生产计划应遵循农事规律

生产计划应遵循农事规律 开篇语：生产计划应该遵循“农事规律” 在生产计划中，对话沟通是需要环境的，就像农民耕种对肥沃的土壤的需求一样，企业在操作生产计划的时候需要积极营造一个良好的对话沟通氛围。 试想一下，如果公司没有制定明确的大目标，就开始制定员工的绩效考核指标，如果员工没有经过绩效理念培训，就开始进行考核打分，如果经理没有掌握考核技能，就要求经理对员工绩效辅导，那么，生产计划体系的建设能取得成功吗？ 在生产计划体系设计上，不按规律办事的现象非常严重，有的企业非但不按规律，甚至还故意破坏规律。 农事耕作上的规律值得我们借鉴。企业在操作生产计划体系的时候，一定要做好充分的宣传，让企业的经理和员工对什么是生产计划？企业如果操作生产计划？各级经理的职责是什么?以及实施生产计划会给经理和员工带什么好处等做充分的宣传和解释，消除误解，达成共识。 1.错误的行事逻辑为考核而考核 如果有人向你请教生产计划体系实施的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？还是绩效考核表格的设计？还是经理正确及时地填表？恐怕这些答案都可能会成为某些企业管理者的首选。 很多事实已经表明，有些企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计绩效考核表，就要让经理正确填表并及时提交，这几乎已经成为一些企业操作生产计划的行事逻辑。 这种行事逻辑可以简单归纳为为考核而考核。 它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计绩效考核表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给他们，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级。然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资调整或解聘。 下面分析一下这种行事逻辑的利弊。 （1）为考核而考核的好处 这种操作方式的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当绩效考核制度颁布以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可。整个过程操作下来，如果快的话3个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。 （2）为考核而考核的坏处 但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点： 它容易使经理忘记这项工作的意义。 由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记自己为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在10到15分钟内处理完一份考核表。但是，如果经理做的就是这些内容，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。我们的目标并不是完成填表而是要提高员工和组织的绩效，没有任何一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。 绩效考核表格所代表的只是一个方向，大量的工作藏在表格背后，需要经理和员工通过持续的对话来挖掘和发现它们。如果经理仅仅关注了考核表格的填写，就失去了和员工面对面对对话的宝贵机会，进而失去了帮助员工改进绩效的机会。 它不能提供经理和员工共同认可的标准。 由于绩效考核表是由人力资源部事先设计好的，考核指标和考核标准都已经标准化，没有与公司的大目标进行关联，也没有针对员工的岗位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。“没有意外”的原则遭到破坏，绩效考核结果成为双方矛盾的焦点。 它不能提供帮助员工提高绩效的信息。 由于绩效考核表没有针对员工的岗位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化，造成事实上“填表表演”。 2.理解农事规律 从以上的分析可以看出，这种制定绩效考核政策、设计绩效考核表、填表打分的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱生产计划困境，甚至还会把企业推向更加混乱的一端，制造更多的麻烦。 那么，生产计划应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢？要回答这个问题，先来听听史蒂芬柯维关于农事规律的观点。 史蒂芬柯维先生在其著作要事第一里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上，自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中，我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。” 违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代，许多人都有过临时抱佛脚的经历。 由于平时安排了很多娱乐活动，忘情地做着自己喜欢做的事情，疏远了学习，忽视了平时的积累，临近考试却不得不临时抱佛脚，通宵达旦地温习功课，将通过考试的希望寄托于一夜之间。 当然，对于平时疏于积累，忽视学习规律的人来说，这自然能起到一定的作用，许多人就是靠临时抱佛脚通过了考试，获得了学位。 但是，许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚，因为他们发现他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比，本该熟知的知识自己并不掌握，本该熟练运用的技巧到自己那里却显得很笨拙。 于是，柯维强调说：“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗？你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？” 反观企业生产计划的实践，企业经理违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见，甚至可以说是相当普遍。 在企业生产计划中，违背农事规律的主要表现有： （1) 没有整体的实施计划 正如我们前面所提到的，当前企业生产计划的现状是，绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候，比如年终的加薪，比如遭遇经营困难时的裁员，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核表再一次拿出来，发放给经理填写，硬性地根据主观打分结果对员工进行分等。 而对于企业为什么要实施生产计划，实施生产计划要做哪些工作准备，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题，企业没有做更多的研究，更没有制定详细的实施计划。 （2)过分注重考核而忽视过程的管理 企业往往过于强调绩效考核的重要性，将绩效考核等同于生产计划，过于强调绩效考核的形式，对绩效表格的设计与考核指标的量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈面谈等更为重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。 （3)忽视直线经理的作用 企业高层往往认为生产计划是人力资源部的工作，与直线经理的关系不大。他们认为只要人力资源部按照自己的指示把绩效考核表格设计好了，在规定的时间发给直线经理并按期收回，就可以了。至于直线经理在生产计划中应该担当什么样的责任，做哪些工作，发挥什么样的作用，则很少考虑。 实际上，在生产计划的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，生产计划的所有决策必须透过他们的行动传递到基层员工，也必须透过他们的行动将员工的绩效表现反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。 从这个意义上讲，忽视直线经理的作用等于是切断了企业生产计划在企业和员工之间沟通的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这样的做法使得生产计划不能得以有效的贯彻，在执行过程中严重变形，形式主义大量存在。 以上这些现象都是企业在生产计划体系实施上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的不当，才使得企业的生产计划迟迟得不到有效的推行，使得生产计划沦落到“鸡肋”的境地，发挥不了作用。 3.生产计划的行事逻辑：农事规律 前面我们分析了生产计划错误的行事逻辑为考核而考核，学习了柯维先生关于农事规律的观点，指出了生产计划中违背农事规律的做法。那么，我们应该怎样运用农事规律，把生产计划体系建设引入正确的轨道，为企业营造一个“持续对话”的文化氛围呢？ 根据农事规律，按照生产计划的流程顺序，大致可以分为四个步骤来完成。 （1）“翻土”宣导生产计划理论 农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子创造足够宽松舒适的生长空间。在生产计划实施之前，企业同样要做“翻土”工作。 在生产计划体系中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把生产计划理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。 毕竟，生产计划对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，有的人只是想当然地认为生产计划就是考核员工，找员工麻烦，所谓提高员工绩效，开发员工能力只是管理层的谎言，持有这些想法的员工并不在少数。如果企业不能及时将生产计划的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行生产计划的阻力。 所以，在实施生产计划之前，企业一定要做全员动员，对生产计划的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作生产计划做充分动员，让广大员工认识到生产计划给他们带来的好处。 要让每一位员工明白实施生产计划对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都一个绩效的概念，为后续的实施奠定坚实的群众基础。 企业要让员工明白“让员工和组织一起成长”到底意味着什么，企业该做什么，经理该做什么，员工该做什么，等等都需要进行一个系统的阐释。 广泛宣传的意义在于：一是推广生产计划的理念，使生产计划被经理和员工所认可和接受；一是消除员工心中的疑虑，让员工们明白生产计划不是经理对员工做某事，不是找员工的麻烦，二是帮助经理和员工掌握生产计划的方法技巧和工具。 只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施生产计划的真正意义所在，企业在实施生产计划方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。 （2）“播种”实施前的准备 农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。这里，生产计划的“播种”工作主要有以下几个方面： 准备一份行之有效的实施方案 在实施生产计划之前，准备一整套行之有效的设计方案是非常必要的。 很多企业并没有设计方案，在实际操作中，他们经常想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在生产计划的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效表现评出三六九等。 但是，他们的做法并不能准确地衡量员工的表现，绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告知员工他们将要被考核哪些内容，在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效考核指标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被打分，其实经理自己也不知道。 缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，绩效考核结果完全没有客观公正可言。 所以，在实施生产计划之前企业一定要就生产计划的整体步骤制定一份有效的实施规划。 赋予各级经理相应的职责 生产计划作为一项事关企业战略落实的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。实际上，它不仅是一个简单、单一的人力资源程序，而是整个企业的管理程序，和企业的战略与运营紧密地关联起来。 所以，企业应该对各个层面的经理在生产计划中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。 惟有如此，生产计划的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。 这一点对直线经理尤其重要，他们在生产计划中担负桥梁的作用，向上对企业的生产计划程序负责，向下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的生产计划职责应该非常明确地作为一项重要内容写进他们的岗位说明书。 进行工作分析，明确员工的岗位说明书 岗位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的岗位管理开始的，生产计划更是建立在岗位职责明确的基础之上。经理在制定员工的绩效指标时，岗位说明书是重要的参考依据。 离开了岗位说明书，经理无法为员工制定个性化的绩效考核指标，生产计划就没有了“种子”，绩效考核就没有了依据，生产计划也就失去了意义。 直到现在，很多企业仍然没有对员工的岗位说明书引起足够的重视，经理们的管理活动仍然只是依靠命令和要求，员工的工作仍然以任务为导向。要想使生产计划得以顺利实施，员工的岗位说明书必不可少。企业必须对此项工作引起足够的重视。 培训直线经理 直线经理是企业生产计划的主力军，如果直线经理没有真正掌握生产计划的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来。没有直线经理的参与和支持，生产计划体系的执行将面临巨大的阻力，无论多么完美的方案设计，无论人力资源部在前期准备得多么充分，如果没有直线经理的承接，生产计划体系的执行肯定会大打折扣，慢慢流于形式。 所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行生产计划理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候可以派直线经理出去参加有关生产计划的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断鼓励他们成为生产计划的专家。 记住，对于直线经理的培训不是一堂课可以解决问题的，企业要对直线经理进行多轮培训，包括各种研讨会，对于生产计划理念，做得越多，效果越好，同样的话要反复说，通过各种渠道和直线经理讲，直到这些理念真正转化为直线经理的行为。 （3）“施肥和养护”绩效沟通与辅导 生产计划的核心在于沟通，在于经理和员工之间持续进行的对话。生产计划的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，绩效对话是经理和员工共同的利益，脱离了持续不断的沟通对话，生产计划执行必将面临困境。整个沟通过程就像农民对土地的施肥和养护，经理通过与员工的沟通不断给生产计划施加动力，补充养料，促进生产计划不断得以深入开展。 在生产计划系统中，除了被广泛认识的绩效考核打分这个环节之外，之前还有提取关键绩效指标、形成业绩合同和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效考核面谈与绩效激励这两个环节，加在一起共四个环节，它们共同构成了一个完整的生产计划系统。 无论那一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。 经理应认识到生产计划中沟通对话的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持联系，并引导员工主动与自己沟通工作，持续对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为自己绩效的主人。 （4）“收获”绩效考核 农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有