二航院总承包管理办法.doc

附件中交第二航务工程勘察设计院有限公司工程总承包管理办法为进一步加强对工程总承包项目【包括工程管理总承包(简称PMC)项目和工程总承包(简称EPC)项目】的控制与管理,充分调动项目经理部管理的主动性和能动性,做到权贵明确,实现项目管理效益最大化,特制定本管理办法。1.0管理形式1.1所有工程总承包项目均组建项目(经理)部,实行项目经理负责制,由项目(经理)部代公司负责项目的组织实施。1.2公司对项目(经理)部实行目标管理,实行独立核算。项目经理、常务副经理、副经理以及总工程师组成责任层。项目经理负责履行公司所赋予的权利和义务,在经理非常驻的情况下,由常务副经理代其履行职责。1.3大型工程总承包项目由公司作为实施主体负责组织实施,小型工程总承包项目可由生产单位作为实施主体负责组织实施;实施主体由公司确定。2.0项目(经理)部权利与义务2.1项目(经理)部必须遵守国家法律、法规、政策以及公司有关规定制度。2.2项目(经理)部应自觉接受公司统一领导,服从公司统一安排,加强整体配合。2.3项目(经理)部应认真履行目标责任,完成公司下达的各项责任目标,自觉接受公司的管理、监督和考核。2.4项目(经理)部应自觉维护公司的社会形象和社会声誉,与业主保持良好、紧密的合作关系。2.5项目(经理)部自行组织、管理并实施工程总承包项目,认真履行公司与业主签订合同中所约定的各项责任与义务。2.6项目(经理)部自行制定内部奖惩办法,自主决定内部考核和分配,报公司批准后实施。2.7项目(经理)部享有用人权,报公司批准后实施。2.8项目(经理)部应控制成本和费用的开支水平，量入为出。2.9项目(经理)部负责向业主收取工程价款,以保证项目的正常运转和按时向公司上缴利润。项目部应按所收工程价款占合同价的比例向公司预缴利润,如有特殊情况应向公司书面报告,经批准后,可以缓缴。3.0项目(经理)部责任目标3.1项目(经理)部责任目标主要包括:产值目标、上缴利润目标、成本费用目标、产品质量目标、工程进度目标、业主投诉目标、职业健康安全及环境(HSE)责任目标、设备完好率目标、精神文明建设目标等,具体责任目标由公司负责下达。3.2公司与项目(经理)部协商签定目标责任书。3.3公司生产和安全管理部作为责任目标的归口管理部门。4.0项目(经理)部责任目标考核4.1公司成立项目(经理)部责任目标考核小组,由生产和安全管理部、行政事务部、市场营销部、财务部、技术质量保证部、人力资源部、党委工作部、监督部、等部门组成。考核小组在公司领导下,由生产和安全管理部负责组织对项目(经理)部的责任目标完成情况进行考核。4.1.1当年度内竣工项目,在工程竣工后根据目标责任书按4.14.2进行全面考核。4.1.2跨年度项目将按时间分解指标,以分解后的指标作为责任目标进行考核,工程竣工后根据目标责任书按4.14.2进行全面考核。4.2年终由项目(经理)部填写目标责任完成情况考核表报生产和安全管理部,由生产和安全管理部组织考核,形成考核初步意见,报公司生产主管领导签认,总经理最终签署考核结论。5.0项目部责任层人员年薪5.1公司将对项目经理实行年薪制(不包括现场补贴),年薪是指在一个年度内各项个人收入的总和。在完成上缴公司利润目标的情况下,公司将按年薪制的计算办法兑现经理、常务副经理、副经理以及总工程师的年收入。年薪计算办法如下:DB2GD:为经理年薪;常务副经理年薪=D0.9、副经理以及总工程师年薪=D0.8.B:项目(经理)部职工人均收入=常驻非责任层人员的年度总收入(不包括现场补贴)(常驻非责任层人员的现场工作时间)(现场工作时间折算为人年数)G:规模系数。根据项目部上缴利润目标的(以万元为单位)来确定,计算方法如下:G=1+(P-10Pl)100N。其中:Pl为1.5倍设计、咨询单位人均上缴利润;N=3%5%,根据项目的经营情况、操作难易程度、地理环境因素等综合取值。5.2未能完成上缴利润目标的,无论其它指标完成情况如何,经理的年薪不得超过项目部年度职工平均收入水平。经理已取得的收入超过本项目部本年度职工平均收入水平的部分将从风险收入中扣回,不足部分则从下年度工薪收入中扣回。5.3经理、常务副经理、副经理以及总工程师年薪经年终考核合格后,按第5.1款计算年薪的80%减去已发放数一次兑现(个人所得税按规定按全年月平均收入计扣),其余20%作为风险抵押金,工程无质量问题且质保金收回后支付其风险抵押金。5.4各分支机构负责人以及经营人员担任经理、常务副经理、副经理(在其完成当年新签合同额目标的情况下)按中交第二航务工程勘察设计院有限公司营销管理暂行办法中的有关规定执行并加计其考核后年薪的50%,或按本办法执行,但就高不就低;非常驻责任层人员不按本条执行。5.5考核与奖罚5.5.1实现产值及其考核5.5.1.1实现产值:对EPC项目是指项目部年度内完成的合同价减去应付的分包价款后的部分;对PMC项目是指项目部年度内完成工程投资所对应的项目管理费以及与业主节余分成之和。5.5.1.2实现产值不能重复计算。5.5.1.3实现产值的考核部门为生产管理部。5.5.1.4未能完成产值目标按计算年薪的3%扣减项目责任层人员年薪,以5.1条计算的年薪作为扣减或奖励的基数,下同。5.5.2上缴利润及其考核5.5.2.1上缴利润是指项目(经理)部将所实现的利润上缴到公司的货币资金;上缴利润=实现产值-营业成本-营业税金及附加-管理费用-财务费用(在营业成本中含业主费用及管理人员的费用)。5.5.2.2上缴利润不得重复计算。5.5.2.3上缴利润考核部门为财务部。5.5.2.4未能完成上缴利润目标按第5.2条办理,完成或超额完成上缴利润目标按第11条办理。5.5.2.5在完成或超额完成上缴利润目标的情况下,在现场实施过程中,通过项目部运作所产生的利润超缴额,经考核小组核实后,按利润超缴额的6%计提奖励金额,嘉奖责任层人员。由项目经理提出分配方案,经财务部确认,报人力资源部备案,经总经理审批后发放。5.5.3成本费用及其考核5.5.3.1成本费用是指项目部所发生的成本费用(不包括业主费用)。5.5.3.2成本费用目标的考核部门为财务部。5.5.3.3成本费用实际开支数小于预算的95%,奖励项目责任层人员年薪的2%。5.5.3.4成本费用实际开支数大于预算数的105%,扣减项目责任层人员年薪的2%。5.5.4工程质量及其考核5.5.4.1工程质量是指经政府质量监督部门评定的质量等级。分为优良、合格、不合格三个档次。5.5.4.2工程质量考核部门为技术质量保证部。5.5.4.3项目(经理)部按QHSE管理体系要求控制工程质量,外(监)审不合格项超过标准的,扣减责任层人员年薪的1%。5.5.4.4工程质量评定结果达到合同规定要求的不奖不罚;工程质量评定结果超过合同规定要求的嘉奖责任层人员年薪的1%;非责任层常驻人员比照此比例。5.5.4.5工程质量评定结果为不合格的实行一票否决。工程项目经整改达到合格及以上标准且整改费用小于10万元的,只按项目都本年度职工人均收入确定项目责任层人员年薪;经整改后达到合格及以上标准的,在整改过程中因质量问题造成经济损失超过10万元(含10万元)以上的,其项目责任层人员年薪由技术质量保证部提出意见报公司研究确定。5.5.5业主投诉5.5.5.1项目(经理)部应加强与业主的联系与合作,始终与业主保持良好紧密的关系,为公司进一步开拓市场提供强有力的前提条件。5.5.5.2业主投拆考核部门为生产和安全管理部。5.5.5.3业主每投拆一次扣减责任层人员年薪的1%,最高扣减3%。5.5.6工程进度及其考核5.5.6.1项目(经理)部应按合同中所约定的工期完成合同中应履行的各项责任。5.5.6.2因各种原因推迟工期,应取得业主书商确认。5.5.6.3工程进度考核部门为生产和安全管理部。5.5.6.4工期每推迟一个月,扣减责任层人员年薪的3%,最高扣减10%;工期每提前一个月,奖励责任层人员年薪的3%,最高奖励10%。5.5.7设备完好率及其考核5.5.7.1设备完好率系指项目经理部所使用的生产设备、管理设备在国家规定的报废年限内年度所发生的修理费与设备原值总额的比值。该修理费不合耗材等费用。未到报废年限但经鉴定确需报废的,经批准后可以办理报废手续,未提完的折旧费计入项目部年度修理费。5.5.7.2设备完好率目标考核部门为总经理办公室。5.5.7.3未能完成设备完好率目标按1%扣减项目责任层人员年薪。5.5.8职业健康安全和环境管理(HSE)责任目标考核5.5.8.1HSE责任目标考核以国家法律、法规以及上级或公司安全生产规章制度为依据,严格按公司与项目部签订的目标责任书进行考核。5.5.8.2HSE责任目标考核部门为生产和安全管理部。5.5.8.3未能完成HSE责任目标按下列比例扣减项目责任层人员年薪:一般事故频率超标,扣3%;发生重伤及其以上事故实行一票否决,只按项目部本年度职工人均收入兑现项目责任层人员年薪;事故给公司造成一次性损失超过5万元(含5万元)且存在后续损失的,其责任层人员年薪由生产和安全管理部提出意见报公司研究确定,同时根据国家法律、法规和公司规章制度按责任者岗位的岗位职责进行处理。5.5.9党建和精神文明建设目标考核5.5.9.1党建和精神文明建设按公司有关文件执行。5.5.9.2党建和精神文明建设目标考核部门为党委工作部、监督部。5.5.9.3未能完成党建和精神文明建设目标按公司有关文件规定扣减项目责任层人员年薪,最高扣减比例为年薪的5%。6.0现场人员岗位工资、效益工资和现场补贴6.1项目(经理)部工资总额(A)(以万元为单位)6.1.1项目(经理)部完成了上缴利润目标,A=CNC:设计咨询(包括设计公司、路桥公司、咨询公司、建筑所、环评所)当年人均收入。N:项目(经理)部在项目实施全过程中所使用的人年数之和(以人力资源部计算为准)。6.1.2项目(经理)部未能完成上缴利润目标,A=CN85%6.1.3项目(经理)部年度人均上缴利润目标(P)超过设计、咨询单位人均上缴利润的1.5倍(P1)的,按下列公式加计工资总额(B)(以万元为单位),B=(P-Pl)/100CLRNL:为难度系数,根据项目难易程度确定,取值范围为0.71.0之间。R:为调节系数,根据合同签定对上缴利润的影响程度确定,影响程度越高取值越低,取值范围为0.61.0之间。6.1.4 L和R的取值由生产和安全管理部根据各项目的具体情况提出意见,经公司研究后确定。6.1.5项目(经理)部按规定发放的现场补贴不包括在工资总额内。6.1.6项目(经理)部责任层人员的收入按人均收入计入工资总额,不包括超过部分。但按应计年薪全部计入项目部成本。6.2项目(经理)部人员(公司在册在岗人员)工资发放办法6.2.1项目(经理)部应按公司制定的标准按月友放岗位工资以及工龄工资。6.2.2项目(经理)部在项目实施期间按6.1.2所计算的工资总额控制使用,如目标上缴利润超过P1,可按6.1.3加计工资总额,经人力资源部会同财务部核准后先预发。在与业主以及分包单位的结算签字生效后,再根据6.1计算应发工资总额。6.2.3项目(经理)部人员岗位系数一般情况下按下列办法核定,项目经理可根据项目特点、各岗位实际工作含量和强度、项目部人员工作表现等具体情况予以调整。设计、施工、质量控制部主任岗位系数为1.5采购、财务、安全部主任及设计、施工、质量控制部副主任岗位系数为1.2后勤部等其它部主任岗位系数为1.1高级工程师岗位系数为1.5工程师岗位系数为1.2助理工程师岗位系数为1.1技术员岗位系数为0.9其它人员(含实习生)岗位系数为0.86.2.4非常驻人员在公司规定的月度考勤期内在项目部工作时间未超过15(不含15)天不按此办法发放工资;外聘人员工资按公司有关规定执行。6.2.5项目(经理)部人员的效益工资6.2.5.1效益工资的发放时间由项目部自行决定,效益工资发放表报备人力资源部。6.2.5.2效益工资的发放额度为按6.2.2所计算的工资总额减去已发数,并按6.2.5.4预留分配数。6.2.5.3效益工资按6.2.3所确定的岗位系数进行分配。其计算办法如下:每个人的效益工资=按6.2.5.2所计算的发放额度/(每个人的岗位系数工作时间)每个人的岗位系数工作时间。6.2.5.4经理、常务副经理、副经理及总工程师的效益工资均按人平数发放。6.2.5.5项目竣工后,在与业主及分包单位工程结算已签认的情况下,由人力资源部按6.1条计算确定工资总额,项目(经理)部按6.2.5分配。6.2.5.6非常驻人员在现场为本项目工作时间大于或等于15天者按本办法执行;工作时间少于15天按其所在单位或部门的管理办法执行,外聘人员不发放效益工资。6.3现场人员的现场补贴6.3.1项目部人员现场补贴标准为50元/天6.3.2非常驻人员在现场为项目部工作的时间内享受现场补贴待遇。6.3.3公司中层以及中层以上干部在现场检查工作、参加开竣工典礼仪式、处理有关问题期间,不享受现场补贴待遇。6.3.4项目部工作人员因非本项目离开项目部或返回公司本部期间,不享受现场补贴,出差和在途期间按公司工作人员出差规定执行。6.3.5外聘人员不享受现场补贴。6.3.6常驻现场的项目部人员的伙食补贴标准为8元/天,由项目部发放,因公离开项目部的时间不予扣除。非常驻人员伙食补贴由公司发放。7.0项目部财务管理7.1资金管理7.1.1货币资金由财务部统一调配使用。未经财务部许可任何人不得在正常付款之外随意划转或转移资金,否则,作挪用或贪污公款处理。7.1.2项目(经理)部在现场可设立银行账户,一个项目部只得开立一个银行账户,由财务部人员办理有关开户手续,未经财务部许可,不得多头开户,严禁将户头出租或借给他人使用、为他人从账户套取现金提供任何方便,否则,将追究有关人员的责任,如有违法行为,将依法追究有关人员法律责任。7.1.3银行预留印鉴由财务专用章与经理私章组成,印鉴由两人分别管理,经理印章(即私章)由经理(或经理指定的人员)管理,财务专用章由现场出纳管理,严禁将两枚印鉴交由一人管理。如出现票据问题,由印鉴章管理人负责,不得因印鉴已交由他人管理而开脱责任。7.1.4付款票据由出纳负责出具并加盖财务专用章,交由私章管理人审核盖章,方为有效。凡是能用票据通过银行收付的,不得以现金收付。对于金额较小或不能用票据支付的款项,可以现金支付,付出现金需有发票、收款人签名或收款人开出领款条。7.1.5经理负责管理和安排工程价款的收取工作,在确保工程实施的前提下,及时向公司上缴利润。7.1.6财务部在请示公司领导同意后,可调配项目(经理)部存量资金。7.1.7财务部、监督部应定期对项目部资金使用情况进行检查,并将检查情况向公司汇报。7.1.8项目(经理)部货币资金只能用于本项目工程支出,以及为本项目服务的其他支出,未经许可不得将资金用于其他方面,如购买债券、股票、对外投资、储蓄存款、对外借款、对外担保等。7.1.9工程项目竣工经与经理协商后,由财务人员办理销户手续,在清理应收应付款项后,将余款汇入公司帐户。7.2收入管理7.2.1工程项目的各项收入均进入财务部在现场所开立的帐户。收入包括合同价款、项目管理费、赶工费、加班费、咨询费、配合费以及业主或合作单位支付的其他各种款项。7.2.2所有收入的发票或收据均由财务部统一管理,不得以非法途径开具发票或收据。7.2.3分包价款的支付,按分包协议执行,原则上按合同价款收回比例控制分包价款的支付比例,现场支付分包单位工程价款时,必须同时具备以下付款条件:1、经项目(经理)部按规定程序审核签认的工程(进度)款结算单;2、符合规定的发票或收据;3、经理批准的付款通知单。7.2.4项目(经理)部所实现收入原则上以资金进入财务部所开立的帐户为基准,且工程形象进度也达到了相应的程度,否则将不作为当年度收入。如工程已竣工，工程结算单业经业主签认,应收的工程尾款和质保金可作为本年度收入。7.3成本费用7.3.1经理负责审核各项成本与费用,并对开支的必要性与合理性把关，并明确签署审核意见;项目经理不在项目部期间可以书面形式授权常务副经理或副经理在经理不在项目部期间审核签字。其他人员签字无效,财务部将不予审核报销。7.3.2财务部只对项目(经理)部有效签字的成本与费用进行审核。按规章制度审核原始凭据,审核开支标准与范围。对于原始凭据不符合规定的,将不予报销;对于超过开支标准与范围的,由经理呈请公司领导审批后,财务部审核报销。7.3.3项目(经理)部应按财务管理要求提供原始凭据,积极配合财务人员搞好审核报帐工作。对于财务人员的询问应予以明确回答,以便严格控制成本费用开支。财务部、监督部应定期对项目部有关规定执行情况进行检查,并将检查情况向公司报告。7.3.4项目部可查看成本开支,对于有疑问之处应及时提出,财务人员应予以积极配合。财务人员按季度编制项目部财务报表,经项目经理和财务部经理审阅签字,报公司领导参阅。7.3.5成本开支范围7.3.5.1人工费包括责任层人员年薪、常驻和非常驻人员的收入(岗位工资、效益工资、现场补贴、项目开工、竣工奖)、外聘人员工资(包括所发放的各项)、临时工工资。非常驻人员一个月内在项目部工作不到15天的,非常驻人员当月工资不列入项目部。工作时间超过15天(含15天)的非常驻人员的当月工资列入项目部。7.3.5.2应付福利费按项目部所发放的公司在岗人员收入之和的14%计提。7.3.5.3工会经费按项目部所发放的公司在岗人员收入之和的2%计提。7.3.5.4社会保险费按项目部所发放的在岗人员收入之和的28%计提。7.3.5.5公积金按项目部人员收入的10%列文。7.3.5.6差旅费是指项目部常驻人员以及非常驻人员为项目部工作所发生的差旅费(包括定期休假、回公司汇报工作以及参加会议,非常驻人员去项目部工作以及其他情况等)。未经经理同意或非因项目部工作需要前往项目部的人员所发生的差旅费不由项目(经理)部负担。项目(经理)部常驻人员在项目(经理)部工作期间临时回公司工作或按规定休假期间不享受出差补助。7.3.5.7招待费是指项目(经理)部在现场实施项目过程中所发生的招待费,按项目部实现净产值的2%控制。7.3.5.8固定资产折旧费是指按项目部所使用的固定资产计提的折旧费(按双倍余额递减法)。7.3.5.9项目(经理)部办公费是指办公用品费、房租费(按租房合同)、电话费、水电费等。7.3.5.10交通费包括汽车燃料费、修理费、过桥(路)费、养路费、停车费等。7.3.5.11营业税金及附加按规定计提。7.3.5.12项目保修金按项目收入的5%计提。7.3.5.13业主费用:包括业主人员的津贴、补贴、差旅费、招待费、咨询费等。7.3.6对项目(经理)部所发生的成本费用实行预算管理。7.3.6.1在项目部成立一个月内,项目部应按7.3.5所规定的成本费用项编制预算。7.3.6.2项目(经理)部将编制好的预算报财务部,经财务部审核后,报公司领导审批。7.3.6.3项目(经理)部按批准后的成本费用预算控制支出,预算内所发生的成本费用经项目经理签字后,即可报销。7.3.6.4预算外的开支项目需书面报告财务部,经总经理审批后方可报销。7.3.6.5超预算的支出原则上不予报销。如需追加预算,按预算审批程序办理。7.3.7对项目(经理)部所发生的成本与费用,财务部将按以上项目分别核算,按季编制成本明细表,并作简要分析。8.0项目(经理)部固定资产管理8.1项目(经理)部固定资产纳入公司固定资产管理范围。8.2项目(经理)部必须建立固定资产(包括低值易耗品)明细帐。并及时报送固定资产管理部门,以健全固定资产管理。8.3项目(经理)部固定资产(包括低值易耗品)购置需事先提出申购报告,经批准后方可实施。8.4经公司批准后,项目(经理)部的固定资产(包括低值易耗品)方可调拨到其他单位或部门使用。同时项目(经理)部应及时办理固定资产转移或调拨手续。8.5项目(经理)部固定资产(包括低值易耗品J需报废处理时,应按固定资产管理的有关规定办理报废手续。9.0项目(经理)部人员管理9.1项目(经理)部人员由公司统一安排。确因现场工作需要需临时外聘工作人员按9.4办理。9.2项目(经理)部出纳人员由财务部会同项目经理确定,财务工作人员由财务部研派。9.3项目经理由公司研派;项目经理根据项目实施情况提出项目(经理)部的人员配备要求,并按要求提出人选;生产和安全管理部会同项目经理及人选所在单位以及人力资源部共同协商项目部人员配备名单,经公司研定后,由人力资源部发文组建项目部。9.4因工作需要,项目(经理)部可外聘其他人员,但外聘人员必须填写外聘