信息系统项目管理师考试辅导针对上午考试第1章

第1章信息系统顶目管理基础 1.1大纲要求 本 章 对 应 信息系统项目管理师教程第13章内容，其中项目管理高级话题在 本 书 第15章中阐述。 考试大纲中对本章的要求有： 信息系统项目的特点 项目管理知识体系 项目管理专业领域 项目管理与运作管理、战略实施的区别与联系 项目管理与其他学科的关系 项目管理师应该具备的技能和素质 项目管理环境 项目生命周期 项目干系人、一般阶段和过程组 组织的影响 项目管理过程与项目管理过程组 过程交互 项目管理过程对应关系 根据考试大纲及历年考试情况分析，本章主要知识包括： 组织结构、项目干系人和PMO对项目管理的影响 理解项目生命周期并能根据项目特点选择信息系统项目的生命周期 项目管理内容及项目管理需要的知识领域 一般项目及系统集成项目特点 项目管理师应该具备的技能和素质 项目管理过程及其相互关系 1.2知识结构图 【 开宗明义】 ：本章为项目管理体系提供项目管理重要概念的统一解释，也是学习项 第1章信息系统项目管理基础9 项目组织 1.3要点详解 1.3.1项目 , 一般要求 项目经理好的项目经理 定义 项目管理卜 需要的知识领域 项目管理体系 项目管理环境 项目管理办公室 过程和过程组 过程的交互 定义 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。 特点 临时性、独特性、渐进明细。 定义 项目干系人干系人对项目的影响 目管理知识的基础法门。例如组织结构特征、项目干系人、项目生命周期等对于实际项 目管理成败均有直接影响。.另外从考试角度分析，该部分很少被忽略，甚至在案例分析 中也多次考到，所以不能掉以轻心。 定义和特点 项目管理基础 职能型 10信息系统项目管理师考试辅导（ 针对上午考试) 项目和运作 组织执行一系列的工作以达成目标，这些工作通常可以分为项目和运作两种类型。 二者的相同之处为： 由人员执行。 受制于有限的资源。 需要计划、执行和控制。 .项目的特点为临时性和独特性；而运作的特点为持续性和重复性，所以对应的管 理方式也有差别。 项目和运作的目标有本质区别。项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运 作的目标一般是为了维持经营。 项目和战略 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段。以下一项或多项的战略考虑是项目被 批准的典型依据： 市场需求 营运需要 客户要求 技术进步 法律要求 项目目标 项目目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指通过项目开发出的满足客户 要求的产品、系统、服务或成果，也称为项目目标；约束性目标是指完成项目成果性目 标需要的时间、成本以及要求满足的质量，也称为管理性目标。 项目目标要求遵守SMART原则： Specific ( 具体的） 、Measurable ( 可测量的） 、Agree to (相关方同意的） 、Realistic (现实的)、Time-oriented (有时间要求的） 。 项目目标的特征是多目标性、有不同的优先级、具有层次性。 信息系统集成项目 信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离 的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作， 发挥整体效益，达到整体优化的目的。 信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集 成为保证。 典型的信息系统项目有如下特点： 目标不明确。 需求变化频繁。 第1章信息系统项目管理基础 11 智力密集型。 设计队伍庞大。 .设计人员高度专业化。 设计的承包商多。 各级承包商分布在各地，相互联系复杂。 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。 项目生命期通常较短。 通常要采用大量的新技术。 使用与维护的要求非常复杂。 1.3.2项目生命期 定义 项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与 该项目实施组织的日常运行联系起来，这些项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生 命期通常规定： 每个阶段应完成哪些技术工作？ 每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认？ 每个阶段都有哪些人员参与？ 如何控制和批准每个阶段？ 项目阶段特征： 每个项目阶段都以一个或多个可交付成果的完成为标志。 项目阶段的结束通常以对完成工作与可交付成果的审查为标志。 在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段。 阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段 关卡或验收站。 特征 大多数项目生命周期都具有如下特征： 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则 快速下降。 项目初始阶段不确定性水平高，因此不能达成项目目标的风险也高，后续阶段完 成项目的确定性逐渐变好。 随着项目阶段的深入，变更和缺陷修改的费用通常会增加。 项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力最高，随着项目的继 续逐渐变低。 12信息系统项目管理师考试辅导(针对上午考试) 与产品生命期关系 产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。 在某些应用领域，项目生命期可以视为产品生命期的一部分。 信息系统项目生命期模型 1.瀑布模型 经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（ 计划） 、需求分析、 软 件 设 计 （ 概要设计、详细设计)、编 码 （ 含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。 适用于需求明确或很少变更的项目。 2.螺旋模型 螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与瀑布模型中控制的和 系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型强调了风 险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。 3.迭代模型 迭代模型分4个阶段：初始、细化、构造、移交。各阶段的主要任务有： 初始阶段：系统地阐述项目的范围， 选择可行的系统构架， 计划和准备业务案例。 细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件。 构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行 测试，依据验收标准评估产品的发布。 移交阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想 和需求集的验收标准评估与实施有关的工程活动的实施基线。 适用于面向对象的软件开发过程。 4.信息化项目的生命周期 信息化项目一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设 计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等几个阶段。 1.3.3项目干系人 定义 项 目 系人（ Project Stakeholder),也称为利害相关者，是积极参与项目，或其利益 因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结 果产生影响。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行 管理和施加影响，确保项目取得成功。 干系人对项目的影响 包括积极的影响和消极的影响。项目管理团队不仅要关注积极的项目干系人，也不 能忽略消极项目干系人。项目关键干系人包括： 项 目 经 理（ Project Manager) 第1章信息系统项目管理基础13 顾客/ 客 户（Customer/ User) 执 行 组 织 （ Performing Organization) 项 目 团 队成 员 （ Project Team Members) 项目 管 理 团队 （ Project Management Team) 出 资 人（Sponsor) 有 影 响 力 的 人（Influencers) 项目管理办公室（PMO) 1.3.4项目组织 组织结构一般有三种类型：职能型、矩阵型和项目型。矩阵型可进一步划分为弱矩 阵、平衡矩阵和强矩阵。不同组织结构的区别如下表1.1所示。 表l . i组织机构的三种类型 结构 项目特征 职能型 矩阵型 项目型 弱矩阵平衡矩阵强矩阵 项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大 很高，甚至 全权 可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多 很多、甚至 全部 控制项目预算者职能经理职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理项目经理 项目经理的角色半职半职全职全职全职 项目管理行政人员半职半职全职全职全职 组织文化 大多数组织已经形成了自己独特的、可描述的文化。这些文化体现在: 组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。 组织的方针、办事程序。 组织对于职权关系的观点。 众多其他的因素。 组织文化常常会对项目产生直接的影响。 1.3.5项目经理 项目经理是负责实现项目目标的个人。 一般要求 广 博 的 知 识 （ 项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识) 。 14信息系统项目管理师考试辅导(计对上午考试) 丰富的经历。 良好的协调能力。 良好的职业道德。 良好的沟通与表达能力。 良好的领导能力。 好的项目经理 一个好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以 及质量等，把客户的满意度提到最高。要做好一个项目经理，需要： 真正理解项目经理的角色。 . 重视项目团队的管理，奖罚分明。 计划、计划、再计划。 真 正 理 解“一把手工程” 。 切记注重用户参与。 1.3.6项目管理 定义 把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一 个项目包括： 识别要求。 确定清楚而又能实现的目标。 权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合 于各干系人的不同需求与期望。 项目管理需要的知识领域 除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识 领域： 项目管理知识体系。 应用领域的知识、标准和规定。 项目环境知识- 通用的管理知识和技能。 软 技 能 （ 处理人际关系技能） 。 项目管理体系 项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划 中说明如何使用项目管理体系。 项目管理环境 项目管理团队应该考虑的项目环境包括： 社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。 政治环境：法律、风俗和政治风气等。 第1章信息系统项目管理基础15 自然环境：生态和自然地理等。 项目管理办公室 项目管理办公室（PM O)是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可 指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室” 。PMO监控项目、大项目 或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组 织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。 PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、 模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。 PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。 项目经理和项目管理办公室的区别如下： 追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目 范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织 级的观点。 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间 的共享资源进行优化使用。 项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整 体的机会和所有项目的依赖关系。 过程和过程组 过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系 的行动和活动。 项目管理过程由项目团队实施，包括两大类： 面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一 个项目。 面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。 项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。 任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不 是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。 启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过 程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设 与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理 进行项目。 规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择 最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系 人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负 责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目 管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划” ，这意味着计划是一个迭代和持 续的过程。 16信息系统项目管理师考试辅导(针对上午考试) 执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理 计划。 监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便 在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。 收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。 项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（ 即PDCA)”循环的对应关系如图1.1所示。 图1 . 1项目管理过程组和PDCA循环的对应 规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应；执行过程组与循环中的“执行”对应; 监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始，而收 尾过程组是其结束。 过程的交互 项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来-个过程的结果或者 输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项 目过程本身当中，这种联系是迭代的。 如果一个项目被划分成阶段，每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的 相互作用如图1.2所示。 图1 . 2过程组的相互作用 第1章信息系统项目管理基础17 5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如表1.2所示。 表1 . 2过程组、过程和类知识域的映射关系 程组 知识领 启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 项目 整体管理 制订项目章程 制订项目初步范 围说明书 制订项目管理 计划 指导与管理项 目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 项目 范围管理 范围规划 范围定义 制订工作分解 结构 范围核实 范围控制 项目 时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制订进度表 进度控制 项目 成本管理 成本估算 成本预算 成本控制 项目 质量管理 质量规划质量保证质量控制 项目人力资 源管理 人力资源规划 团队组建 团队建设 团队管理 项目 沟通管理 沟通规划信息发布 绩效报告 干系人管理 项目 风险管理 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控 项目 采购管理 采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合同管理合同收尾 注：1 .在 信息系统项目管理师教程中，“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK2004版中，“团队组建” 在执行过程组中，笔者认为划分在执行过程组中更合理。 2 .发包规划在 信息系统项目管理师教程中也称为计划签约和编制合同。 1.4真题分析 1. 不是项目目标特性。 A.多目标性 B.优先性 C.临时性 D.层次性 18信息系统项目管理师考试辅导(针对上午考试) 2 .项目经理的一个重要任务是确认每个项目的相关目标，帮助管理者建立并达到 那些目标的方式是目标管理。_不属于目标管理强调的内容。 A .建立明确的和现实的目标 B .阶段性评估项目目标是否达到 C .提高对于项目的参与合作，团队建设和对于项目的承诺 D .分析并减少风险，当风险发生时决定如何解决 试题分析 试 题1、2考察项目目标的内容。试 题1中项目目标的特点为多目标性、优先性、 层次性，若对项目目标特点不熟悉，那么可用排除法，临时性是项目的特点，不是项目 目标的特点。试 题2也可以用排除法，首先A和B很直接都谈到了目标，所以应该是在 C和D之间选择，而C谈到了承诺，既是承诺，则当然要有目标，所以容易排除。选项 D为风险管理的内容，不属于目标管理。 参 考 答 案1. C 2. D 3 .项目经理为了有效管理项目，需掌握的软技能不包 括 。 A .有效的沟通 B .激励 C .领导能力 D .后勤和供应链 试题分析 项目经理应掌握的软技能（ 即人际关系技能）包括以下内容： 有效的沟通：交流信息。 对组织施加影响：“把事情办成”的能力。 领导能力：构建远景和战略，并激励人们实现。 激励：让人们充满活力地去取得高水平的业绩。 谈判与冲突管理。 解决问题。 参 考 答 案D 4 .在管理信息系统项目的实施过程中，不仅需要管理过程，也需要技术过程、支 持过程、过程改进和商务过程等，它们分别来自项目管理知识、项目环境知识、通用的 管理知识和技能、软技能或人际关系技能以及_。 A .软件开发方法体系的知识、标准和规定 B .软件工具和软件工程环境的知识、标准和规定 C .用户或客户业务领域的知识、标准和规定 D .信息技术及客户业务领域的知识、标准和规定 试题分析 除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识 领域： 项目管理知识体系。 第1章信息系统项目管理基础19 应用领域的知识、标准和规定。 项目环境知识。 通用的管理知识和技能。 软 技 能 （ 处理人际关系技能h 题目中已经提到了项目管理知识体系、项目环境知识、通用管理知识和技能以及软 技能，选项应选和“应用领域的知识、标准和规定”相关的内容。题中提到的项目为信 息系统项目，则选项D最恰当。 参 考 答 案D 5 .关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的 是 。 A .产品生命周期开始于商业计划，经过产品构思、产品研发、产品的日常运营 直到产品不再被使用 B .为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项 目结束时的移交安排 C. 一般来说，产品生命周期包含在项目生命周期内 D .每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这 种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物 6 .在项目的一个阶段末，开始下一阶段之前，应该确 保 。 A.下个阶段的资源能得到 B .进程达到它的基准 C.采取纠正措施获得项目结果 D .达到阶段的目标以及正式接受项目阶段成果 7 .项目每个阶段结束时进行项目绩效评审是很重要的，评审的目标 是 。 A.决定项目是否应该进入下一个阶段 B .根据过去的绩效调整进度和成本基准 C.得到客户对项目绩效认同 D .根据项目的基准计划来决定完成该项目需要多少资源 . 试题分析 试 题5、6、7考查产品生命周期、项目生命周期和项目阶段的相关知识。 产品生命周期开始于经营计划，经过构思、到产品、到日常经营和产品退出市场。 在某些应用领域，项目生命周期可以视为产品生命周期的一部分。 项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与 该项目实施组织的日常运行联系起来，这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。 项目生命周期通常规定： 每个阶段应完成的技术工作。 每个阶段交付物的提交以及如何对其进行评审、验证和确认。 20信息系统项目管理师考试辅导(针对上午考试) 每个阶段的参与人员。 每个阶段的控制和批准方法。 项目阶段的特征如下： 每个项目阶段都以一个或多个可交付成果的完成为标志。 项目阶段的结束通常以对完成工作与可交付成果的审查为标志。 在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段。 阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段 关卡或验收站。 试 题5中一般来说，产品生命周期比项目生命周期要长，项目生命期可包含在产品 生命周期中，选 项C错误。根据项目阶段特征可以判断试题6的答案为D ,试 题7的答 案 为A。 参 考 答 案5. C 6. D 7. A 8 .常见的软件开发模型有瀑布模型、演化模型、螺旋模型和喷泉模型等，其 中 适用于需求明确或很少变更的项目，( 2 )主要用来描述面向对象的软件开发过程。 (1) A.瀑布模型 B.演化模型 C.螺旋模型 D.喷泉模型 (2) A.瀑布模型 B.演化模型 C.螺旋模型 D.喷泉模型 试题分析 本题主要考查软件项目的技术开发过程4个模型的特点及使用情况。 瀑布模型适用于需求明确或很少变更的项目，也可以用在已有类似项目开发经验的 项目上。它是一种线性顺序模型，一般将软件开发分为可行性分析、需求分析、软件设 计、编码、测试、运行维护等几个阶段。瀑布模型不灵活，特别是无法解决软件需求不 明确的问题。 为了解决瀑布模型的缺点，演化模型允许在获取了一组基本需求之后，通过快速分 析构造待建系统的可运行版本（ 原型），然后再根据用户在使用原型的过程中提出的意 见对原型进行修改。这一过程重复进行，直到得到用户满意的系统。该模型和螺旋模型、 喷泉模型等适用于对软件需求缺乏明确描述的项目。 螺旋模型将原型实现的迭代特征与瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来，使 得软件的增量版本的快速开发成为可能。 在螺旋模型中， 软件开发是一系列的增量发布。 螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。 喷泉模型是以面向对象的软件开发方法为基础，以用户需求为导向，以对象来驱动 的模型。该模型主要用于描述面向对象的开发过程，体现了面向对象开发过程的迭代和 连续性。迭代模型中的活动需要重复多次，相关功能在每次迭代中被加入到新的系统， 连续性是指在各开发活动之间没有明确的界限。 参考答案 （1) A (2) D 9 .关于项目管理办公室（PMO)的描述中，不正确的 是 。 第1章信息系统项目管理基础21 A. PMO在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个的项目执行加以实现的 职能 B. PMO建立组织内项目管理的支撑环境 C. PMO负责组织内多项目的管理和监控 D. PMO和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动 试题分析 项目经理和项目管理办公室（PMO)的区别如下： 追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目 范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织 级的观点。 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间 的共享资源进行优化使用。 项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整 体的机会和所有项目的依赖关系。 选 项D错误。 参 考 答 案D 1 0 .项目的管理过程用于描述、组织并完成项目工作，而以产品为导向的技术过程 则创造项目的产品。因此，项目的管理过程和以产品为导向的技术过程_。 A.在整个项目过程中相互重叠和相互作用 B.在项目的生命周期中是两个平行的流程 C .与描述和组织项目工作有关 D.对每个应用领域都是相似的 试题分析 项目的管理过程和以产品为导向的技术过程密切相关，在整个项目过程中，它们整 合在一起，相互重叠、相互作用，以便完成项目的目标。选 项A说法正确。 选 项B明显错误，选 项C针对项目管理过程，而 选 项D针对以产品为导向的技术 过程。 参 考 答 案A 11.项目管理过程中执行过程组的主要活动包 括 。 实施质量保证风险识别项目团队组建询价合同管理卖方选择 A. (2)(3) B. (3) C. D . 试题分析 执行过程组主要包括7个过程：指导和管理项目执行、实施质量保证、项目团队组 建、团队建设、信息发布、询价和卖方选择。本题中包含其中的4个过程。 风险识别属于规划过程组，合同管理属于监控过程组。 参 考 答 案D 22信息系统项目管理师考试辅导(针对上午考试) 1.5本章练习 1 .螺旋模型是一种演进式的软件过程模型，结合了原型开