实行临时班长制度 实现班组全员管理_0

1/8实行临时班长制度实现班组全员管理实行临时班长制度实现班组全员管理孤岛社区供热大队孤岛社区供热一队始建于1988年，002年7月进行了重组，现有职工43名，管理着全局最大的燃煤集中供热站，供暖面积90余万平方米。近年来，面对锅炉由燃油改为燃煤工艺的实际，供热大队供热一队以创建学习型团队为契机，通过创造性地实施临时班长制度和“六小员”进班组等活动，构建了坚实的领导联盟系统，实现了班组全员管理体系，统一了意志，凝聚了力量，基层创建及各项工作不断跨上新台阶。一、课题的形成与提出供热一队在组建初在队伍建设上存在两个难点。一是职工专业素质参差不齐。不少是没有一点供暖实践经验的转岗人员，其他的虽具有一定的实践操作能力，但文化素质较差。二是对进一步增强队伍的凝聚力、战斗力感到无处下手我们搞过一次问卷调查，的职工对依靠现有队伍搞好燃煤供暖工作心里没底，28的职工不愿意在供暖岗位上长期工作，19的职工想瞅准机会“跳槽”。对“在供暖工作岗位上，你将如何实现自己的理想和人生价值”，竟有61的职工无言以对。面对这样一支重组后文化业务素质2/8不高，思想不够稳定的队伍，大家的沟通交流存在一定困难，不能适应供热专业化管理的需要。为此，我们以“供暖的昨天、今天和明天”为题展开了大讨论，聘请了大队领导及社区有关专家上大课，对职工进行形势任务教育，增强做好供暖服务工作的责任感和使命感，开展了“队干部与职工面对面”和“青春炉火样样红”演讲比赛等活动。LOCALHOST通过组织职工召开座谈会、交流会与舆论烘托，使大家统一了思想认识，稳定了情绪，认识到打造一支高素质的职工队伍，既是供暖自身生存发展的需要，也是职工个体自身发展的需要。全队上下逐步形成了“企业发展我发展，我与企业共荣辱”的思想观念。我们全队经过集思广益，达成共识，将我们队的共同愿景确定为“创建优质高效的燃煤锅炉队，精心打造名牌基层队”在此基础上，每个班组分别确定了各自的团队小愿景，每名职工制定出了独具特色，内涵深刻的个人愿景。结合三个层次愿景体系的制定，我们提出了“三步走”的发展战略，即2002年争创油田“行业一强”，基层建设整体水平社区领先；XX年创建油田名牌，跨入油田基层建设先进行列；在此基础上，通过持续创建，带领队伍积极争创中石化金牌、银牌基层队。有了共同愿景的引领，使我们明确了前进的方向，增强了发展的动力。二、课题的主要内容及实施步骤3/8企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅有结实的船体，更要靠从船长到所有水手同舟共济，与风浪拼搏的精神。为了促使和保证队干部和职工群众相互为本，在企业管理方式上我们推行了交互式全员管理模式。实行临时班长制度，每名员工被推到了管理者岗位。队伍重组之时，我们队干部喊破了嗓子，各方面尽量赶在前头，个别职工仍然我行我素。在班组内部更是如此。我们对此进行了调查分析，发现不少职工以前就是“管理者”，有的干过施工员，有的干过班主任，都是“带队伍”出身。在班组内部，有的班长原来就是分流职工的学生，根本无法从内心服从别人的管理。于是我们提出了临时班长制，给每一个人创造一个机会，让人人参与管理。我们规定，每班先固定一名班长，代班长根据编号轮流顶替。代班长任期一周，下周由下位职工接任。代班长全面履行班长职能，负责安排部署本周全班工作，并接受班长监督。一周结束后，代班长要在周二班长会上述职，由队干部和职工分别提出意见和建议，并对代班长进行考核打分。连续两次获得优秀代班长称号的，自动转为正式班长。代队长制度与此相同。该办法实行不足半年，职工学习管理、参与管理的积极性被充分调动起来，绝大多数职工重新找回了4/8自信，学习管理、钻研业务成了自觉行动。职工刘涛原来在施工队当施工员，天天“吃香的喝辣的”，包工队伍对他更是言听计从。来到一队以后，情绪低迷，感到无所适从。担任两次代班长以后，他工作尽职尽责，很快赢得了全队职工的交口称赞。他深有感触地说，“尽管是当临时班长，但责任不一样，在任期内不得不尽职尽责，对自己来说，这是展示自己管理才能的一种机会，机会不多，我十分珍惜。通过亲自参与管理，提升了各种综合能力，加强了团结协作意识。”推行“六小员进班组”，每位员工与各种管理岗位实现“零接触”。在实行临时班长制过程中，我们进一步开展了“六小员”进班组活动，给人人头上戴一顶“乌纱帽”，拿一把“尚方宝剑”，构筑了一个强有力的领导联盟系统。我们现有5个班组，每个班组8个人左右，除了班长和代班长之外，尚有6人处于“无官一身轻”的状态。为了充分调动所有职工的工作积极性、主动性,激活班组内每一个“细胞”，我们在每个班组设立了“六小员”即安全工作监督员、设备器材保管员、节能降耗实施员、队风队纪纠察员、环境卫生检查员、思想矛盾化解员。由他们对全班工作、学习、生活等情况进行监督管理，每周在班务会上进行反馈讲评，每月在全队范围内评选“六小员之星”，评先情况与职工绩效考核和三岗动态管理挂钩，调动了每一5/8个人的积极性。职工张新民原来一直不求上进。去年12月他当上代班长后的一天，煤场消防管线突然破裂，他连手套也没带，第一个跳进水坑里，一盆一盆地向外端水，经过2个多小时的奋战，事故排除了，张新民双手和双脚也冻得又红又肿。大家不约而同地向他竖起了大拇指。他笑着说“现在我是代班长，应该做个班长的样子给你们看看，以后不许小瞧我”。今年6月份，他又当上了班里的“安全工作监督员”，胸前挂着“安全监督牌”，这里转转，那里看看。先后两次从煤场拣到废弃雷管，上交小队，消除了重大安全隐患。在最近一次的量化排序中，他由以前的倒数第1名，一跃上升为全队15名。职工通过全方位参与各种管理，逐渐实现了由岗位操作者向综合管理角色的转换，增强了安全生产意识、遵纪守规意识、节能降耗意识，形成了标准化作业，规范化施工习惯，工作的积极性、主动性得到有效释放。“众人划浆开大船”的良好局面已经形成。今年以来，我们一队仅燃煤和设备修理两项节约资金就达20余万元，七一期间，一队被评为管理局先进党支部。三、课题在创企业品牌中发挥的效应学习型团队的灵魂是创新，而且是持续创新，创新是发展的必然选择，是经济发展、生产率提高的基本驱动6/8力。我们一队在基层创建活动中，从打造队伍品牌、管理品牌、质量品牌三个品牌方面进行了全方位创新。队伍品牌“学习型”的队伍。管理局第12届工人技术比赛中，我们队选派的两名职工全部进入油田锅炉工种比赛前5名，为孤岛社区总分夺得全局第9名、社区系统第1名做出了突出贡献，职工队伍素质提高之快，令人惊喜。打造一支真正的“行业一强”队伍，是供热一队打造三个品牌效应中的最关键一步。一队成立后，提出了“1121”培训思路，即每一名师傅必须带一至两名徒弟，帮助他们提高技术；每一名队干部必须承包一个班组，帮助他们抓管理；坚持每周进行理论、实践两次培训；每月进行一次考试。对每次考试前3名给予50元现金奖励，后3名给予50元罚款，并以此作为三岗制动态管理的重要依据之一。为了推进职工终身教育体系建设，构建学习型团队的基础工程，我们积极营造“时时有学习之机，处处为学习之所”的良好环境。通过开展“课堂进现场”、“今天我来当老师”等活动，营造了良好的学习氛围。杨世祥原是一名“”习练者，与“”组织彻底决裂后，他转岗到一队当了一名司炉工。岗位上，他总是随身携带一个小本子，发现不明白的问题就随时向老师傅请教，工作当中的心得体会和收获他都一并记录下来，一个供暖季，他满满记了两个大本子，很快成为锅炉岗位上的7/8一名技术能手，先后两次被评比全队“学习之星”。管理与质量品牌无缝隙的管理与零缺陷的质量。无缝隙的管理理念是使严格的管理每时每刻覆盖到每一个岗位、每一台设备。力争通过无缝隙的管理，实现零缺陷的质量目标，保持集中供热站高质量运作，低成本运行。重新完善编制了16种设备、232条操作规程和100条设备管理制度。为实现设备操作标准化、设备本质安全化、设备运行合理化，我们将设备安全“三化三零”活动贯穿整个设备管理工作，并与推行HSE管理体系结合起来，与推行全员规范化生产维修结合起来，抓好设备的风险评估、环境评估和安全预评价，加强了设备现场管理监督。在春、夏两季掀起的设备整修会战中，我们依照制定的工作标准排出了详细的检修计划，5台锅炉及192套附属设备全部承包到班组，进而具体到个人。承包人按照“十字作业法”对承包的设备进行日常维护，确保设备处于良好状态。每台设备检修记录都有检修责任人的签名，如果在设备运转过程中出现由于检修质量问题而引发的设备故障，责任由检修责任人担负。自投产起，供热一队未发生一起人员与设备安全事故。积极发动职