企业发展阶段与持续发展.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除 企业发展阶段与持续发展从长远来看，一个公司实现可持续发展只有两种选择：或者成为优秀公司，或者成为优秀公司的一部分。彼得.德鲁克【学习目标】通过本章学习，你应该达到以下目标：知识目标：了解持续发展战略的内涵，理解企业不同发展阶段的特征。掌握核心能力、产业结构、价值转移、企业文化和企业机制等基本概念。技能目标：学会分析企业持续发展的问题与因素，能够运用所学的理论知识对企业成长和发展等问题及相关案例进行分析。【开篇案例】 从浪潮服务器十连冠看企业持续创新与基业常青有人曾这样统计过一个有趣的数字：100年前，日本曾有一个国内企业100强排名表，而今，还在榜上的企业有多少家？1家！1%的比例使许多业内人士大跌眼镜。另一个数据同样说明问题:10年前的世界500强企业到今天仅存不到1/3,IT业表现尤甚。如何做“久”做“长”成为每一个企业必须面对的问题。 其实，做“长”做“久”的实质是找到企业可持续发展的根本。浪潮集团高级副总裁王恩东说，与浪潮同一时代的高新技术企业有很多，其中不乏当年在市场上呼风唤雨的企业，可时至今日，这些企业中，大多数要么销声匿迹，要么默默无闻。追寻其中的原因，很重要的一个原因是这些企业没有找到自己可持续发展的道路。 对传统的中国高新技术产业而言，企业发展最典型的道路是“贸工技”贸而优则工，工而优则技，“贸工技”也理所当然地书满了中关村史的所有篇幅。然而，“贸工技”的理想模式并没有被中关村数以千计的企业加以灵活运用，部分企业至今仍停留在“贸”的阶段，极少数走入“工”的阶段，只有寥寥无几的企业进入“技”的阶段。 高新技术企业的发展道路在何方？浪潮服务器以“创新为本”的发展历程或许能为国内高新技术产业提供一个具有典型参考价值的答案。 2006年，浪潮服务器第10次成为国产服务器第1名。纵观浪潮服务器发展历程，从1993年打破国际厂商垄断，独立开发出中国第一台小型计算机SMP2000开始，浪潮就走上了一条“以创新求发展”的道路。 十多年间，浪潮服务器持续不断的创新，在身后留下了一连串的丰碑。从国内第一台基于奔腾处理器的小型机，亚太第一台基于IA64处理器的服务器，到全球首家发布基于奔腾2芯片的服务器超能SP3000；从全球第一个单路至强服务器NP120，到代表中国计算机产业最高技术水平的服务器产品浪潮天梭TS20000，浪潮通过创新，创造了太多的第一。此外，浪潮服务器还被国家列入“863计划”重点科研项目，国家科技成果重点推广计划重点支持的高科技应用产品，并3次荣获国家科技进步奖。这些都印证了浪潮的创新不仅得到了市场的认可，也得到了政府的支持和认可。 王恩东认为，市场和机会对于每一个企业来说都是平等的。纵观国内外的企业，绝大多数优秀的企业无不是以做“大”做“久”为目标，逐渐发展壮大起来的。浪潮服务器必须不断地加强技术积累，既要 “专注”又要“创新”， 而“专注”为“创新”指明了战略方向，而“创新”则保证了“专注”这个大战略得以长久的实现。在做“大”做“久”的企业目标引领下，浪潮服务器以市场为导向，通过技术创新、管理创新这样的“双轮驱动”，正走向一个光明的未来。 随着浪潮持续不断的产品技术创发展，浪潮在管理方面也不断创新发展。近年来，为了保持与国际先进技术同步发展，浪潮北京公司组建，并对组织架构、研发管理等作了相对应的调整；建立了以创新为基础的公司文化，推行了专利申请制度，以及“千金买马骨”式的创新激励机制，为浪潮服务器塑造浓厚的创新环境。 以创新求发展的思路，为浪潮服务器带来了高速发展的道路。在国内服务器市场竞争日日激烈的今天，浪潮从1996年开始，连续10年稳居国内服务器厂商第一的位置。2006年2月公布的一份权威调研报告显示，浪潮2005年的销量同比去年增长了24.0。 在政府市场，浪潮连续3年位居第一，比第二名IBM还要高出11个百分点。这一切佐证了浪潮服务器创新发展道路的成功。 资料来源：解决方案 中关村在线正如开篇案例中所提到的，在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。即使一些曾辉煌一时的国际著名企业，似乎也无法摆脱“盛极而衰”的周期性规律。国际商用机器公司、飞利浦公司、施乐公司、波音公司、戴姆勒一奔驰公司等许多世界知名大企业，都因为这样或那样的原因，不是从行业领先地位上跌落，就是其行业领先地位受到竞争对手强有力的挑战。而长期以来作为经营管理“最佳典范”的安然公司的突然垮台，则更是让人感受到现代企业生存与发展的“无常”。那么对于以做“大”做“久”为目标的中国企业的健康状况又如何呢？2003年初，国家统计局发表数据：中国民营企业平均寿命为5.7年。着眼于历史的视角分析，企业只有建立在持续基础上的成功才是真正意义上的成功。因而，持续是诸多已经成为百年老店的全球著名企业的成功基石，更是众多立志成为百年老店的中国企业坚定不移的使命追求。浪潮以持续发展为目标，追求不断的产品技术创发展，同时在管理方面也不断创新发展。为了实现全球化持续发展，浪潮在核心能力、企业文化、企业机制等方面不断变革、创新，从而实现企业的基业长青。在本章中，我们将讨论企业的持续发展问题。前面几章，我们探讨了企业面临的复杂环境，企业作为有机体，在与内外环境的互动过程中，会面对各种各样生存危机，面临不同发展阶段（生命周期）的转型问题和应变困难，这是企业持续发展的最大障碍。实践证明，只有那些善于根据企业生命周期的演变规律调整战略重点的企业才能赢得持续的发展，而那些不重视分析企业生命周期演变规律并采取相应战略的企业，往往只有短暂的辉煌。因此，认真研究企业生命周期的演变规律及其特点，才能更好地找到企业可持续成长的切入点。掌握了企业的发展阶段和持续发展的知识，最后，我们将从核心能力、产业结构、价值转移、企业文化和企业机制这五个方面与您探讨企业持续发展的问题与因素，从而为企业的成长与发展指明方向。4.1 企业发展阶段企业的运行是一个完整的动态过程。当企业处于不同的发展阶段时，企业的外部环境和内部条件都有所不同，因而，企业战略决策也应有所差异。一般来说，根据企业所处的一般环境和全球环境，可以将企业的发展阶段分为一般发展阶段和全球化发展阶段。企业一般性发展阶段我们将从企业的生命周期理论予以剖析，而全球化发展阶段将从企业业务推向国际市场的过程来分析。企业的一般发展阶段是全球化发展阶段的前提和基础，而全球化发展阶段又是企业持续发展的方向和目标。4.1.1 一般性发展阶段1.一般性发展阶段内涵企业生命周期理论对企业发展过程中各个阶段所遇到的瓶颈和所需具备的能力进行了分析。企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论，它以研究企业发展阶段模型为核心内容。这种理论的核心观点是：企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。不同企业的生命周期往往各不相同，企业生命的长短受企业产品的生命、竞争者、企业所处的宏观经济环境等多种因素的影响。有关统计显示，现代企业的平均生命为40年。尽管很多现代企业在较短的时期内消亡，但有的企业却可以在较长的时期内实现良好的发展。美国学者伊查克爱迪思从企业文化角度对企业生命周期进行了系统研究。1989年他的著作企业生命周期正式出版，成为此后研究企业生命周期的经典之作。爱迪思认为，企业的成长与老化同生物体一样都是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现的。灵活性与可控性决定了企业在生命周期中所处的位置。他从5个阶段对企业生命周期进行了划分:产生、成长、成熟、衰退和死亡，并更进一步地把企业生命周期细化为10个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡等。丘吉尔和刘易斯从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各成长阶段的特征提出了五阶段成长模型，为判别企业成长阶段提供了十分具体的判断标准。根据这个模型，企业成长一般呈现“暂时或永久维持现状”“持续增长”“战略性转变”和“出售或破产歇业”4种典型特征。在每个成长阶段企业都会面临健康成长和经营失败两种选择，而很少有企业能够长期维持现状，有不少企业会在生存阶段、发展阶段和起飞阶段之间发生战略性转变，如那些具有强烈成长意识和充足资源的企业会由生存阶段快速进入起飞阶段。综上所述，结合中国企业的实际情况，本书将企业生命周期划分为5个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、老化阶段和再生阶段。2.一般性发展阶段特征（1）创业阶段。我们将企业生命周期的第一个阶段称为创业阶段。企业在这一阶段主要有以下特征：企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。由于企业的生命刚刚开始，仅仅具备基本的经营运作管理能力，企业不会也没有能力去做超出自己经营规模和范围的事，因此，只要产品适销对路，一般都能获得较快的发展和较多的赢利。企业此刻的主要目标是在企业所进入的市场中生存下来，通过扩大产品销售，不断积累现金流，以增强规模和实力，为企业进一步扩张奠定良好的物质基础。请参阅战略行动4.1。【战略行动4.1】 “红星”路线在1996年以前，中国红星家具集团旗下的连锁家具城主要经营自产的家具，也代理一些其他的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很多，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600 万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60的连锁店出现亏损。从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万m2以上。有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场。在盈利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费。在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”，既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。红星以建设温馨、和谐的家园，提升消费者居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津、南京、长沙、南昌、济南、常州、徐州、重庆、石家庄等城市开办了 32 家大卖场，市场总规模 250 万m2， 2006 年销售总额突破 106 亿元，成为中国家居业的第一品牌。红星家具集团名列中国民营企业 500 强前 30 位，中国最具竞争力民营企业 50 强、中国连锁经营企业 50 强等。资料来源：商界杂志社主编.中国企业赢利模式M.成都：四川人民出版社，2002：10，引用有所改动（2）成长阶段。当企业的运作进入正轨，销售额和利润迅速上升时，企业会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。在此阶段，企业应仔细观察企业自身的特点和行业的发展潜力培养战略性的眼光。认认真真的走专业化的路子，逐渐积累企业的核心竞争力。同时，建立系统化的制度培养企业的管理体系和超强执行能力。形成良好的组织文化鼓励学习型组织。可以说这一阶段是企业练基本功的时候。企业能不能在日后腾飞，拥有核心的竞争力，从而做强做大，这一阶段很关键。在此时企业最忌讳的就是耐不住寂寞，受到外界的诱惑而盲目赶潮流。十年磨一剑，就是这个道理。奥斯邦和康柏的案例可以给成长期的企业提供很多启示。奥斯邦和康柏是几乎同时进入便携式电脑行业的两家美国公司，并且都在创业阶段取得了不俗的成绩。然而当企业进入快速成长阶段时，奥斯邦公司仍然以产品为中心，全力投入产品的开发，等到出现管理问题之后才去进行企业的改组；康柏公司则一直关注企业组织的建设，大量雇佣高级技术人才和管理人才，学习IBM公司的管理经验，成为一个专业化管理的公司，以成熟的组织支持快速的增长。结果，在经历了第一阶段的成功之后，奥斯邦公司以破产告终，而康柏公司则成为资产上亿的大公司，跨入世界500强的行列。（3）成熟阶段。当企业的销售额和利润都达到较高水平并得以稳定时，企业处于成熟阶段，也是企业生命历程中最为理想的阶段。为使成熟阶段能够尽量地延长，企业能在较高的水平上持续运作，此时企业应把握顾客需要以及顾客的忠诚度和满意度。经营者应将该阶段的企业目标定位于增强企业组织对外部环境的反应能力。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征：企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制度化保证；企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视市场，重视公司形象。计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。请参阅战略行动4.2。【战略行动4.2】 罗莱家纺启动系列化品牌战略罗莱公司前身为1992年创办的“南通华源绣品有限公司”，1999年成立上海罗莱家用纺织品有限公司。早在1994年，薛伟成就斥资38万元，请当时国内颇有名气的广告公司为“罗莱”设计了品牌标识，这在当时是非常超前之举，也使得罗莱与当时众多家用纺织品企业拉开了档次。据2004年底相关部门的测定，“罗莱”的品牌价值为8.39亿元。从2004年起，罗莱开始实施多品牌运作，除了拥有自有品牌“罗莱”品牌外，还收购了意大利的意欧恋娜品牌，代理了澳大利亚著名家纺品牌“喜来登”和法国时尚品牌“尚玛可”等品牌，以满足不同消费者的个性化需求。 2006年起，在新启动的系列化品牌战略上，罗莱根据其产品风格和市场细分做了精准的定位。自有的“罗莱”品牌的产品风格是源于欧洲的浪漫典雅，演绎现代的优雅精致生活；代理的法国时尚家居品牌“尚玛可”作为旗下张扬个性化和时尚化的品牌；与世界著名家居品牌“喜来登”结成战略联盟，把“喜来登”作为顶级奢侈品牌。在罗莱启动的系列化品牌战略中，不仅注重对设计风格和产品科技含量的追求，而且在产品细节方面更加重视顾客的感受，以保持旗下品牌产品的高性价比。资料来源：上海商报2006年6月13日（4）老化阶段。经历了成熟阶段后，企业的前景存在两种可能性：一是市场需求负增长，企业进入老化或衰退期；二是通过企业重整，使企业获得再生。老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。老化阶段的企业特征表现如下：企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性；企业内部官多人多，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；企业员工自保意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。老化阶段对于企业而言最具有挑战性。在该阶段，企业应强化组织文化、提高组织凝聚力，从而使企业能在维持现有销售额及利润的基础上寻找机会再创业绩。例如“雪花”曾经是深受北京人喜爱的老品牌，是中国第一台冰箱的诞生地，在经历了与美国惠尔浦公司的合作之后，“雪花”拥有了优良的生产设备和一大批经验丰富的现场管理人员、操作工人，但由于“雪花”知识外化，隐性知识不足，产品没有不可替代性，当它规模发展到最大时，竞争对手的新款和品牌却把它全部取代了，所以它在最走运的时候进入老化期。（5）再生阶段。企业的再生，是指企业陷入困境后，经过变革和恢复，获得了继续发展。再生阶段的企业特征表现如下：再生阶段如果不对企业进行企业文化、战略、制度、资本运营、企业治理等方面的变革，企业将难以为继。需要对企业的核心能力进行适当的转移、调整和提升，促使企业进行较大的战略调整或转型。企业再生期的价值目标是追求再生，革命性地改变企业的生存方式，使企业跨入另一个生命周期，进入企业成长上升螺旋的另一个层次。企业再生是在企业生存和成长发展的基础上迈出转型跨越的重要一步，是在新的起点上开始另一轮次的生存和发展成长。此时，企业需要进行管理体系和组织文化等的转型，实施产品、技术和市场策略等的创新。请参阅战略行动4.3。【战略行动4.3】 鹰之重生鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。但它在40岁时必须作出困难而又重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯；它的爪子开始老化；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个痛苦的更新过程150天的漫长蜕变。它必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根根地拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，再度过以后的30年岁月！资料来源：李东生.竞争力J.2007年第2期：1鹰的故事告诉我们：必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃！为了企业的生存和持续发展，我们必须像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期！4.1.2 全球化发展阶段1.一般性发展阶段发生变化经济全球化背景下，企业战略视野得以空前拓展，大规模的企业并购和跨国并购，以及战略联盟，使企业得以在更高的层面上和更大的范围内重组产品和服务，传统条件下的企业生命周期规律发生了变化，呈现出更为丰富多彩的表现形式。例如：一些中小企业由于产品和服务的定位或开发或管理或时机等原因，很快走完其生命历程。这些企业一般只经历导入新建阶段老化阶段，或只经历导入新建阶段成长阶段衰退消亡阶段，而未能完整地走完传统意义上的生命周期。许多中小企业经历的是新建阶段快速成长阶段被并购的生命历程。不少技术开发型或项目开发型的中小创业企业走得就是这条路。如被加拿大北电网络公司并购的Bay Networks公司等一大批新兴企业就属于这种情况。一些“明星企业”则走的是新建阶段快速成长阶段通过并购其他公司再进入快速成长阶段的发展路径。思科系统公司就是这种情况的典型，国际市场上的反复、多重并购使其不断处于快速成长期。如IBM公司、通用电气公司等老牌大公司，在战略调整中通过跨国并购而使自己在成熟稳定期内出现了新的快速增长。一些企业是在滑向衰退消亡阶段的过程中被其他公司所兼并，所以也没有真正走完其生命周期。这样的企业也很多，尤其是许多网络技术公司和信息技术公司在近期技术股下跌过程中就是如此。全球化的不确定环境中，企业生命周期并不是一成不变的，而是动态的、多样化的，这就要求企业在战略决策中打破传统和常规，充分利用发展过程中的新规律、新模式走超越成长阶段的道路、实现企业的持续发展。2.企业全球化发展阶段为了实现企业的持续发展，企业必须从国内市场拓展到国际市场，使企业的生命周期进一步得以延续，为此，企业必须了解全球化发展的不同阶段。根据英国经济学家邓宁研究的结果，国际经营可以区分为4个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。在借鉴跨国企业全球化发展历程的基础上，我们认为：企业全球化是一个渐进的发展过程，根据企业实现全球化发展的途径，我们把全球化进程划分为4个阶段：出口或进口阶段、雇佣国外代理商或与国外制造商签订合同阶段、许可证贸易或特许经营阶段、战略联盟及跨国经营阶段。请参阅战略行动4.4【战略行动4.4】 中国企业的全球化发展模式在经济全球化的趋势下，为使企业长期生存和发展，越来越多的企业把眼光投向世界，在全球寻找发展机会，并参与世界竞争。世界著名的企业如：艾克森一美孚、通用汽车、丰田、通用电气等，都从早期的产品出口转向国际范围内的生产经营活动。我国的一些著名企业，如：中海油、海尔、TCL、格兰仕、福耀、首钢等也都先后进行了国际化，企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。在进行国际化时，海尔、TCL等企业基本上采用的是在国外建厂或买厂的模式。海尔在全球已建立13个生产基地，在美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。TCL首先于1999年进入了文化、经济形态于我国十分类似的越南，在那里投资建造了生产基地，然后于2002年收购了号称德国三大民族品牌之一的施耐德，包括其旗下商标、生产设备、研发力量、销售渠道及存货。而福耀和格兰仕基本上采用的是国内生产、大进大出的模式：福耀生产汽车玻璃的主要原料90以上是从印尼、泰国等进口，产品60以上销往国际市场。格兰仕的战略是做全球名牌家电的制造中心，并且把这种制造中心放在中国，通过授让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。中海油通过并购和国际战略联盟的方式巩固并延展上游勘探开采市场，控制更多的石油、天然气权益产量，为下一步向中、下游业务拓展，并最终成为上、中、下游一体化的国际石油石化公司奠定基础。资料来源：王铁男.企业战略管理M.哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社，2006：226（1）企业全球化第一阶段出口或进口。出口或进口是大多数企业全球化发展的初始阶段。历史上来自日本和亚洲新兴工业化国家和地区的许多企业，都是靠出口起家，逐步取得在全球市场上的竞争地位。我国浙江万向集团国际化经营发展之路也是从由外贸公司收购、代理到取得自营进出口权；从自己组建进出口公司，自营进出口到在美国、英国等地设立海外公司。在这一阶段，企业一般不直接与外商建立联系，而是利用其他公司的服务而与国外建立业务关系。例如，有的企业通过专业的外贸进出口公司进出口商品或服务。又如，有的保险公司通过其他保险公司取得了对某些国际风险再保险的机会。在这个阶段，企业国际业务部分不充分，因此没有设立专门出口部，而是委托或依附企业内部原有部门来处理进出口业务。在这一过程中，企业所面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施。但是，由于这一阶段是企业全球化发展的初始阶段，经营管理人员对国外的商务环境和国际经营的特殊性缺乏足够的认识和理解。因此，提高和发展企业的学习能力，构建相关的管理信息体系和组织体系，是企业获取未来发展的重要基础。例如2006年我国汽车产业在自主品牌轿车和经济型轿车的强力拉动下，出口市场开拓取得了新进展，产销形势及效益明显好转。但产能过剩、成本上升、出口秩序混乱等问题依然困扰着中国汽车产业。为此，我国汽车产业政策应在鼓励自主创新、发展自主品牌、促进汽车出口、完善安全标准4个方面下工夫。 （2）企业全球化第二阶段雇佣国外代理商或与国外制造商签订合同阶段。在企业全球化发展的第二阶段，企业虽然仍以从事进出口商品和劳务为主，但是相比第一阶段，企业更加积极、主动、直接地寻找供货者和用户，与他们保持联系，建立销售网络，开拓世界市场。在第二阶段，雇佣国外代理商或与国外制造商签订合同成为企业全球化发展的新的可供选择的方式。雇佣国外代理商是指企业在出口目的地寻找代理商，授权给他们开展当地的营销活动。联想和INTEL、微软、HP、东芝、IBM、CISCO、D-LINK等许多公司都有成绩卓著的合作。1999年联想独家代理的东芝笔记本计算机在长期缺货的情况下仍占中国笔记本市场的23；代理的HP、CANON、EPSON喷墨打印机之和占到中国整体市场的40以上；在新兴的网络产品上，联想代理的CISCO网络产品占厂家分销营业额的30以上，独家分销的D-LINK产品销量增长80，市场份额提升到6%；新开展的软件代理分销年收入过亿元。与国外制造商签订合同则是指企业与国外某家生产企业签订合同，规定由对方按照本企业的要求生产某种产品，然后，由本企业负责产品的营销。如果本企业的资源优势在于工艺过程和营销而不在于生产制造，那么采用这种形式进人海外市场是比较合适的。西尔斯公司在国外经营百货商店时，就曾选择条件较好的外国制造商，同它们签订合同，利用它们生产西尔斯公司所销售的许多产品，以便充分地发挥西尔斯在市场营销方面的优势。（3）企业全球化第三阶段许可证贸易或特许经营阶段。随着进出口贸易活动的推进，企业经营管理者对国际经营知识的掌握，思维决策能力趋于完善，其经营决策也由过去的“摸着石头过河”的探索式转向理性化。另一方面，社会经济和技术的发展，不仅加速了生产要素和商品的国际流动，同时也为企业全球扩张提供了新的手段和方法。我们把这一阶段称之为企业全球化发展的第三阶段，即许可证贸易或特许经营阶段。许可证贸易或特许经营的形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。许可证贸易指通过签订许可合同，由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。康明斯就是通过与中国重汽集团签订许可证合同协议，成为最早进入中国重型工业领域的外国企业之一。可口可乐公司的国际营销就是在世界各地以许可证协议形式设立装瓶厂，由可口可乐公司供应生产可口可乐所需的糖浆。特许经营是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费。被许可方必须严格遵守许可方制定的经营规则。例如麦当劳就是通过特许经营战略发展起来的，对于被许可人应该如何经营餐馆，麦当劳都定有严格的规则，这些规则涉及到对菜单、烹制方法、员工政策及餐馆的设计和选址等方面的控制。麦当劳还为它的被许可人组织供应商链条并且为它们提供管理培训和财务支持。在这一阶段，企业面临的任务主要有两个：其一是，在国际化计划经营决策过程中如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的；其二是，如何实现企业内部的员工队伍、营销体系与策略，以及各种内部管理制度与组织结构等做出相应而有效的调整。（4）企业全球化第四阶段战略联盟及跨国经营阶段。战略联盟及跨国经营阶段是企业全球化发展的第四阶段，也是企业全球化发展的高级阶段。在这一阶段，企业已将自己的战略目标从国内移向国外，国内经营活动的重要性也随着企业国际化的加深而减弱，企业也不再只是面向国内，附带进行一些国际商务活动的企业，它已成为以全球经济活动为出发点，在广阔的国际市场上寻求全球最佳经营效果的跨国公司。为适应和跟随这样的一些变化，企业的商务活动也由比较单一的经营形式发展到多种形式，组织机构也发生了巨大的变化，以求适应复杂的经营环境，以便领导和控制已在全球许多国家和地区进行商务活动的子公司。在企业跨国经营的过程中，许多全球性企业把战略联盟看作是企业战略的重要组成部分，战略联盟在全球竞争中发挥着越来越重要的作用。跨国公司的战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。例如：为使自己的产品进入美欧市场，我国新飞公司与美国通用电气结成战略联盟，新飞公司根据协议按照通用电气提出的标准生产各种冰箱、冰柜，由通用电气通过其庞大的营销网络在欧美市场以美国通用电气的名义进行销售；又如：西门子和飞利浦公司结成战略联盟，共同开发新的半导体技术等等。当然，在企业全球化的发展历程中，并不是所有的跨国公司都经过以上发展阶段，有的公司可能根据实际情况，一直处于简单进出口阶段，有的公司尽管发展很大很强，可能永远没有必要参与国际战略联盟。总之，企业经营的国际化发展是一个“渐进”的过程。其市场扩张的路径通常表现为，本地市场一地区市场一全国市场一海外邻近市场一全球市场。其全球化的发展阶段则表现为：出口或进口阶段雇佣国外代理商或与国外制造商签订合同阶段许可证贸易或特许经营阶段战略联盟及跨国经营阶段。这种“渐进式”演进方式也体现了企业在国际化经营过程中的学习需要和风险规避等需要。参照以上标准，我们不难发现，我国在跨国经营活动开展较早并取得成功的一些企业，如中国化工进出口公司、首都钢铁公司、海尔集团等，都可以被认为是我国跨国经营的先锋，但如果按企业国际化的阶段细分来看，中国化工进出口公司应处在企业国际化的第三阶段，与第四阶段所需的国际经营的特征相比，它们最大的差异就在于还未能从全球市场的角度去进行战略性的思考，以及从全球的目标去进行资源的配置和经营安排。而首都钢铁公司只能被认为是处于第二阶段的公司，虽然它已在一些国家建立了自己的原料基地、生产厂家，甚至研究部门，但它内向性的特点十分突出，基本上还只是服务于国内市场。4.2 企业持续发展企业的发展是指企业不断在高于原有水平的基础上进行运作，包括企业组织规模的扩大、市场份额的提高、企业运作及管理水平由低级向高级的转化。可持续发展(sustainable growth)则强调的是企业成长发展的“可持续性”，它有两层基本含义：第一，谋求长期发展而不是维持生存。企业在原有规模上运作，从事简单再生产，尽管能有效生存但却不符合持续发展的要求。持续发展追求的是几代人相传的成功，是百年的基业。第二，持续发展要求企业决策者处理好眼前生存和未来发展的辩证关系，企业今天的运作要为企业的明天考虑。企业的可持续发展不仅对经营者的能力提出了更高的要求，更对企业的治理结构提出了更高的要求，即如何通过制度规则的制定，尽可能地避免企业经营者为获取企业今天的发展而牺牲企业明天的利益。4.2.1 企业持续发展的问题与因素1.企业持续发展的问题企业是一个复杂系统，是由资本、技术、人力、信息等不同要素构成的有机整体。企业的持续发展则表现为一种系统演化中的进化，表现为一种系统要素、系统自身以及系统环境之间交互作用的结果。在这一复杂的交互作用的过程中，存在多种问题。爱迪思在企业生命周期一书中同时描述了企业各成长阶段的特征以及企业不同阶段面临不同障碍的观点。如表4-1所示。表4-1 企业成长阶段障碍成长阶段 成长障碍婴儿期 财务资本、人力资本、技术水平、治理结构、管理制度学步期 控制力弱、缺乏战略眼光和系统化的制度、科学化的授权体系青春期 创业者声望与制度冲突、多元化陷阱、管理人员使用问题稳定期 创新精神衰退和创造力下降：企业家创新素质、制度约束 官僚期 企业和员工的自我保护意识不断增强，疏远顾客：强调控制系统和做事方式，拘泥于传统，流于形式，内部缺乏创新机制，信奉“无功不是过”丘吉尔和刘易斯将成长阶段理论与成长决定因素理论进行融合，并指出与企业和所有者相关的8种因素在企业不同成长阶段起着不同程度的作用。如表4-2所示。其中，与企业相关的4个因素包括：客户关系、技术声誉等在内的企业资源，计划和控制能力，员工素质及结构方面的人力资源，以及融资能力；与所有者相关的四个因素是所有者的个人目标、创新进取性、管理能力和战略计划能力等。从表中，我们可以发现，企业的战略计划对企业持续成长的重要性持续上升；所有者的工作能力对企业成长的影响力却不断下降，而融资能力对企业成长的重要性会出现由高到低再到高的转变。这些企业成长决定因素及其在企业不同成长阶段的影响，都是企业追求持续成长时必须考虑的内容。表4-2 各影响因素在企业不同发展阶段的重要性比较创业阶段生存阶段发展阶段起飞阶段成熟阶段摆脱束缚 成功发展企业资源 所有者工作能力所有者工作能力企业和所有者目标融资能力战略计划至关重要重要但可以管理不太重要所有者工作能力融资能力融资能力所有者工作能力所有者分权能力系统和控制融资能力企业和所有者目标员工素质及结构战略计划战略计划员工素质及结构企业和所有者目标企业资源战略计划系统和控制系统和控制所有者分权能力员工素质及结构员工素质及结构企业资源所有者分权能力企业和所有者目标融资能力战略计划战略计划系统和控制融资能力员工素质及结构企业和所有者目标系统和控制系统和控制所有者分权能力员工素质及结构所有者工作能力所有者工作能力所有者分权能力所有者分权能力企业和所有者目标企业资源企业资源企业资源资料来源：郑石明.企业可持续发展力M.广州：广东经济出版社，2006：4748 由此可见，企业发展过程中显然受到多种因素的影响，致力于企业生命周期理论研究的学者们，总结了企业发展各个阶段的影响因素。那么，面对当今日益竞争激烈、日益复杂的全球化环境，企业持续发展的关键是什么呢？在通常情况下，企业在成熟期面临着成长过程中的重大变革，如果企业变革成功，就会进入一个新的成长期，重新焕发生命的潜能。如果企业变革失败，不得不进入消亡的过程。因此，可持续成长是企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革过程。它具有持续性，一般超过业内企业的平均寿命;它具有成长性，实现了企业由小变大、由弱变强的变化。因此，我们认为，在全球化背景下，企业只有通过不断的动态博弈过程，采取新思维、新战略、新对策、新方法应变，才可能避免死亡而实现可持续成长，变革是企业持续发展的关键。2.企业持续发展的因素在全球化的背景下，实施企业变革，实现企业可持续成长的切入点在哪里呢?有关企业持续发展的因素，爱迪思所提出的成长障碍可以给我们一些启示。爱迪思所提出的成长障碍中的绝大部分，例如财务资本、人力资本、技术水平等，我们可以把这些因素归结为企业的核心能力；爱迪思提出的技术水平、战略眼光、多元化陷阱等，结合企业的全球化背景和变革的需要，我们可以把这些因素归结为企业的价值转移和产业结构；爱迪思提出的创新精神、员工自我保护意识、信奉“无功不是过”等因素，我们可以把这些因素归结为企业文化；爱迪思提出的治理结构、制度约束、创新机制等因素，我们可以把这些因素归结为企业机制。综合以上分析，我们认为可以从核心能力、产业结构、价值转移、企业文化及企业机制五个方面入手。请参阅战略行动4.5。环境变化是企业变革的外部驱动力，而变革的内部推动力根源是核心能力和学习至上的企业文化。企业的成长和发展过程，实际上就是核心竞争力不断积累和提升的过程，核心能力是企业持续发展的生命源泉；而面对动态加剧的环境，尤其是经济全球化和信息化的严峻挑战，企业的持续发展又需要进一步的拓展空间和核心能力的转移。核心能力的转移，就需要发现新的增长点，即对企业进行价值转移；核心能力的规模化则需要优化产业结构，进一步拓展企业发展空间；在核心能力形成竞争优势、进行全球转移的同时，始终离不开学习至上的企业文化，它是推动企业持续发展的原动力和适配器；核心能力与企业文化的载体是动力机体，也即所有变革的最终执行都将落实到不断变革和创新的企业机制上。正如柯林斯和波拉斯在基业长青中写到的：“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。”这五个因素相辅相成，缺一不可，如同第五章的战略轮盘的原理，共同构成了企业持续发展的支撑机制。如图4-1所示。企业机制产业结构价值转移企业文化企业持续发展核心能力图4-1 企业持续发展支撑机制【战略行动4.5】 企业持续发展靠什么支撑法尔胜生产绳子，这是再寻常不过的产品了，而且法尔胜的发展轨迹始终没有离开绳子，仅凭绳子能做成世界冠军，保持40多年经营业绩不断攀升，实在不易。这类企业在跨过初创期后，如何能在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，来取得连续成长是企业战略的核心命题。法尔胜外在成长基因法尔胜集团采用的是密集性或集约性成长战略：产品密集推出战略、市场开发战略、人才巩固战略和活跃的联合战略。首先，大规模制造业企业必须依赖不断改进老产品或开发新产品来增加销量，保持市场地位。法尔胜集团虽然只生产绳子，但绳子的内涵、样式、功能方面却时时在推陈出新，从过去的麻绳到大型桥梁用钢丝、缆索胶管用钢丝绳、航空用钢丝绳、汽车拉索等，法尔胜的产品线一代代以密集的速度向前推进，不但保持住了原有市场，还寻找到了新的市场，现在的法尔胜甚至做到了用产品引领市场。其次，法尔胜熟练运用了市场开发战略。市场开发意味着要为老产品找到新市场，或者将新产品推进老市场，法尔胜不断寻找绳子的市场细分点，从家用到码头、矿山再到桥梁等，市场的网结一个个被法尔胜“拴住”。不但占领了国内市场，而且拓展到国际市场。第三是人才巩固战略。人才梯队性供给的保障就是企业持续增长能力的保障。从一个没有任何知识含量的普通造绳企业到生产现代高科技绳索，没有人才的支持是不可能的，法尔胜集团正是依赖包括博士、硕士、本科在内的技术管理队伍走向国际一流的。最后，法尔胜灵活多样的联合战略缩短了成长时间，只要对方有技术有帮助，法尔胜就与其合作，就这样，澳大利亚、意大利、美国等国企业相继与法尔胜进行合作，节约了法尔胜的技术获取时间和市场开拓时间。法尔胜内在成长基因一是法尔胜的自主技术创新，这是增长基因；二是法尔胜的文化基因。作为企业，法尔胜能够参与国家“十五”工业领域重点科技攻关计划，能成功开发出具有自主知识产权、达到国际先进水平的制造工艺，这就是法尔胜能密集推出各种新产品的内在原因。法尔胜的创始人周建松提出的“和谐为道，持续发展”和“交好税，养好人”等理念既反映出了中国企业独特的文化又具有现代企业文化特征，从根本上塑造了企业增长环境，是法尔胜成长的软性基因。资料来源：经济日报2007年02月16日，引用时有所改动4.2.2 核心能力生命源泉如果我们评选近3年来使用率最高的10个管理术语，“核心能力”无疑榜上有名，1990年，哈佛商业评论刊登的PrahaladHamel关于公司核心能力的文章，确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而且是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断发展的战略手段。拥有和保持了核心能力，就能够使企业在激烈的市场竞争中保持有效活力和持久的生存发展。纵观国内外成功的公司，他们无一不拥有与众不同且难以模仿的核心能力。这是企业持续发展的关键。对于追求持续发展的企业来说，一方面，企业发展的持续性要求支撑企业发展的核心竞争力是可持续的，因此对于核心能力的维持与强化就显得十分必要。核心竞争力的维持与强化使核心竞争力不易衰退。另一方面，作为企业持续发展过程中的生命源泉，核心能力也必须是演进和不断创新的。某一种核心能力为企业带来竞争优势，总是有一定条件限制的。当条件发生变化时，企业的竞争优势就会消失，这种限制主要来源于受核心能力支撑的产品的市场需求。当企业所处的外部环境发生大的变化时，如企业所面对的市场需求变化、技术的突破性进展、企业核心产品的替代性增强以及产业原有竞争规则发生转变等，此时企业的核心能力必须作相应的变换，即通过能力的创新替代原有核心竞争力，建立新的能力体系。否则，就会出现所谓的“核心竞争力刚性”(core rigidities)，制约企业的持续发展。当企业持续发展的外部限制条件发生相应的变化时，企业必须通过核心能力的提高突破各种限制线，使企业实现阶跃，达到可持续发展的目标。企业发展过程中的每一次阶跃都意味着企业原有的效益限制线被突破，企业发生质的飞跃，同时进入一个全新的发展阶段。因此，从长期来看，企业的持续发展就是在核心竞争力提升支撑之下的不断阶跃的过程。请参阅战略行动4.6。【战略行动4.6】 思科公司核心能力的持续发展思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，从1986年生产第一台路由器以来,思科在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额。如今，全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器都是思科产品。 思科成功关键在于思科非常注重其核心竞争力的“时效性”：在每个发展阶段，不仅努力地建立当时的核心竞争力，还针对竞争环境的变化，不断发展新的优势竞争力。萌芽期独家技术闯天下第1个阶段是从1984年到1987年，是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术和年轻团结的团队，构成思科这一时期的核心竞争力。发展期建立科学管理体制思科发展的第2阶段是从1988年到1995年，是思科开始进入发展壮大时期。这时思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，还引入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，思科创业时期的核心竞争力独有的路由器技术逐渐落后，新的更加先进的路由器技术和其他超前技术成为思科新的核心竞争力的重要组成部分。这一时期思科还建立了鼓励创新的中小企业管理体制。思科从创立起就提倡革新精神，为了紧跟行业发展，它们不仅不断加强自身的技术创新，在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的，对Crescendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出一种网络交换器，这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Cre