜利是不实的。在外企业的重之下要真正做好企业的经，只有在中、在企业的管理准上提升，企业的发展才能固。 3.3.3.3.强三强三强三强三：企业自身企业自身企业自身企业自身 中国企业自身存在的也是阻碍企业发展的强之一。每个人首先要自我，企业也不例外。企业首先要明确：工作流程的在哪里？人的在哪里？文化的在哪里？只有解决了企业自身固有的，中国企业才能够从容加入WTO之后的强大争与冲。因此，强大的作团必然是解决了自身的团，而不是耗的团。 经理人已经 中国企业正面着一个管理人才乏的代，适企业发展的经理人重短缺。很多企业家已经意到种短缺，他到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。此，很多企业家通MBA研修、接受各种高水平的培以及自学成才等途提升自身的素，从而使得自己的管理水平得到提升。 但是，实是：企业高与中管理者之间的能力与素的差距正在逐步拉大。由于中、高之间的差距大，即使高制定了良好的企业发展略和发展目，中却跟不上步伐，行起力度就会很弱。因此，解决中、高之间的差距，弥补经理人的，是前中国企业最重要的。 上高上高上高上高，新老两新老两新老两新老两代接不上代接不上代接不上代接不上 【案例】 美国GE公司前总裁韦尔奇中国的候，TCL总裁李东生他企业十年以后的发展情况。韦尔奇回答道：“不，不，不，不要十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。一年以后的情况都很困，有很多的不确定性，什么要去十年以后呢？”因此，中国企业在面，不要考十年以后的略，而去考如何行。一步到位是不实的，只有思考清楚：行团在哪里？中管理团在哪里？才是最实的。 成功经理人的全新 扁平化管理扁平化管理扁平化管理扁平化管理 所扁平化管理，就是指增加管理度，减少向管理次。管理大德克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企业，其管理次比今天减少一半，经理人也比原减少1/3以下。 代扁平化织构理是统织构的革命，它强以下几点： 1.1.1.1.系统性系统性系统性系统性 企业在分工基上更强系统。企业织是一个由多相互作用的部分成的放系统，管理人用系统放大就可以明系统目，确定价系统工作成的准，并把企业同各种境系统更好地联系起。 2.2.2.2.减少中间减少中间减少中间减少中间 织构最常见的“病症”就是管理次多。建立织构的一基本原是：量减少管理次，形成一条最短的指。样织的效率才能最高，耗最小。 3.3.3.3.影响力影响力影响力影响力 影响力并非完全自于威，它受其他因素的影响，如知、信息、人格魅力等的影响。因此，影响力是合因素互相作用的果。 4.4.4.4.分与加大控制幅度分与加大控制幅度分与加大控制幅度分与加大控制幅度 20世后半叶，“分”已成一种潮流。美国柯达公司总裁伯托：“去，我的机构臃大惟一能使我发作用的法是小构。”另外，信息化、算机化也使企业管理、控制幅度的加大成可能。 企业拥有一群子企业拥有一群子企业拥有一群子企业拥有一群子 在扁平化管理代，中革命首其冲。有些企业高扁平化管理存在、偏激的理解，扁平化管理就是中去掉，实际上是的。扁平化不等于两极化，不是从高直接到底。中于扁平化也是一个很大的危机。 企业必建立一个强大的团，通企业的略和准去迎接市的争。企业不需要有人去实施略，需要有人去督市后的跟。企业需要的不只是者，而且需要一个有斗力的团。支团需要有高、中与低的互补，才能使企业步健康的发展。 扁平化代的中革命必解决一个：脆弱的中变成强的中，能够具有很强的行力，羊变成子。因此，企业拥有一群有斗力的子团，也是成功业经理人的一法宝。 【自】 你料，根据要求回答。 _ _ 有一家电视台采了多位身于全球500强企业的总裁。询他是否担心中国企业的争，些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低成本争。你思考种象，并述你此事的点。 见参考答案1-2 【本小】 中高经理是企业的脊梁，是企业的核心人才，是企业得以生生不息的新源泉。大量的案例和事实明：一家企业的成功不取决于总经理，中高经理更是起到了80%的作用！但是，很多国企业前面着中经理重短缺的困境。了迎接中国加入WTO后的机遇与争，胜企业所面的各个强，“中高革命”迫在眉睫！ 【心得体会】 _ _ _ 第2思篇（上） 【本重点】 业经理人的略思 经理人处理下属的原 高效经理人的自我知 业经理人的略思 无形的条无形的条无形的条无形的条 在每个人的成长程中，在得知与经的同，也会形成某些思的性。因此，有很多肉眼看不到的条束了人的思与行，更可怕的是，每个人都已经些无形的条视理所然。 因此，企业不能被那些莫名的理束住自己成长和新的思，不要被那些“不可能、行不通、不到”的限制住思。按部就班，安于，容易使企业失去造性，从而使企业在争的舞台上无法实的飞跃。 【案例】 国三星集团的总裁李健熙：除了老婆和孩子，一切都要变。只有打破一些固有的东西，不改变才能存活。五六年前，国三星靠仿制人的品存活，在的国际舞台上充其量处于二流水平。但是，近六年三星集团发生了翻天覆地的变化，种变化首先功于李健熙总裁。 在1998年始的新经运动中，李健熙总裁按照“未的企业属于适合企业发展的经理人”的理念，首先裁掉一半以上不适企业发展的主管，然后培、建设了一支适企业发展的中伍。三星在短期培了两千多名“黑腰”的管理人，占到全部管理人的三分之一以上。 国三星从一个二流企业成长全球最大的存芯片制造商、最大的液晶示器制造商、占世界前几位的手机和彩电制造商，样的成令世界刮目相看。种变与多素硬、行能力强的“黑腰”的管理人是分不的。些中曾经是“羊群”，而在都已变成“狼群”、“子群”，成一支强大的中伍。 前，中国企业在国际化的舞台上同样面着很大的挑。于今天的联想、华、海尔等企业，我更要用冷的头去思考。经市争酷的大浪淘沙，大批的企业被淘汰了，而联想、华、海尔、TCL等企业沉淀下，些企业成中国企业的傲和支柱、中国企业的头，而不是头羊。 跳出条条框框跳出条条框框跳出条条框框跳出条条框框 中国企业的步依靠延是不够的，要想实跨越式发展，就要具备长大思，就要求业经理人必具备略思。目前，大多中国企业存在的是：只有总经理一个人在制定略，忽略了大的中伍的智慧与力量。而一个人的思是很容易出略的。 因此，企业的高明者需要一个完整的团能够合各方信息，共同决定略思，如：研发人指明研发方向，市人判市走向，人力源部门考工成长的方向。只有样，企业才能市、品、未前景有正确的。 实中的很多新并不是企业高想出的，而是自于中和普通工。如果中伍成长得快，会企业的发展很多新的思，企业的未发展会极大的促。因此，经理人尤其要警惕思不要被无形的条条框框束住，力求思新。 【案例】 上海均瑶集团的前董事长王均瑶最初只是在湖南打工的温州小商人。1991年春，那些在长沙生的小商人决定从长沙包个大巴车一起回老家温州。王均瑶抱怨大巴车得太慢了，候，有个伙伴玩笑：你得慢，有本事你包飞机回去。大多人都把成玩笑，但是，王均瑶先生就包飞机的念头行了思考和衡量。他毅然决定跨入湖南省民航局的大门，提出要承包长沙到温州的航班。种动在十多年前是很需要勇气的。 从1991年的春之后到年7月份，经半年的间，王均瑶先生几十次到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、门羹和拒，但是他有易放。于，在1991年7月28日，王均瑶与湖南省民航局了，承包了由长沙到温州的航班，成中国史上第一个承包飞机的人。王均瑶先生也就此掘到人生第一桶金。 后，他始考行。一次从国外考察回的候，他发一个奇怪的象：中国白酒的消耗量比牛奶多。他意到乳业会在未的市中有很好的发展。在1994年，得第一桶金的王均瑶先生毅然投乳业，成立均瑶乳品，也就是后的均瑶集团。在一变程中，王均瑶敢天下先，凭借着惊人的毅力和胆了均瑶集团的新代。 【自】 你料，根据要求回答。 国三星集团李健熙和上海均瑶集团王均瑶的成功案例突出示了经理人突破性思的束、打破统的条条框框实思变的重要意义。你此有何价？以此启示，你自己的企业制定怎样的新变划？你要述你的点。 _ _ 见参考答案2-1 经理人处理下属的原 【案例】 马经理的马经理的马经理的马经理的 马经理喜把重要的事情交王完成，主要原因是王不但任心强，而且工作能力不，平表比人都好。但是，马经理最近听到多同事王很有意见，因王常常在同事面前炫耀自己的才华，并有人能够替代自己完成那些重要的任务。马经理不想工的系变得很糟糕，也不愿意看到王的士气受挫。在个候，他有点不知所措。马经理怎么？ 有人马经理再培一个像王那样的人，他生危机感；也有人马经理每个工展示自己能力的机会，王意到他并不是惟一优秀的人；有人首先肯定王的能力，他动周的工行培和促部交流，动周的工与他一起成长等。但是，些方法都忽略了一个：王什么要炫耀？ 王炫耀的主要原因有：第一，他表得很好，老板却有看到；第二，老板即使看到了但有公表。下属炫耀自己的目的就是自己的上了解。如果王工作很，表得很好，马经理就在大会上他发最佳工，样他就不会在工中间私下炫耀。下属炫耀是因很多主管或经理有工肯定的机会，是企业一个重的。 从“马经理的”案例可以看出：人才的自我意是否得到足，人才的士气及去留有着重要的影响。经理人只有掌握正确的思原，才能从根本上解决。系统思考、位思考是行尖修炼的必经途。因此，经理人在面，注意遵循以下原： 1.1.1.1.先处理心情先处理心情先处理心情先处理心情，后处理事情后处理事情后处理事情后处理事情 人总是容易某件事、某个人加上一些有根据的推，而且总些推是事实，实际上些先入主的假设容易埋正确的知。因此，经理人在面首先整自我，学会先处理心情，再处理事情，否，着情去处理事情，容易致混，使工士气受挫。 2.2.2.2.下属离首先炒的是上的下属离首先炒的是上的下属离首先炒的是上的下属离首先炒的是上的“鱼鱼鱼鱼” 下属离实际上首先炒的是他直接主管的“鱼”。下属离的候很多中管理者也需要反省以下：我与他系好？我他的成长、以前的表都行估了？于他的业设与发展，我有卓越的献？每个中要行足够的反省，才能自己的管理更出色。整自我、位思考，从而真正了解下属离的原因。 3.3.3.3.一定要知道下属的长处一定要知道下属的长处一定要知道下属的长处一定要知道下属的长处 作经理人，可以不知道下属的短处，但一定要知道下属的长处。了解下属有哪些优并把些优加以发展。很多主管到工作去都是了找工的缺点，是一种不正常的心理。因此，主管要找的，不要偏见影响到经理人的人准，尤其不要有先入主的假设。 【自】 你料，根据要求回答。 在上面的案例中，马经理既不想使工的系变得糟糕，也不想挫工的工作极性， 他头痛异常。如果你处在马经理的位置上，你准备如何处理一？要述你的见解。 _ _ 见参考答案2-2 高效经理人的自我知 在古希腊巴斯山脉的入口处刻着样一句：你自己。古希腊的哲学家把自己看成是人类最高的智慧：如何征服自己，胜自己，挑自己。作一名经理人，最基本的前提是要知道如何挑自己的困，挑自己的思，挑自己的弱点，如何自己的优点呈在人的面前。因此，高效能的经理人首先要解决的是自我知的。 1.1.1.1.要有正确的任要有正确的任要有正确的任要有正确的任老板意老板意老板意老板意 身公司的中，经理人具备任意，即老板意和主人翁意。在企业具体的管理程中，可以，中管理者代表着总经理的意志，划着整个企业的利益，因此要有全局思和系统思，要具有很强的老板意，要站在老板的利益角度看，而不是地把自己成打工仔。 2.2.2.2.主管与工是不一样的主管与工是不一样的主管与工是不一样的主管与工是不一样的 中经理需要注意自己的言行和立，接近工但不能把自己等同于工，否会致管理的。中管理者是一个重要的影响源，在企业管理中起承上启下的作用。因此中管理者，要注意自己是一个有重要影响的人，一言一行，都会他人生重大的影响。 3.3.3.3.成重要的成重要的成重要的成重要的“影响源影响源影响源影响源” 常有人会抱怨企业的章制度与流程的不完善企业，实际上的在于中管理者能不能做到“上行下效，以身作”。于章制度和流程，中管理者要到做到，样才能建立一支有高行力的团。如果中管理者不注意自己是一个影响源，那么就很容易在整个团中制造一些消极、悲、的情，从而致重的管理。 4.4.4.4.不能用去指在与不能用去指在与不能用去指在与不能用去指在与 中管理者不能用去指，也不能用去指在，不能凭着去的思下属和上上。有些中管理者以自己用人无，不再需要查研究就能一个人的能力做出正确的判。此外，中管理者不能用自己的喜好价人、影响人、束人。否，中管理者与工之间的互动就会生，从而会影响到以后的人管理和系建设。 【自】 你料，根据要求回答。 在国的有些企业部，一些主管有两个重要的用人准：第一要会喝酒，第二要会打牌。打牌经常输的工就能够得到主管的欣。样的主管犯了哪些？企业有何危害？如何处理？你合实际此行思考，要述你的点。 _ _ 见参考答案2-3 【本小】 企业的发展略需要经理人的参与和行。企业经理人不但要具备行思，具备略思。在具体管理程中，中管理者要注意克服无形的性自身造性思的束，突破统的束，帮助企业实飞跃式发展。 高效、优秀的业经理人学会如何挑自身的困，挑自己的思，挑自身的弱点，展示出自己的优秀才华。此，业经理人具备高度的任感，站在老板的角度看，并且要以身作、实事求是。 【心得体会】 _ _ _ 第3思篇（下） 【本重点】 新中经理人的三个警惕 优秀企业“新中”的角色定位 正确面企业成长中的及解决的思原 经理人与企业的惰性埋葬企业的未 新中经理人的三个警惕 每个中经理人都思考：我于自我有清楚的知？我的任是什么？我的影响力有哪些？我所的部门建设和发展方向是什么？解决了些自我知以后，中经理人必面一个：什么要经理？ 作业经理人，常行自我反省，尤其要注意“三个警惕”： 警惕警惕警惕警惕“老大情老大情老大情老大情”、“面子文化面子文化面子文化面子文化”、“金思金思金思金思” 1.1.1.1.彼得原理的基本描述彼得原理的基本描述彼得原理的基本描述彼得原理的基本描述 彼得原理：人总是向于把自己引向自己不胜任的位置，从而致织效率的下降。具体就是：人在某个位取得一定成就后，就会向于被晋升到更高一的位，一直晋升到自己不能胜任的位止，样，可能就会致织的所有位都被不胜任此的人所占据。而在新的位上，被晋升者往往使用的是他在低次位上使用的管理经和法，然，种管理经和法在具有性的位中是不适的，由此会致整个织部的管理水平、织效率的下降。 2.2.2.2.“老大情老大情老大情老大情”与与与与“面子文化面子文化面子文化面子文化” 很多人主管是了能做老大，得有面子，是一种“老大情”和“面子文化”。在种思想的主下，整个团的斗力无法得到保。外企业此的解决方法是行轮，即干三年一次位。中国企业要解决个，就不能主管长期在一个位上，否最限制他的思。 3.3.3.3.“金思金思金思金思” 相于普通工而言，主管有比高的薪水和外的津。如果以拿到高工和津自己的工作目的，种想法就是“金思”。作主管要有强的任感、主人翁意以及建设性思，警惕“金思”的侵害。 警惕警惕警惕警惕“木桥式木桥式木桥式木桥式”的管理方法的管理方法的管理方法的管理方法 在企业中，技人才的晋升往往以行政升用手段。优秀的人才起初均衡地分布在行政和业技两条路上（如字母h 的下部两端），但累到一定程度就都走上行政座木桥（如h 的上端）。种情况意味着：本两条路的人才最走到一条路上并展相互争，争“行政升”座木桥。发展下去，必造成企业面技人才乏的窘境。 与小h 路相的是：在大H路中，行政路可以到副总经理，技路可以到工程，可以到相高的研发部的副总经理。有些人自己能力很强，但不代表他能一个部门，不一定能他的团变得很强。大H的人力源框架，能够工的整个业生涯的划各得其所，走向合理化、理性化。 因此，警惕企业在设定人力源框架的程中走小h 路，而改成大H的人力源管理途经。无是行政路，是业路，都能有目，一直向前走，从而得到持发展。 警惕警惕警惕警惕“晋升后症晋升后症晋升后症晋升后症” “能者上，平者，庸者下”的晋升思想在实中存在很大的：能力强的人就能做经理人？实际上，很多售业尖的人成售经理后却不能胜任。因此，“能者上”改成“适者上”。真正适合做经理人的人本身不需要很有能力，但却要有能够使人充分发自身能力的能力。企业多培、激发、鼓类人成主管。 【案例】 彼得个案彼得个案彼得个案彼得个案 彼得担任工程已经10年了，公司的一半品都要经他的手才会发送客户。然有需要加班，但他自己作一名工程感到心意足，并非常喜自己的工作。他工作很少出，老板他的表也非常意。 最近，公司的生容了，更多的工程被招聘，但他不能立工作，彼得被提升经理，但他从有管理一个小，他依工作在生上自品。此，他的老板决定与他一。在会上，老板告他公司的生容了，公司需要更多的人，不能只靠彼得一个，因此彼得要新的工程行培，以便使他快立工作，彼得表示同意。 不久，彼得的老板收到多投，生经理告他，由于品不能适地行，品无法下生。多次，彼得不得不工作到深夜。 【自】 你著名的“彼得个案”，并回答下列。 上面案例中彼得的角色成功？他能否胜任新的位？业务突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你如何解决一矛盾？合本容，明扼要地述你的点。 _ _ 见参考答案3-1 优秀企业“新中”的角色定位 高效经理人必解决角色定位。角色定位包括：自我知、位的知等。作一个优秀的企业“新中”，其决策定位包括以下几个方面： 三承三启三承三启三承三启三承三启：承上启下承上启下承上启下承上启下、承前启后承前启后承前启后承前启后、承点起面承点起面承点起面承点起面 很多主管都做不到承上启下，所做的是上下达，有些甚至上下达都无法做到，变成欺上下，信息在此出，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从 下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。 一个织的健康程度主要取决于信息递的速度和失真度，决定了整个企业未的发展情况。此外，中管理者要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从去到在到。 业务或业头人与业务者业务或业头人与业务者业务或业头人与业务者业务或业头人与业务者 胜任主管的人不一定是业务或业的尖者，但必是业务或业的头人。此外，主管必承担起下属工的业务者的。主管并不是工惟一的老，主管引下属相互学，使他在群体工作中自然学各种改工作的技能和技巧，使下属从其他管理人、团和织外的咨询人那里吸取有益的知。 同，并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管需要造一个学境，鼓工互相学。一个卓有成效的播撒知种子的方法是指派某些工在特定的域培其他工，样就能在团逐步建立起教育体系。 下属心建设者与行控者下属心建设者与行控者下属心建设者与行控者下属心建设者与行控者 主管必是下属心的建设者和下属行的控者。很多主管下属听之任之，是的心理。既然上主管，就要下属的行，而下属的行必推动部门业、整个公司的发展做出有益的献。 1.1.1.1.做好下属的心建设者做好下属的心建设者做好下属的心建设者做好下属的心建设者 很多售主管都面一个很可怕的：上分配任务，主管任务分解到下属，然后下属去完成，而有培、指的程。些售人拎着皮包到处商、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一莫展。造成种果的根源是工的心理不正确。主管必到个并解决，样才能提高下属的信心，下属勇敢地去找客户。 2.2.2.2.做好下属的行控者做好下属的行控者做好下属的行控者做好下属的行控者 下属的行行控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行守、流程准范工的业成长，但管理者不能有了准和流程就可以不用管，一定要承人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯，样才能做好管理。下属放任自流是很取得良好的管理效果的。 每个人在成长的程中都需要人行，都必有人控其行，样才能走的每一步都是踏踏实实的。因此，鼓在企业中设立一定的目体系，使工能够健康地成长。 【案例】 海尔的售部门每天都要控其售人的行。海尔的市部工作人每天去拜客户都要求客户帮助填的行反表，以备查部门的查。察部划某个客户行查，会提前打电，询人是否及到达。如果不准到达，下到的间。公司的处准是，每到一分钟从月的金中扣除一元。种行控能够了解每个工每每刻的，是一些企业可以效仿学的。 部门目发展的建者部门目发展的建者部门目发展的建者部门目发展的建者 主管是部门目发展的建者。作主管，要部门的发展提出策略，划部门在下一个段，如三个月、半年及一年的发展划，要自制定策略，而不能完全 依上的思决策。 实际上，真正了解企业、了解部门的是中干部与部门主管，因此，企业必发动些部门主管提出恰的部门发展和目发展建，样整个企业才会蓬勃地发展。 正确面企业成长中的及解决的思原 经理人如何待企业成长程中的系列经理人如何待企业成长程中的系列经理人如何待企业成长程中的系列经理人如何待企业成长程中的系列 任何企业都存在着大量的，正是在不出，不解决的程中推动了企业的成长。所有成功的企业，包括IBM、惠普、麦、肯德基等，都是经重重的困境考而发展大的。中国的经理人客地看待企业成长程中出的一系列，不要害怕出。作企业的管理者，经理人必出的困有以下基本： 1.1.1.1.是经理人制造出的是经理人制造出的是经理人制造出的是经理人制造出的 都是经理人制造出的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的。的出始处于动之中。前的游决定了企业未的发展方向和成长动。因此，经理人在制定各策略的候，一定要全面、慎重地考其可能生的后果。 2.2.2.2.有才需要经理人有才需要经理人有才需要经理人有才需要经理人 有才需要经理人，经理人的就是发并解决。企业中有三构架：高是决策，承担任；中是变；基是操作行。变刻准备面出的，并迅速出措施，帮助企业解决。 3.3.3.3.：管理越好管理越好管理越好管理越好，越少越少越少越少 目前企业中普遍存在一个：很多企业家，包括很多经理人，企业的发展失去了耐性，管理好就能少出。实际上，管理越好就越多。良好的管理使得工作准化、流程化，从而会使很多藏的浮出水面。管理越好，解决的人越多，解决的速度越快，样才能避免一般变成致命。 4.4.4.4.企业的是每个人的企业的是每个人的企业的是每个人的企业的是每个人的 经理人必具备样的念：企业的是每个人的。每个部门都清楚企业存在的，但由于部门间的利益，每个部门都不愿意承是自己的。只有真正做到企业的变企业部每个人的，企业才会有更大的发展余地。因此，经理人变思念，善于发、承担、并且解决。 发生发生发生发生“三不放三不放三不放三不放” 很多企业的主管面变成了子、瞎子，甚至放，从而使企业蒙受巨大失。因此，看不到、放才是企业的最大。发生，用“三不放”的精神待才是最好的解决之道。所“三不放”，是指发生后有找到任人不放，有找到原因不放，有整改措施不放。 尖的管理成就自于的工作作风，待任何都持“三不放”的精神。如果每个企业都能用样的理性思待出的，迅速找到任人，找出原因，并行有效的整改，那么小就不会变成大，企业的发展耗才能够一步降低。 狩野博士的狩野博士的狩野博士的狩野博士的“深耕法深耕法深耕法深耕法” 主管除了要解决前之外，需要分析发掘背后的。就需要掌握一种有效的分析方法“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗的“打破砂到底”。目前种方法被广泛用分析事故原因并提出最解决方案。 3-1中示了一个具体的“深耕法”分析程：车间有一滩油，什么有一滩油呢？因机器漏油；机器什么会漏油？因圈裂化；圈什么会裂化？因收的圈次品；什么会次品圈？因它的价格低，采人能根据相正常价格的源得提成。样，经挖掘，最事实真相定在采政策上，只有改变采政策才能从根本上解决。因此，“深耕法”能够真相浮出水面，而提出有效的解决措施。 3333-1 1 1 1 “深耕法深耕法深耕法深耕法”用例用例用例用例 管理者具备的三个核心思原管理者具备的三个核心思原管理者具备的三个核心思原管理者具备的三个核心思原 了成一个合格的业经理人，管理者具备三个核心思准： 第一，要有子思，从子中看自己，懂得位思考。 第二，要有系统思，不要分割思考，要整体、全面地看待；不要止思考，而要用发展的眼光看；不要看表面，而要深入本，做到三不放。 第三，要有新思，一个经理人要在掌握略思的前提下勇于新。 经理人与企业的惰性埋葬企业的未 经理人必克服惰性经理人必克服惰性经理人必克服惰性经理人必克服惰性 一个人要得步，是要刻到自己的惰性，思考如何在有位上得到更快的成长，如何使自己永保持工作激情。 企业在成长程中要培经理人克服惰性，使经理人于不良能够做到有效制止。有效的行是主管的第一任务。如何使自己永葆管理的激情，推动整个集体的成长，是每个主管必思考的。 成功的业经理人需要具备高成功的业经理人需要具备高成功的业经理人需要具备高成功的业经理人需要具备高EQEQEQEQ与与与与AQAQAQAQ 作成功的业经理人，依靠高IQ（智商）是不够的，要有高的EQ（情商）和AQ（逆境智商）。知并非都能变成富，只有实从IQ到EQ和AQ的化，才能得更好的发展。面他人，面不愉快，你能否自己心平气和，能否使自己快速；面困，能否知而上，做勇敢的攀登者。成功的业经理人必具备上面的条件。 无是从事售是技性强的工作，都需要高的EQ。衡量EQ高低的一个重要准是人在面困表出的力。智商只是解决前存在的知量的，我不能用智商解决，而要具有建设性的力。优秀的经理人懂得在逆境中正确引心。 【自】 你根据要求思考并回答相的。 在社会上有一些令人奇的象：博士生着自行车茶叶蛋，著名学府的业生街头猪肉，而很多小学都有业的人却着奔、宝马风光地生意。你怎么看待个？您合IQ、EQ、AQ的角度要述你的点。 _ _ 见参考答案3-2 【本小】 经理人是业务头人与业务者，是下属的心建设者与行控者，是部门目发展的建者。合格的经理人不要有高IQ，需要具备根据不同况、不同工作要求补充知量的能力，具备高的EQ与AQ，并且清楚地了解自身的角色定位，警惕“老大意”、“面子文化”及“金思”的毒害。 经理人必正确、客地待企业成长程中所遇到的各种困，分析生的原因，确定相的任人，并且迅速地采取有效的整改措施，防止小、微变成性与致命。通科学化的管理思与手段，降低企业发展程中的耗！ 【心得体会】 _ _ _ 第4素篇（上） 【本重点】 成功企业经理人的六大素 经理人三忌与三 成功企业经理人的六大素 者的素是实施有效的基。了提高行的有效性，新代的中经理人必具备适企业发展的业素，如定性、自性、强性、新的胆略及务实的精神等。 有矩不成方有矩不成方有矩不成方有矩不成方 企业需要铁的律予以保障，普通工、管理人以及主管、总裁都具备很强的制度行意。一家企业能否迅速成长一流企业，在于章制度的行是否具有足够力度。 有法不依，法不，会使企业的发展陷入混，致企业整体行效率的缺失和部门耗以及操作体系的紊。因此，中经理人必具备强的矩意、准意和制度意，必首先使自己成行制度的表率。 【案例】 联想集团的前董事局主席柳志先生了解决管理人在会经常到的，提出了到者每到一分钟站一分钟的惩措施。第一个因到而受到处的是柳志的老，柳志本人也被站几次。铁一样的律保了联想的高效。 大集团最令人震撼的有两点：第一是文化，第二是大的律。大的章制度、表格体系、行体系非常强大，走路、车、化等小的都定得清清楚楚，甚至定了工出差的候公文包里必携39件物品。 华集团的成功不是偶然的，铁一般的律、强大的行体系和章制度、操作体系它的成功奠定了实的基。在华工作的工都能真切地感受到华集团重的矩感。 武清集团公司的企业志是一方一，明确地告所有的武清集团人：武清集团是重视矩的地方，所有的工都刻提醒自己，有矩，不成方。 注注注注决定成决定成决定成决定成 略的意义在于行，而行的意义体在。管理中流行行，行的前提就是，今几乎所有的企业都在呼吁打造争力。只有掌控、行、彻，才能够提升企业的争力。因此，强大的争力自于微之处的争，企业的高和中经理人都牢：争力决定企业的成长。 【案例】 2004年2月15日，吉林市中百商厦发生特大大火，成54人死亡、70人受的人间惨。造成个悲的罪魁首是家商厦的一名工，他抽完烟后有熄的烟头扔在了地上，从而引发了火灾。后，起事故的任人，包括那名雇被判处有期徒刑7年，总经理判刑6年，副总经理判刑5年，保科科长判刑4年。正是家商厦日常行的疏忽，毁掉了很多家庭的幸福。因此，一个企业的成长，乃至生命安全的保障，都要从中找固的基。 杭州生以“老煲”名，在全国各地都有很多家分店。生的掌门人国先生“老煲”有着致的定位，字化老煲。他用的都是在家湖放13个月、体重在1.3到1.5公斤的麻。另外，有金华火腿、天目笋干、兴黄酒、宜兴砂等。子宰前也有知：第一，宰之前必子喝水。因子经长期运输会水，宰后体不，肉汁不滑；第二，宰子捏子的脚，一定不能捏翅膀。因捏翅膀容易致皮下淤血，影响客户美食的品。此外，于放多少水、放多少笋干、放多少火腿、煲何盖，何盖盖，都行了量化。因此，杭州生的“老煲”能够天下名，并且北京、南京、上海的“老煲”的味道基本一致，原因就在于准化和化的管理。从管理角度探究，无是海尔的两千多面玻璃擦、查，是沃尔的“三步微笑法”，都是。沃尔的“三步微笑”甚至定了微笑要露出八牙齿，更是中的。 国有些商的售经常会在客经的候，突然跳出大声嚷：迎迎光的候，光。果客被吓跑了。反麦和肯德基，服务在迎光的候，会用愉的微笑、的眼光迎客，从而使客生非常愉快的消感。 洛克菲勒拥有的精神、高超的统分析和算水平。有一次，一个下属向他申油桶塞子，他回答道：“上个月存塞子是1119个，个月又1万个，用掉了9527个，目前尚存912个，那么另外那680个塞子到哪儿去了？”洛克菲勒种在方面的追根究底，使雇再也 不敢马马虎虎做事。 【自】 你料，根据要求回答。 山东龙大集团每年都要向日本出口大量蔬菜。1998年某天，集团总裁学斌收到自日本的一封信，里面有四根头发。信中：四根头发是从出口的韭菜里面找出的，日本株式会社向山东龙大集团提出索40万元人民的要求。学斌被种注的度所震撼，从此以后更注。 了上面的案例后，你得到了什么启示？我的企业在打造争力的程中怎么做？明你的见解。 _ _ 见参考答案4-1 持正确持正确持正确持正确，反反反反 1.1.1.1.反的行决不反的行决不反的行决不反的行决不 正确的要持，的要反。主管及察公司中反的行，反的行决不放，并在第一间出整改措施。例如，公司部出工太低的 抱怨声，如果主管不能及行有效制止，种言会迅速蔓延，影响整个团的工作士气。 【案例】 浙江有一家民企业的章制度中明确定:车间的工作人必穿着工作服。但是，夏天天气，厂房又有空设施，大家酷耐。有个老车间主任实在以忍受，就把衣服了。候，老总正好看到，但他发天气确实很，就什么。一周之后，老总发，个车间的工作人全部光脊背了，老总是什么。两个星期后，全工厂的300多名男工全部光脊背了。家企业的老总由于能及行行正，致反的行大面蔓延，企业的发展了患。 【自】 你料，根据要求回答。 随着互联网的发展，QQ已经逐成网聊天的流行工具，很多公司的在上班间也打QQ上网聊天。某公司的新工小王第一次在上班间打QQ的候，有点心。但是，后他发，公室的人几乎都在用QQ聊天，因而他也就心安理得了。 上述象，你有何看法？小王种心理有什么危害？如果你是主管，你打算怎么处理件事情？要地明你的点。 _ _ 见参考答案4-2 1.1.1.1.打造正确的文化念打造正确的文化念打造正确的文化念打造正确的文化念 反的行“亮灯”只是治而不能治本。了从根本上解决反的行，主管需要注意打造正确的文化念，立正确的、合理的原与准，正确的建设方向。 企业工必建立起一种共：所有工在任何情况下都必遵守公司的章制度、行守和流程体系。一旦出，每个人都有意揭露，用“三不放”的精神待整个公司的发展，最在公司部形成文化统一、方法统一和步一致。样，反公司的行会大大减少。 以身作以身作以身作以身作，到做到到做到到做到到做到 “正人先正己，做事先做人”。企业管理者要想管理好下属就必以身作，到做到。管理者不但要勇于替下属承担任，而且要事事先，格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。管理者一旦在工中立起威望，会上下同心，大大提高团的整体斗力。得人心者得天下，下属敬佩的使管理事半功倍。 【案例】 春秋期，晋国有一位名叫李离的官，他做事正不阿。有一次，他在理一件案子的程中由于听从了下属的一面之，致使一个人冤死。真相大白后，李离十分懊悔，准备以死罪。此，晋文公：“官有，有重，况且件案子主要在下面的事人，又不是你的罪。”李离：“我平常有下面的人我一起个官，拿的俸也有与下面的人一起分享。在犯了，如果任推到下面的事人身上，我又怎么做得出。”他拒听从晋文公的，最后伏而死。 自动自发自动自发自动自发自动自发，全力以赴全力以赴全力以赴全力以赴 企业中主管要有强烈的主人翁意，要能够站在老板利益的角度思考略，待每一工作都有强烈的主动意，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，主管引下属工做到“自动自发，全力以赴”。主管懂得适的授，而不总