《海尔愿景和基础》教材.doc

2007年新员工培训海尔愿景与基础目 录一、海尔的定位和目标1.1、海尔的定位和目标1.2、海尔22年来持续创新的成果1.3、全面全员全流程的创新体系二、海尔的管理基础OEC管理法2.1、OEC的定义2.2、OEC的三个构成体系2.2.1、目标体系2.2.2、日清体系2.2.3、激励机制2.2.4、三个体系之间的关系三、海尔对员工的希望和要求3.1、应知3.2、应会3.3、应做3.4、应有四、个人必须每天反省的四个内容五、新员工应该思考的三个问题海尔愿景与基础一、海尔的定位和目标1.1海尔的定位管理大师德鲁克曾描述企业的目标必须源自：1、 是什么样的企业；海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业。【背景资料】海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！2、 将来会成为什么样的企业；海尔将是一个世界级企业与世界级名牌。3、 应该成为什么样的企业。海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力，在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业常青的企业。海尔战略与运营框架海尔的战略就是创造客户（用户）的满意度，创海尔全球化美誉度品牌，要做到这点就必须通过创造员工的满意度，而创造员工的满意度，必须要根据人单合一的信息化日清，每个人都有一个目标信息化取数，那么就有了经营空间，只有员工满意了，才能实现客户（用户）的满意，而我们的业务模型非常明确，就是人单合一的信息化日清。流程策略是13个节点，前面是T、中间是T、后面是T。这13个节点怎么来做？是与合作伙伴的战略协同，实现直销直发正现金流，T模式是看单管理，以人单合一的T模式实现卓越双赢，用员工的忠诚度打造客户（用户）的满意度，实现企业永续经营。海尔的愿景，海尔员工将会心情舒畅、充分活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身价值；第二条，海尔集团将在创造全球品牌的同时，实现对股东、社会的卓越回报，因为企业的存在离不了股东、离不了社会，因此用创造的品牌来回报社会，那我们的使命就是优化人单合一的流程，以速度与精准的统一创造用户需求，企业将以高增值下的高增长实现永续发展。【背景资料：人单合一】“产品运到仓库后，为何总是多少会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？”这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。2005年8月的一天，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼现美国海尔大楼，迈克打开自己的邮箱，一封新邮件启发了他的思维。邮件转来的是英文版海尔人报上的一篇文章，其观点是：只有真正做到“人单合一”，才能从根本上消灭库存。迈克立即来到仓库，调阅每一台产品的信息，发现彩电销售存在一些问题。于是迈克找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本不管仓库里是否积压了产品，问题的症结就是：人与“定单”并不合一。随后迈克调整了对哈里的考核办法：先有客户定单，才能接受哈里的采购定单；哈里对所下定单结果负责，库存损失与哈里收入挂钩；下定单时进行评审，有库存的产品不允许再下定单。人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”，使销售经理有了压力和动力。哈里更积极地往客户那里跑，力求让自己的定单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节，于是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库，使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的定单结构，加快了彩电的销售，避免了库存的产生。迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是，这两个月与去年同期相比，海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了近一倍。在流程再造基础上提出的“人单合一”的管理模式，是海尔的独创。“人单合一”的内涵也在实践中不断丰富和完善。海尔认为，“人单合一”就是每个人都有他的定单，都要为定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是没有人对它负责。库存、应收都是这样造成的。至于定单是什么？定单就是市场，“人单合一”也意味着每一个人都要和市场结合在一起。这种模式的优点是什么？“实行人单合一，人必须对定单负责，就得不断与客户沟通。现在有的员工直接找到客户，帮助客户分析：上次发来的货有没有库存，有没有卖出去，我帮你卖出去，客户也非常高兴，最后等于把客户关系做起来了。”而做市场，最重要就是做客户关系。真正做到“人单合一”，企业还需要具备很多基础条件。“如果没有直销直发，人单合一就实现不了。”所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而是一个系统：开发人员必须对自己开发的产品进行创新。这个产品必须是在市场上赢得更多的用户。制造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存。在直销的同时还要实现直接发运。为什么？“因为有费用问题。在青岛保税区仓储费每一平方米每个月6美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50美元，差了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的变成赔钱的，变成削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”现代物流被誉为“第三利润源泉”。当前家电行业有一怪现象，这就是销售额越来越大，利润却在下降。原因除了过度竞争导致的“价格战”之外，物流也蚕食了上游制造业相当部分利润。因此，有人认为，上世纪80年代是质量为王，90代是服务为王，而到了21世纪则是流通为王。流通决定制造。作为面向全球的家电制造商，海尔通过“一流三网”的市场链流程再造，加快物流渠道的变革与拓展，不仅投巨资打造了2000多家海尔专卖店，同时通过推行“人单合一”、“直销直发”，使得2004年海尔流动资金货款为零，总资产周转速度为3次年，原材料库存从30天下降到7天，而净现金流实现了正值的高增长。1.2、海尔22年来持续创新的成果1984年12月26日，海尔集团创业，当时的冰箱厂亏空147万元，营业额只有348万元，员工只有600多人的集体小厂，产品滞销，人心涣散。当时海尔有一个非常有名的十三条规定，说明当时企业处于混乱、管理无序的状态。张首席当时不仅是制定了“管理13条”而是严格的执行，正因为这样，所以树立起了员工的信心。经过22年的发展，到2006年，全球营业额超过1000亿元，以平均60%的速度，高速、稳定、持续不断的增长，是84年创业之初的2万多倍。按美元统计，2006年，海尔利润的同比增幅是全球营业额增幅的2倍；海外营业额的增幅是全球营业额的近2倍。【案例： “不准在车间大小便”着眼实际，着手简单】那是1984年12月，“青岛电冰箱总厂”（海尔的前身），因经营不善已亏空147万元，面临倒闭的境地。主管部门在一年内派去三任领导，都没呆住。此时，上级让张瑞敏接手。迎接张瑞敏的，是堆积如山的管理问题，要求调走而已上交请调报告的员工不在少数。工厂8点上班，9点员工就走人，到10点，人几乎都走光了；而厂区的烂泥路，下雨时甚至要用绳子绑在鞋上，不然鞋就会陷入烂泥中车间里木头窗框都被员工砸下来烤火取暖了；玻璃破了没钱装，就挂一块塑料布，偷拿工厂东西的现象很多，甚至有工人在车间大小便 张瑞敏想：在这种情况下，管理要抓，但要根据工厂实际来制定管理制度，于是他订了个“13条制度”，其中最主要的两条是：“不准在车间大小便”；“不准偷拿工厂物资”。其后，这家破厂成了名闻海内外的海尔。管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效；不符合现状的管理，目标再高也没有意义。 2006年海尔品牌在全球美誉的提高美国：福布斯全球最受尊敬200强，海尔居25位；海尔在美国电视购物渠道10分钟卖出500台高清流媒体电视。德国：海尔两款A+冰箱进入ECOTOP网站前十大主推型号亚洲：张瑞敏CEO荣获亚洲品牌创新终身成就奖亚洲华尔街日报“亚洲企业200强”，海尔蝉联中国大陆第一。韩国：海尔品牌成功进入韩国黑电业务，以预售的方式卖液晶电视。日本：海尔在日本已拥有150万名用户；海尔波轮洗干一体机进入日本主流市场。澳大利亚：海尔一款节水的滚筒洗衣机成为当地主流连锁渠道的店长推荐产品。巴基斯坦：中巴两国领导人为海尔鲁巴经济区揭牌。海尔取得的无形成果：1、中国最有价值品牌排行海尔连续五年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。2006年海尔品牌价值749亿元。2、中国十大世界级品牌2005年8月30日，世界著名媒体英国金融时报公布了“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。3、首批中国的世界名牌国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。1.3、全面全员全流程的创新体系回顾海尔走向世界级自主品牌的历程，大体经历了四个阶段。经历每一个阶段，都是攀登一个新的台阶，都是实现一次艰难的跳跃。一是名牌战略阶段。这期间，面对纷至沓来的种种诱惑，海尔以创中国第一名牌为目标，坚守自己的底线：不具备扩产的质量保证体系，宁愿限产也要保质量。在产品极为紧俏的那些日子，海尔只做到了10万台的规模，而那些做到上百万台产能的企业，由于质保体系跟不上，最终都成了昙花一现的“流星”企业。海尔人用了长达7年的时间，心无旁骛地做好冰箱这一个产品，获得中国第一枚质量金牌，做成了国内首屈一指的冰箱名牌。在这个期间主要是引进消化吸收国外的先进技术，每天申请专利0.1个，主要以创建企业标准为主。二是多元化战略阶段。海尔筹建了当时国内规模最大的家电工业园，明确了做“中国第一家电名牌”的目标。此时期，海尔开始涉足冰柜、洗衣机、空调器等家电产品，并向彩电等“黑色家电”、电脑等“米色家电”领域进军。为取得进军新产品领域的“入场券”，海尔运用“吃休克鱼”的独特理念，先后并购了18家企业，最终形成了96大门类、15000余种产品的产品体系。尤为可贵的是，海尔的星级服务理念不断升级、逐步完善：“先设计后安装”、“五个一服务”、“星级服务一条龙”、“一站式通检服务”、“海尔全程管家365”、“神秘顾客”海尔人用真诚的心，换来用户的忠诚，海尔由此成长为中国家电第一名牌。在这个期间主要是为了满足用户的需求来创新产品，为消费者提供解决问题的方案，每天申请专利0.83个，企业以主导行业标准作为企业的主要工作。三是国际化战略阶段。以海尔美国工业园的破土动工为起点，海尔开始了进军国际市场、创世界名牌的探索和实践。与之相适应，海尔的管理机制发生了重大变革，通过流程再造，建立了“市场链”，以快速地创新出有市场需求的产品，满足用户需求。在这个期间主要是从创新标准入手，每天申请专利2.28个，其中国际专利占，主导及参与制订国家标准项。四是全球化战略阶段。海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！这个期间主要是创新需求，每天申请专利2.8个，国际专利占，正在主导制订国际IEC标准6项。海尔成为世界名牌的三步曲走出去、走进去、走上去；海尔成为世界名牌的三步曲，分别是走出去、走进去、走上去，海尔目前走了一步半。第一步走出去，就是进入国际市场，海尔目前已经进入了欧美、亚洲、非洲、澳洲等主要市场，已经走出国门，进入世界主要市场；第二步走进去，就是进入这些国家的主流渠道，销售主流产品，目前海尔产品已经进入主流市场的主流渠道，但是销售的不全是主流产品，与成为当地的主流品牌还有差距。第三步走上去，成为当地化主流品牌。海尔现在正在做后面的这一步半工作，强化“三位一体”（即设计中心、营销中心、生产中心为一体）的营销体系，以实现成为当地化主流品牌的目标。海尔对品牌的定位是102030，10是品牌价值为10亿美元，20是20%以上的出口额，30是30%的利润来自于海外。海尔目前品牌价值达到749亿元，出口额为营业额的20以上，这些数据已经达到，但是海外利润指标占全部营业额的30%的标准还差距很远，需要海尔不断进取才能迎头赶上。事非经过不知难。海尔走向世界级品牌的过程，充满曲折和艰辛。没有韧性的坚持，就没有今天的成就。张瑞敏首席执行官这样感慨：“做世界品牌的确太难了！要常年累月地耐得住各种寂寞、诱惑，要顽强、勇敢、理性、机智、不失果断，海尔的每一步战略选择都如履薄冰，有点像走钢丝，还有时候，感觉就像电影镜头中的那样，人刚跑过去，炮弹就在身后炸了。”今天的海尔，正在全球化的道路上艰难爬坡。这是一道实实在在的“坎”：如何把国内名牌转化为国际名牌，真正具备进入主流市场，“与高手过招”的国际竞争力。“你弱小的时候，别人还没有注意到你，你可以潜行，但一旦你浮出水面，竞争对手注意到你并开始在意你了，他们的阻击也就开始猛烈了。”张瑞敏首席执行官清醒地说。“走出去”只是开始，关键是能否走进去，走上去。海尔“三步走才走了一步半”。【背景资料：15年走了“一步半”】“不是说所有的中国企业都要去做国际名牌，但是，中国必须有自己在世界上叫得响的国际品牌，不然就不可能有真正的发展。”基于这样的认识，海尔人率先打出“海尔，中国造”的大旗，以打造世界级的自主品牌为己任，坚定地走上了国际化道路。从1990年产品第一次出口至今，海尔国际化战略的思路越来越明晰。张瑞敏首席执行官将之概括为“三步走”：第一步，“走出去”，进入国际主流市场；第二步，“走进去”，进入国际主流渠道，销售主流产品；第三步，“走上去”，成为当地化的主流品牌。对于“三步走”的战略构想，张瑞敏首席执行官有一个形象的比喻：“走出去”相当于一个人到国外去留学，或做生意；“走进去”相当于在那儿拿到了一个学位或绿卡；“走上去”则是成为当地主流社会认可的一个名流。“三步走”的构想是海尔十几年来国际化实践的总结，反映了海尔国际化进程中不同阶段的不同目标和策略。如何“走出去”？上个世纪90年代初，海尔在一片质疑声中毅然选择了“先难后易”的策略：先进入欧美市场，再以高屋建瓴之势占领发展中国家市场。海尔的道理很简单：要出口创“牌”而非出口创“汇”，在发达国家站稳了脚跟，树起了品牌，进入发展中国家便不在话下。实践证明了海尔的正确：1999年孟加拉市场上中国产品的份额还不足1%，海尔进入不足5年，便占有了数一数二的市场份额，这无疑得益于海尔在发达国家的成功“创牌”。如何“走进去”？海尔采取的是“三位一体”的本土化策略，致力于实现当地设计、当地制造、当地营销。因为海尔人认为：只有本土化，才能实现国际化。在推进本土化的过程中，海尔充分考虑了全球各个市场的不同特点，采取了不同的“走进去”的方式。按照先难后易的策略，欧美市场是“三位一体”本土化的“试验田”。1998年，海尔在美国洛杉矶、硅谷设立了自己的设计分部和信息中心；一年后，成立了美国海尔贸易有限公司；接着选定南卡州建厂，完成了登陆美洲的“三位一体”战略布局。随后，又以相似的策略登陆欧洲。日本是个竞争过度的市场，已有的松下、日立等七大本土家电品牌哪一个都比海尔强大，同时当地消费者对外来品牌的认同度非常低。基于这些情况，海尔采取“竞合”战略，2002年，与本土名牌三洋公司合作，互换市场资源，解决了进入渠道的问题。在孟加拉、巴基斯坦等发展中国家建厂之后，海尔遇到了一个与发达国家不同的难题：没有配套件，有时甚至连合适的包装箱都无法找到。海尔很快找到了对策：将国内的分供方带过去。这一策略使海尔在当地的竞争力大大提高，在巴基斯坦，海尔今年1-8月份的销售比去年同期增长了130。最后是如何“走上去”，最终成为当地的主流品牌。海尔提出了“三融一创”的方向，即通过当地融资、融智、融文化，创本土化的世界名牌。“三位一体”解决的是本土化问题，“三融一创”则是要把无数本土化的海尔变成本土化的名牌，最终集成海尔这个世界名牌。按照“三步走”的构想，海尔15年只走了“一步半”。目前，海尔在海外拥有30个制造基地。在美国、日本，海尔产品都进入了前10位的大连锁渠道；在欧洲，也已进入五个主要国家前五位的大连锁店。虽然已进入主流市场的主流渠道，但海尔销售的不全是主流产品。如海尔在美国200升以下的冰箱市场份额名列第一，在日本5公斤以下洗衣机占了主流渠道的第一位，但是在美国500升以上的冰箱是主流产品，在日本7-8公斤的洗衣机才是主流产品。至于“走上去”，真正成为国际名牌，张瑞敏首席执行官坦言还非常遥远。但“找对了路，就不怕路远”。二、海尔的管理基础OEC管理法2.1、OEC管理法的定义OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人、每件事进行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理法也叫“日日清”管理法。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。具体来讲就是从企业到个人，每个人都有自己的目标，且目标是系统的、全面的、可控的、可以量化考核的。有了目标，就有了控制和清理的依据。在完成目标的过程中，要求每个人都作为是一个SBU来自主经营，是自发、主动来自我经营的，而不是被动的工作。在工作中，要不断地自我否定，否定过去的成绩和做法，思考新的做法；对所有的事情和工作的评价，完全是依据效果，而不是凭印象或关系。即：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。OEC的目的是日事日毕、日清日高，即通过当天的事情当天完成，每日不断提高，可以把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。OEC的思想基础斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑，要想巩固自己所处的位置不下滑，需要止动力，即：基础管理，也就是日事日毕；企业需要快速高效稳定发展，则需要有持续增长的上升力作为强大的后盾，这种上升力主要来自于创新和有效的SST机制；创新是海尔文化的灵魂；SST是市场链的表现方式，是创造市场美誉，达到零距离销售的有力武器。OEC管理模式就是从满足用户的个性化需求作为市场竞争目标而采用创新的手段来不断强化基础管理和SST机制，保持企业在激烈的市场竞争中处于领先地位。日事日毕 日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。【案例】崔淑立的“夜半日清”“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有时差，也要日清！”在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。2.2 OEC 的三个构成体系2.2.1 目标体系目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。1、目标制定的原则1）比较分析的原则：纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向：与同行业水平、国际先进水平比较也就是纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。2）不断优化的原则：木桶理论：企业、部门或个人的水平，取决于其最短板，就像木桶能盛多少水，取决于其最短板，只有不断提高最短板，才能提高其整体水平。也就是要根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。2、目标制定的办法包括三级标准：管理工作总账、管理工作分类账和管理工作明细账。管理工作总账是到部门的目标帐，即单位年度方针目标展开实施对策表。它按照工作项目、目标值、先进母本水平、企业现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证性资料、审核办法的统一格式，将整个单位的经营指标（含生产、经济效益、劳动生产率）、管理工作指标（含质量、市场网络开发、新产品开发、项目开发及发展）作为重点进行详细分析和分解，由单位负责人签发执行，按照规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类账是到人的目标帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与单位年度方针目标展开实施对策表相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人签发执行。该账要分解到具体的责任人。管理工作明细账是到事的目标帐，即工作控制日清台帐。其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）、价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人。2.2.2 日清体系日清体系是目标系统得以实现的支持系统，它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场巡回检查。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场和市场闸口部门的日清两条主线，形成一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。日清的最关键环节是复审，通过复审随时发现问题，随时纠偏，如果发现不了问题就必须提高目标值。1、日清的原则：日事日毕，日清日高。当天的工作当天必须完成，当天进行清理，总结经验和教训，并将好的做法继续发扬，且要求第二天的目标要比第一天有所提高。如果每天提高1，则70天之后的目标值就可以提高一倍。要求我们必须有不断提高的思想贯穿其中，才能做到持续提高和上升。2、日清的方法：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅。当天的工作当天必须进行日清，而且不是在班后来控制，应该通过过程的控制来保证效果；日清是员工自己清理为主，但必须有上一级主管的复审，否则日清结果会流于形式，而不能保证效果。日清的运转程序分为三段九步。第一段：班前明确任务及要求，班中实施控制：1） 召开班前会，明确当日的工作目标及要求；2） 工作：员工按预定的当日工作目标及标准展开工作，并按照5W3H1S的要求，从事瞬间控制。5W3H1S的含义如下：What： 何项工作发生了何问题Where：问题发生的地点When： 问题发生的时间Who： 问题的责任人Why： 发生问题的原因How： 如何解决How much：同类问题发生有多少How much cost：造成多大损失Safety： 有无安全保障及可靠性保障3） 填写日清表：将当日工作完成情况记入日清表中或日清考核栏中。第二段：班后清理，分为四步，按组织体系进行纵向清理：1） 自清：每位员工将当日的每项工作逐项进行清理，与目标进行对照，找出差异及相对应的原因，并做出解决差异的措施；2） 效果自评：根据完成情况，自评A、B、C。A、B、C的评价标准为：保质保量完成工作目标为B，超额完成目标或当日工作有创新，能保证后续工作目标的完成为A，工作目标未完成为C。3） 考核：由市场闸口部门对该员工当日的实际工作效果进行效果确认，并将确认的结果提供给被考核者的资源提供者（如班组长），由资源提供者综合各市场闸口部门的考核结果及资源增值情况进行综合评价，并按照A、B、C三个等级给予评价。4） 审核：由上一级资源提供者（部门负责人）根据当日各班组、各科室或个人的实际市场效果进行复审和考评，并逐级将本职能范围内当日出现的问题点、解决的措施、遗留的问题及拟采取的措施汇总上报，直至单位最高行政管理者。第三段：整改建制：由各市场闸口部门或职能服务部门会同有关单位根据“日清”中反映出的问题，进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。九步分别为：召开班前会明确当日工作目标及要求按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制随时记入日清表或日清栏班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果自计酬ABC考核评价记入三E卡审核分类分析，找出差距，协商解决措施3、日清的记录： 管理人员日清的记录是日清表，目前基本上全部采用电子日清的形式，在目标确定后，每日日清当日完成情况，系统可以自动生成累计的目标和完成结果、完成率等；操作员工的日清不需自己填写，每日通过系统扫描，可以自动生成当日的工作目标、当日的完成效果、当日的考核结果、当日的工资收入等。4、个人必须天天日清的三个方面：1）目标是否达到，差距在哪里？2）为什么会出现差距，问题在哪里？3）如何纠偏及弥补，路径在哪里？比如考试，目标是100分，实际考了80分，差距是20分。要找出这20分的差距是怎么出现的，是哪道题做错了，错在哪里，为什么会错，是没有听讲，还是没有看书。4.1目标是否达到，差距在哪里？1） OEC管理法的工作思路：干部工作 基层（U级）中层（B级）高层（S级）例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验对于不同层次的干部，工作的重心不同，每日工作的重点也不同。作为U级SBU，主要的工作是按照平台、标准、文件等规定执行；作为B级SBU，主要的工作是分析存在的问题，找出问题发生的根源，提出解决问题的方案以及需要的资源，并根据确定的解决方案实施解决措施，解决存在的问题；作为S级SBU，主要的工作是确定发展的方向和路线，根据确定的方向进行试点、验证并推广实施成功经验；对于S级SBU而言，并非只是确定大的方向，而不顾及实际问题，相反，S级SBU必须要到现场，通过检查现场的实际情况，检查现场的执行情况是否与平台要求一致，如果不一致，则说明终端在执行方面存在问题，或是平台不可操作导致终端无法执行。毛泽东曾说过一句话：“如果每天让我呆在中南海的话，我会觉得脑袋空空的；但是，一旦当我踏上驶出北京的列车的时候，我的思维就活跃了起来。”此理相同。换言之，只有每天到终端、到现场，才能发现问题所在，才能找到解决问题的行之有效的实施对策。2）海尔通过三层三级的电子日清明确差距在哪里：传统的做法海尔创新做法被动接受领导安排，或计划部门下达工作任务。人人围绕市场目标自我经营、自主创新解决问题。口头报告或书面记录，及时性、真实性、准确性差。通过计算机信息化系统随时查看每个部门每个人的完成情况及排序情况，网络区域差异情况，以便有针对性的解决措施。三级三层S级问题是什么？通过考核项目KPI指标获得B级为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少？U级如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不干/不会干/无平台？不同层次的人员，所要解决的问题不同，日清的内容也不同。4.2 为什么会出现差距，问题在哪里？解决问题的工作思路如下：步骤含义先有数反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼3） 如何纠偏及弥补，路径在哪里？解决系统中老大难问题的思路步骤具体操作确定系统中老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难中最具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名将该人作为SBU找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标解决问题应按照三步曲和三不放过的原则执行：1） 解决问题的三步曲： 现场亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线用互动的方式来解决“老办法”的问题；“老人”的问题；已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；整合的路线方案 试点要回到发生问题的地方研究方案是否可行；要搭建起预防的平台及操作流程2）解决问题三不放过的原则： 事故原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过； 没有落实有效的整改措施不放过。2.2.3 激励机制1、即时激励： 日清考核、周考评、月度考评等均属于即时激励。所有的激励以即时激励为主，只有即时激励，才能调动员工的工作积极性和保证工作效果。2、三公原则： 所有的激励均必须坚持公开、公平、公正的原则。如果不能坚持三公的原则，势必影响员工的工作情绪和效果。3、激励办法：1）三工并存、动态转换 所有的员工都分为优秀员工、合格员工和试用员工。新员工进入企业，第一年内全部是试用员工，试用期满考核合格者，可以上转为合格员工。合格员工没有期限，达不到优秀员工标准的，将只能是合格员工；符合优秀员工条件的，可以上转；合格员工期间如果出现违反集团要求等情况，符合试用员工条件的，将下转为试用员工。同样，作为优秀员工，如果出现失误，符合合格员工或试用员工标准的，也会直接下转为合格员工或试用员工。三工转换的频次为一年，每年按照标准转换一次。不同工种的员工，享受的待遇不同。2）员工的升迁途径 海尔集团为针对不同的员工，共设计了三种不同的升迁途径。对于管理员工，有两种升迁的途径：一是管理职务的升迁，二是专业职务的升迁。管理职务的升迁，按照科员科长处长部长的升迁途径，符合条件的进行升迁，任职期内不符合条件的也会降职；专业职务的升迁是针对有专业技能、但没有管理才能的人员设计的。如果缺乏管理才能，则可以走专业职务升迁的道路：专业一级专业二级专业三级（此部分内容可以参考海尔人的舞台相关内容）3）员工名字命名的发明激励 为了鼓励员工像源头活水一样，不断为集团奉献自己的聪明才智，对于员工提出的小改小革，专门给予以员工的名字命名的精神激励，如冰箱的“李涛铰链工装”、“福东搁架”、“希翔支撑架”等，空调的“胡伟仪表参数颜色标识法”、“海林报警器”、“红福上电工装”等，洗衣机的“石琳焊枪”、“议霞精细化套装”、“桥兴检测尺”等等，都是以员工的名字命名的，而且做成看板，挂在员工的岗位上，让所有的员工以及外来参观的客人都知道该项发明是哪位员工发明创造的。同时，为了更好的激励员工，还将物资激励与精神激励相结合，根据发明创造所产生的贡献的大小，给予不同等级的荣誉证书和奖金。【案例：石琳焊枪创造感动】来海尔参观的、主动给海尔写书的、总结海尔经验的、办海尔经验讲座的，还有批评海尔的、给海尔指出问题的、提出建议的总之，海尔被这么多人关注是一种幸福，是因为海尔的确值得被这么多人关注，同时也是一种压力。被关注是因为我们创造了许多感动，让人们口口相传；有压力是因为我们必须创造更多的感动才能赢得更多的用户。感动，必须要创造。一位普通洗衣机员工用3.5元为企业节约1000多元的故事把我们感动了石琳是洗衣机一号线面板班的员工，干焊接工序的她最不能放手的就是手中那把焊枪，自去年11月干这个工序后，石琳就很珍惜，但她后来发现焊枪用的时间长了，芯子就容易烧断。别的员工告诉她这是进口焊枪，无法换芯子，只要芯子坏了，这一千多元一把的焊枪就报废了。石琳听了很心疼，为什么就不能换芯子呢？石琳回到家，把心中的疑问告诉了丈夫，从事钳工工作的丈夫可谓心灵手巧，当看到那把报废的焊枪后，复杂的结构让丈夫也一时摸不着头脑。“能不能试着换一下国产芯子？” 也就是从这一天起，石琳和她的丈夫跑了不知多少商场和五金店，只要她能托的亲戚和朋友，都让他们帮着留心、寻找。一天天过去了，有一天，石琳的丈夫意外地在一家电子城找到了这种国产芯子，自己掏了3.5元钱买了一根兴高采烈地跑回了家。他琢磨了半天，从改造焊枪的内部安装结构入手，终于把国产芯子安装上去了。不错！可以用！石琳高兴极了，就像是自己捡了块金元宝：“以后只换芯子就行了，焊枪就不用报废了。企业这个大家与小家一样，我们都是持家过日子，都要勤俭” 多么朴实的话语，但她的话与实际行动告诉我们，每个SBU都可以创造感动！而创造了感动，就一定是SBU！感动是一个并不陡峭的高度，任何人都能够得到；感动并不是一门深奥的学问，任何人都可登堂入室，员工如此，干部更是如此。我们相信能听到一个又一个创造感动的故事。石琳的创新成为洗衣机事业部SBU创新大篷车首批创新成果并获得了物质奖励。后来石琳荣获十大创造感动人物，她的获奖词这样说道：“她对海尔的挚爱，使她的家人也深爱着海尔，为了帮企业节约，她和丈夫想了很多办法，还发动自己的亲戚和朋友一块干她是一名普通的员工，却因为对企业的深爱而感动着你我。”【案例：李宏伟“我创新，为妈妈赢得来青岛旅游的荣誉！”“我为妈妈赢得荣誉！”】10月21日，阳光明媚的周六，那天，冷柜事业部员工李宏伟的心情别提有多舒畅了！因为他的出色创新，冷柜事业部将他远在甘肃的妈妈接到了青岛旅游，妈妈还要到自己工作的车间参观！李宏伟说：“我妈妈是第一次出门旅游，这是我在事业部搭建的平台上，用自己的创新为妈妈赢得的荣誉！”张世玉“让员工做大”：有创新就有增值；有增值就有荣誉冷柜事业部部长张世玉说：“员工最想得到的是尊重、是话语权！让员工有地方提建议，有创新的舞台，就是对员工最大的尊重！”为了让员工都成为主人，张世玉对应事业部的“质量、节拍”等8个目标，在每个班组设立了8个专员，李宏伟就是预装班组的“节拍专员”。李宏伟说：“我把不符合工艺要求的操作，都看成是影响节拍的问题。”有一次生产一款新品，要安装一个防止发泡变形的螺钉，生产前，李宏伟到曾生产过类似型号的生产线去问过，得知员工很容易漏掉这个螺钉，生产中果然发现有人漏操作了！李宏伟找到工艺经理再次培训了员工，后来，这类问题再没发生过。李宏伟说：“解决了事业部的问题，就能让节拍更快。”今年，李宏伟的创新有了20多项；连续3个月来，他在事业部的所有专员中一直排名第一！按照冷柜事业部的激励机制：“连续3个月在专员中排名第一，家属可以到青岛免费旅游。”也正因为如此，他为妈妈赢得了来青岛旅游的荣誉！“下次我让爸爸也来青岛旅游！”李妈妈在车间参观时，来到了表彰看板前，妈妈识字不多，李宏伟就指着照片说：“妈，这是我得奖的照片！在我们这里从不吃大锅饭，谁干得好，谁就受益多！”李妈妈望着照片，很激动，眼中含着激动的泪水说：“好，真好！”李宏伟还骄傲的说：“妈，就是因为干得好就收入多，所以我抢着学，这条生产线的每个工位我都会干！”李妈妈听了满脸的欣慰！ 李宏伟的妈妈来到青岛旅游的事儿，让同事们都很羡慕！送别妈妈时，李宏伟说：“妈，我一定继续好好干!干好了，我收入会更多！争取下次让爸爸来青岛旅游！”2.2.4 三个体系之间的关系三个体系之间互为基础和保障措施。目标体系是日清体系的依据；日清体系是目标体系的保证；通过目标体系不断提高提升力。日清体系是激励体系的依据，激励体系是日清体系的保证；通过日清体系不断完善止动力。通过激励体系不断改善向心力。三、海尔对员工的希望和要求3.1应知每个员工，均应知道自己所在TEAM团队及岗位的定位、目标、市场、完成目标的途径、相关的信息、激励办法等。这些内容是做好本职工作的基础。3.1.1知目标（愿景）1）知道经营定单的市场定位，超越谁？凭什么超越？2）知道年度、月度的事业部和TEAM团队、个人的具体的考核指标等；3）知道TEAM团