周三多：第五讲--管理决策与计划PPT课件

1,.,第五讲管理决策与计划,一、决策（一）决策的普遍性决策对管理者每一方面的工作都是十分重要的，它渗透于管理的所以职能，因此管理者经常被称为是决策者。就如同我们每天都要遇到的各种各样的问题，并作出决定一样，象“什么时候起床？”，“什么时候吃饭？”，“怎么安排工作和学习的时间？”管理者每天也有许多日常性的、你认为已经不是决策的决策。即使决策很容易作出，或管理者以前已经遇上过许多次，它仍然是一个决策。对决策的误解误解一：只有组织的高层才能作出决策。,2,.,实际上，决策遍及组织中的各个层次。高层管理者可以作出一些重大的决策，而处于组织等级层次最低层的工人也可做出对他本人工作来说是重要的决策。当然决策的范围和重要性随着层次不同而不同，低层管理人员决策的结果可能马上就能实现或者在短期内实现，而高层次决策的结果可能需要数年才能实现。误解二：决策的过程不同于决策执行过程，因此它们可以分开对待。一个有效的决策机制包括决策的执行，并将其作为决策的一个重要步骤。误解三：决策总是导致积极的行动。决策并不总是导致积极的行动。有时推迟或者延误一项行为可能是一个很好的决策。我们常听人们说：“我很高兴没有采取那项行动。”,3,.,或者是“我很高兴我将它推迟了。”有时的情况是什么也不做便进行了决策.就是说,不行动也许就是决策.误解四：好的信息将自动导致好的决策。仅仅有好的信息还不够。获取可靠的、有效的和完整的信息对于决策是必不可少的，但是还要看我们是准备如何利用这些信息，这又涉及到我们对信息的分析和理解。特别要注意信息的数量不能作为信息好坏的衡量标准。误解五：为改善组织的决策机制，必须提高主要管理人员的决策能力。这一点固然很重要，但应当指出，主要管理者并不是组织中涉及决策过程的唯一成员。正如前面所说，组织中的每一个成员都会涉及决策过程，为了提高决策的效率，这些人的能力都要提高，而不仅仅,4,.,是提高组织中高层管理人员的能力。误解六：存在决策的最佳时机或不良时机。进行决策时，没有最佳时机和不良时机之分。一味等待最佳时机才做出决策，很可能会失去效果和效率。有时，拖延才是真正的延误良机。误解七:要选择最佳的决策方案.科学决策理论认为,最求最佳方案既不经济也不现实,科学决策遵循的是”满意原则”，既追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。（二）决策的涵义什么是决策？有各种说法。经济学家赫伯特西蒙认为：“管理就是决策”。,5,.,韦伯斯特（韦氏大词典）认为：“决策有广义和狭义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出抉择；广义地说，决策还包括在作出最后抉择之间必须进行的一切活动。”管理学教授基格里芬则认为：“决策是从两个以上的备择方案中选择一个的过程。”,6,.,此外，系统论学者和管理系统工程学学者也各自从不同学科的角度对决策进行定义。综合各种定义，从广义上讲，可以简略地说，决策是一个选定解决问题方案的过程。(教材59页)（三）决策理论决策是管理活动的重要部分，许多管理理论都试图从不同的角度剖析管理决策问题，主要有三个流派。、传统决策理论又称古典决策理论或规范决策理论，是基于“经济人”的假设而提出来的，主要盛行于本世纪50年代以前，认为应该从经济的角度来看待决策问题。主要观点有：（）决策者必须全面掌握有关的信息；,7,.,（）要充分了解备选方案的结果；（）决策者要建立一个自上而下的执行命令的组织系统-正式组织；（）目的是为组织获得最大的经济利益（最佳原则）。传统决策理论假定，管理者是具备完全理性的决策者（经济人），决策环境条件的稳不稳定是可以改变的，在决策者充分了解有关信息的情况下，是完全可以作出最佳决策的。事实上，传统决策理论的这种理性假设存在着许多局限性，特别是人的主观上的局限性。主要有：（）个人处理信息能力是有限的。在短时期的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得更加复杂时，人们就试图建立简单的模型，尽量使问题简化，以便于理解。,8,.,（）感情偏见可以歪曲问题的本质。决策者由于背景、组织中的地位、利益和过去的经验的不同，甚至组织文化的影响，使他们看待问题的重点也不同。有时管理者甚至看不到他们认为不存在的事情。也由于利益的不同，不同的利益群体之间的讨价还价决定了目标、方案和结果的偏差，决策很大程度上是权力和政治施加影响的结果。（）许多决策者对信息的选择主要看信息是否容易获得，而不关注其质量。因此，重要信息的权重往往还不如容易获得的信息。（）决策者常常在决策过程中过早就对某个具体方案有所偏爱，从而左右着整个决策过程，使之偏向于这个方案。（）“承偌升级”。尽管前期的决策已经不起作用了，但管理者为了证明自己起初决策的正确，不惜进一步增加对前期无效行动的资源投入，这就是承偌升级，实际上造成了浪费。,9,.,（）由于传统决策理论强调正式组织的作用，容易造成组织的僵化和组织文化的墨守陈规，不鼓励冒险和创新，所以决策者宁可保守决策，尽量规避错误，也不冒发展创新的风险。、行为决策理论始于50年代。主要代表人物是西蒙，认为合理的和经济的标准无法确切地说明管理的决策过程。影响决策者决策的因素还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。在同样的环境，同样的条件下，一旦主管换人，决策类型就可能改变。其主要观点是：（）决策者的信息掌握只能是尽可能多，但无法掌握全部；（）决策者不可能了解所有的备选方案和结果；（）不仅要建立正式的组织系统，而且还要利用非正式组织；（）决策者在识别、发现问题和决策时，往往带有知觉偏见；,10,.,（）决策者目的是追求有限的合理性，不原意费力寻找“最佳”方案，往往只求“满意”的结果（满意原则）。、现代决策理论认为：决策贯穿管理活动全过程，决策过程就是全部管理过程。组织则是由决策者个人和其同事、下属所组成的系统。现代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，概括出一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。（四）决策过程、识别问题：找出决策者期望解决的问题，是决策分析过程中最重要也是最容易被忽视的一环。这一阶段的关键在于明确问题，即找到,11,.,“对的问题”。因为问题的识别是主观的。比如，销售额下降了5，显然出了问题，但问题的症结在哪里呢？是销售环节的问题，还是产品过时，或是广告预算不足？有时候，同一个问题在这个人看来是“问题”，在另一个人看来却不是问题，甚至认为是“事情的满意状态”。在找出问题的过程中，很容易犯的错误是，将问题的表现视为问题的本身，或针对某些问题的细枝末节寻找解决办法，在这种情况下，再科学的决策技术也于事无补。要正确地发现问题，管理者必须能够发现差异，也就是说，将事情的现状与某些标准进行比较。比如：与过去的绩效，或者组织中其它一些单位、或其它组织中类似单位的绩效进行比较；也可以与预先设置的目标进行比较。但是，仅仅找出差异还不够，找出差异只是说明问题已经出现，但并不等于说管理者能够主动地来解决问题。管理者必须感到来自问题的压力，否则有可能能拖尽量拖，能往后推就往后推。,12,.,觉察到问题，并感受到压力，还不能就肯定管理者就一定会采取行动，他还会进一步考察解决问题的条件是否具备，即有没有职权、资金、信息或其它采取行动所需的资源。如果条件不具备或不完全具备，他们有可能推卸问题不能解决是因为不现实的或过高的期望造成的。、影响决策的因素（Factor,F1.F2.F3.Fn）也就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。比如，企业经理的选拔，是从内部产生？还是外部调进？还有哪些必须考虑的因素？经历、文化程度、人际关系、素质、能力、特殊背景、健康状况、年龄等等。接着，给每个影响因素分配权重，可以用10分制，也可用100分制。最重要的因素打最高分，然后依次类推。上述例子中，根据组,13,.,织部门的精神，年龄可能是第一要考虑的因素，因为干部队伍要年轻化。其次是文化程度、能力、素质等等。两个重要的方法：一是调查研究；二是要建立信息系统以收集有关的信息并加以处理、传送和使用。、可选方案（Alternative,A1,A2,A3.An）根据上述条件，通过各种技术方法选出预选方案，注意方案的可行性、多样性和层次性。、效果（Efficiency,E1,E2,E3.En）对方案可能产生的效果进行分析。如果一个方案只有一种效果，那么就好决策-确定型决策如果一个方案有多种效果，那么就不好决策-风险型决策,14,.,、可能性（Posibility,P1,P2,P3.Pn）寻找可能成功解决问题的方案。就每一方案分别根据“必须达到的目标和希望达到的目标”两个方面加以衡量。如果一项对策不能完全满足“必须达到的目标”，就摈弃不用。这样就把可能采用的方案缩减到少数几个最可行的方案。、重要性评价（Importance,I1,I2,I3.In）对方案的重要性进行排序。注意权重的安排会极大地影响这种排序。、权衡（Balance,B1,B2,B3.Bn）对较重要的一组方案进行权衡。、决定（Decision）、反馈（Feedback）,15,.,决策的过程可以用下图来表示：可行方案1-预期结果方案评估问题定义-目标确定-信息收集-可行方案2-预期结果-及选择-方案实施可行方案3预期结果信息反馈决策过程往往不是一帆风顺的，会由于各种情况产生中断，主要有三种：（）内部中断：组织内部因认识不清或意见不一致而造成的中断。（）新选择中断：在最终评估与选择时，另有新方案被认为可行，则产生中断。,16,.,（）外部中断：选定方案后不立即实施，仍然继续做评估及选择，因而造成决策中断。（五）决策类型、按决策的重要性，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策，是所有决策问题中最重要的。一般是涉及组织未来发展方向和目标方针、组织机构调整、企业产品的更新换代、技术改造等全局性的决策。战术决策，也称为管理决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。主要是实现组织内部各种活动的协调和资源的合理利用。如营销计划、生产计划、设备更新、资金筹措等。业务决策，又称执行性决策。指合理组织业务活动进程等而进行,17,.,的决策。如：工作任务的日常分配与检查、生产进度的监督和管理、岗位责任制的制定与执行、库存控制、材料采购等。技术性强，时间短。、按决策的重复程度分，可分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策又称为规范性决策、重复性决策、定型化决策等。在管理工作中，约有80的决策属于程序化决策。程序化决策的过程是：有相对固定模式-重复的、日常的问题-由下属处理非程序化决策也称一次性决策、非定型化决策或非常规决策，具有极大的偶然性和随机性，很少重复。通常是有关重大战略问题的决策，有许多不可量化的影响因素，所以除采用定量分析外，解决这类问题往往要依靠决策者个人的经验、知识、洞察力和逻辑思维水平。非程序化决策的过程是：,18,.,没有固定的模式-例外的新问题-创新-主管处理当新问题多次出现以后，其对策和方法经多次的修改和完善，就变成程序化决策。、按决策的可控程度，可分为确定型决策，风险型决策和不确定型决策。确定型决策。各种可行方案所需的条件是已知的和肯定的，而且一个方案只有一个结果，决策者能确切地知道未来所要发生的事情，因此可以准确地预测结果。例如，某企业有一笔余款想存进银行以获取利息，第一家银行的活期存款利率3；第二家银行存款期一个月，利率为3.5；第三家银行存款期为半年，利率为9.6，但若提前支取，则要扣除6.5的利息。这三种方案的条件和结果都十分明确，企业可以结合自己的具体情况，选择合适的存款方式。总之，确定型决策有非常明显的结果，如果那么干，就一定会产生,19,.,坏的结果，只有这么干，才能产生好的结果。风险型决策。方案所需的条件是不可控的，一个方案可能有几个不同的结果，因此决策者必须对这些结果进行概率计算。如果根据相似事件的历史统计资料进行概率估计，那么这种概率称为客观概率。但在企业的经营运作中，两种完全相同的情形是很少的，因此，有时要根据“主观感觉”，即一个人对问题及解决问题的行动方案的主观直觉来对预期结果进行概率计算，称为主观概率。无论运用哪种方法，在风险条件下进行决策时，决策者所持的态度是一个关键因素。一些决策者是勇于冒风险者，而另一些决策者却总是回避风险。具有一定承担风险的能力是成功管理必不可少的。不确定型决策。在不稳定条件下进行的决策。客观上存在多种自然,20,.,状态，出现的概率无法事先确定，各种可行方案出现的后果也是不确定的。在此条件下要有效决策，关键在于决策人员对信息资料掌握的程度，信息资料的质量以及对未来形势的准确判断，而决策者的经验、价值观和判断能力也扮演着重要的角色。因此在这种情形下进行决策需要有高素质的管理才能和专业知识。下面是一个比较简单的例子：某企业面临扩大生产能力以满足市场需要的迫切问题。而可供决策人员选择的方案可能有这样两个：一是购买现有最新的技术设备建立一条新的生产线，以扩大生产能力；二是由企业自己加强新技术的研究或等待新技术的突破来扩大生产能力。两种方案的可能结果是：技术革新可能成功，新的技术可能突破，但是，在什么时候呢？这就很难预测，因为这是不可控因素。如果决策者选择了第一个方案，而在一、两年时间内技术革新成功了，或新技术被突破了，那么买的技术设备很快就会被淘汰，新的生产线,21,.,就没有多大作用了（因此，选择第一个方案的决策是错误的），但是，如果采用第一个方案以后，新技术在三年内并没有突破，那么新的生产线就能实现扩大生产能力，满足市场需要的目的（即选择第一项方案是正确的）；如果没有采用第一个方案，而新技术在第三年被突破了，这时再建立新的生产线（这个决策可能是正确的，也可能是错误的，这要取决于对各种信息资料的可靠性分析）。、按决策的参与程度，可分个人决策和集体决策。个人决策。之所以有个人决策，一种情况是和体制有关，个体企业的决策者一般是个人，而股份制企业和国有企业一般采用集体决策。但是，在现有的体制下，有时国有企业和所谓的股份制企业有时也是个人决策，这种情况既有体制的原因，即某些组织实际上还是由个人说了算，集体决策只是一种形式。也有个性的原因，即组织的主管个性、能力强，经验丰富。,22,.,集体决策也称为群体决策。相对于个人决策来说，群体决策有如下的优点和缺点：优点：（）提供更完整的信息，产生更多的方案。国外有教材用“两个人的智慧胜于一人”，就是我们说的“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”，能够集思广益。（）增加对解决方案的接受性。由于方案的制定有了相对更多人的参与，他们将更可能接受该方案，并可能鼓励更多的人也接受它。因为一般来说群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策，否则将会被认为自己没有水平，自己打自己的耳光。决策的被接受性也有高低之分，比如原来厦大东区的分房方案的决策，开始时是决定完全按照分数的高低顺序挑选，这样一来，有些老讲师工作年限长，工龄分多，自然排在一些较年轻的副教授之前，,23,.,但是老讲师人数不多，而年轻副教授人数较多，而且有些还担任中层干部、教学科研骨干，因此意见很大，说明这一方案被接受的程度比较低。后来经过反映（写联名书），方案作了修改，既照顾到一些中年的副高职称教师，也照顾到老讲师（楼层好坏的区别），新方案的可接受程度就比较高。（）提高合法性。人们的正常感觉是，个人决策往往代表着独裁和武断，而群体决策往往体现了民主，因此也就更为合法。缺点：群体决策也并不是一定奏效的。有时也会造成“三个和尚没水喝”的局面。（）花费时间。群体决策的群体选拔、召集、讨论、利益制约、相互牵制等都使群体决策相对于个人决策需要花费更多的时间。（）流于形式。前面已经说过，群体决策往往会流于形式，常常会,24,.,是个人或少数人说了算，也就是少数人对最终决策有过分的影响。这种情况还将导致所谓的“群体思维”，即个人的思维必须屈从群体的思维，它抑制不同的观点和创新精神，削弱了群体中的批判精神，也就是我们所说的批评和自我批评精神，造成决策质量的降低。（）责任边界模糊。群体成员共同分担责任，但最终谁也不承担责任，出了问题往往互相推诿。关于问题重要性、决策参与和决策质量的关系，可用下面的图来表示：,25,.,决策质量低决策质量低重要性低重要性高集体决策(下层个人(专家)参与)和集体(下层参与)个人决策集体决策个人(专家参与)决策质量高决策质量高重要性低重要性高,26,.,此外决策根据决策的目标和所用的方法，分为计量（定量）决策和非计量（定性）决策。根据决策所涉及的长短分为中长期决策和短期决策。按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策等。（七）决策方法关于决策的方法有很多，教材中就列出了“头脑风暴法”，“名义群体法”(名义小组技术)，“德尔菲法”和“电子会议”四种，主要是针对改善群体决策的方法。此外常用的决策方法还有：确定型决策方法：如方案比较法、成本效益分析法、量本利分析法等；随机型决策方法：或称为风险型决策，分析模型主要有决策矩阵和决策树。不确定型决策方法：包括等可能性法、保守法、冒险法、乐观法和最小最大后悔值法等。,27,.,二、计划（一）计划的定义在日常的学习和生活中，我们经常会看到或听到“计划”这个词。大到美国政府的火星探测计划，小到我们身边的一次周末郊游计划，计划几乎无处不在。我们经常会为自己制定一些个人计划，例如一学期的学习计划、勤工俭学计划、假期旅行计划等等。我们还经常有这样的体会，如果在行动前能对整体事情有一个周密的计划，对要做什么以及如何去做都能了然在胸，就可能以更大的信心和把握投入到事情中去，而结果成功率也会高很多。同样地，任何组织，不论其性质如何和规模大小，都必须有计划。那么，计划是什么？简单地说，计划是对未来行动的预先安排。对美国500家大型企业组织的调查表明，他们当中有94进行长期规划。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计,28,.,划和检查计划的执行情况这三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划是指制定计划，即通过一定的科学方法，确定组织的目标和为了达到决策的目标而提出实现目标的安排。下面所要论述的是指狭义的计划。计划的内容常用五个“”和一个“”来表示：Why-为什么做？原因与目的。What-做什么？活动与内容。Who-谁去做？人员安排。Where-在什么地方做？空间定位。When-在什么时候做？时间定位。How-怎么做？手段和方法。计划在管理职能中是非常重要的，可以说有相当的管理学家认为它处于管理的首要地位。为什么呢？因为：、在有些情况下，计划职能是组织唯一需要完成的管理工作。比,29,.,如，原计划在某地设立一家新的企业，在计划设计和进行可行性研究时，发现在该地设立这家企业是不合适的，只好放弃，这时，所有的工作就告一段落，无须实行其它的管理职能。、管理过程当中的其它管理职能都是为了支持、保证计划目标的顺利实行。因此这些职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行。一位主管人员只有在明确了组织的计划目标之后，才能确定合适的组织结构，例如，一个企业要开发一种新产品，可能为此专门成立一个项目小组，并实行一种矩阵式的组织形式和职权关系。计划工作对人员配备的影响，可能需要委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等，而组织结构和人员构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。计划和控制的关系也非常密切，关于这一点，我们后面会讲到。计划的首要性可以用下图表示：,30,.,这使我们知道员工的特点进一步解决关系到采用何种领导方法为了确保计划成功,什么样的组织结构,需要要什么样的员工，哪些部门需要,怎样有效地指导和领导员工,提供控制标准,计划目标和如何实行目标,31,.,（二）计划的目的（作用）、指引方向。管理者们为什么要制定计划？因为计划可以给出方向，计划能使组织即使处在复杂多变的，充满不确定因素的环境中，也能始终把精力集中在一定的目标上，减少变化的冲击，使组织成员的行为与组织的目标协调一致，互相合作，结成团队。缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。所以，没有计划的行动可以说或多或少是一种盲目的行动。、展望未来，预见变化。计划具有前瞻性，使组织能够及时发现机会或危险，制定适当的对策，减少或消除对未来的不确定性，并使管理者能够预见到行动的结果。、减少重叠性和浪费性的活动，即经济性。,32,.,通过技术的、经济的论证和可行性分析，选择尽可能好的途径，避免不必要的损失，以最低的费用和最高的效率，实现预定的目标。、提高效率。一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率以及其他积极的财务成果相联系。高质量的计划并较合理地予以实施，比起泛泛的计划更可以导致高的绩效。有研究表明，凡是正式计划未能导致高绩效的情况出现，一般都是因为外部环境的原因，例如，亚洲金融危机对许多外贸企业的计划和效率肯定会造成较大的影响。、为控制提供标准。计划和控制是不可分割的，它们是管理的双胞胎。在计划中设立目标，在控制中，将实际绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。因此，没有计划，就没有控制。计划与控制的紧密关系见下图：,33,.,计划,执行计划,控制：比较计划与结果,纠正措施,新的计划没有与计划不符的偏差不合要求的偏差计划与控制之间的关系图,34,.,（三）关于计划的误解、不准确的计划是在浪费时间。最终结果只是计划目的的一个部分，计划的过程本身也很重要。计划迫使管理者认真思考该干什么和怎么干，这两个问题本身就很重要。它要求管理者明确目的和方向，纠正偏差，使损失减到最小，这就是计划过程的价值。、计划可以消除变化。计划不能够消除变化，无论怎么计划，变化总是存在的，总会发生。制定计划的目的之一就是预测变化和采取最有效的应变措施。、计划降低灵活性计划之所以会给人这种印象，即成为一种约束，主要是计划制定者在制定出计划以后，就不再对计划进行必要的修改了。事实上，计划出来以后，并不是一成不变的，它应当是一个连续不断的过程，完,35,.,全可能在情况出现没有预测到的变化的时候，采取修正措施。当然，这种修正不能是随意的，必须是有根据的。（四）计划的类型计划的类型分类标准类型广度战略性计划-作业性计划时间框架（长度）短期计划-长期计划明确性（程度）具体性计划-指导性计划,36,.,、战略计划与作业计划。为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。其内容大体包括如下四个方面：（）战略范围，规定本组织的活动领域及要达到的目标；（）资源部署，阐明组织的资源及部署方案；（）由战略范围和资源部署所带来的竞争优势；（）在战略范围内，使资源部署和竞争优势达到最佳的协调，发挥最佳协同作用。规定总目标如何实现的细节的计划称为作业计划（战术性划）。它是执行性计划，包括策略计划和单项计划两部分。策略计划是实现战略计划的手段，一般由中层管理人员制定，时间跨度较短，也较具体。策略计划的内容一般包括：（）作为战略计划分阶段的对策措施计划，既要同战略计划协调，,37,.,又要用最简便易行的方法完成战略计划的任务；（）对资源和时间进行具体的规定和限制；（）人力资源的合理调配和运用。单项计划是针对某一特定行动的计划，一般包括：（）把某一整个活动分为若干个步骤；（）分析各步骤间的相互关系，注意各步骤的运行和结果；（）根据各步骤的需要调整资源；（）确定各步骤的起始时间和完成任务目标的时间。、短期计划与长期计划长期计划一般是指战略性计划，短期计划一般是指年度计划。此外还有介于二者之间的中期计划。这种划分和决策的划分相类似。、具体计划与指导性计划,38,.,具体计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。假如，学校明年被批准增加招生10，那么具体的计划内容就包括：10的生源在全国各地招生的分配比例，各院系的分配比例等这些特定的程序；经费预算方案（包括教育经费、教室、宿舍安排等），以及各项活动时间安排的进度等。但是，由于具体计划要求具有明确性和可预见性，而往往这些条件不一定都能满足，当不确定性程度很高时，就要求管理当局要保持灵活性以防止以意外的变化，这时，指导性计划就显得更可取。指导性计划只是规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。例如，一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来的半年时间内，成本要减少4，销售额要增长6；而指导性的计划也许只提出在未来的半年中计划使利润增加5-10。因此，指导性计划显然更具有灵活性。当然，是采取具体计划还是指导性计划必须视情况，特别是不确定因素的高低程度而定。计划还有另外一种分类，即按计划的表现形式分类。按照不同的表现形式，可将计划分为宗旨、目标、战略、策略、规则、程序、规划和预算等几种类型。这几类计划的关系可描述成一个等级层次，如下图所示：,39,.,然，是采取具体计划还是指导性计划必须视情况，特别是不确定因素的高低程度而定。计划还有另外一种分类，即按计划的表现形式分类。按照不同的表现形式，可将计划分为宗旨、目标、战略、策略、规则、程序、规划和预算等几种类型。这几类计划的关系可描述成一个等级层次，如下图所示（参见教材P70）：,40,.,宗旨目标战略政策：主要的、次要的规则程序规划：主要的、次要的预算：以数字和货币表示的规划,计划等级层次图,41,.,、宗旨。社会对组织的基本要求就是宗旨。、目标。确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其它形式的计划类似。从确定目标起，到目标分解，直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成组织全部计划的基础。、战略。关于战略计划后面会再介绍。、政策。政策是组织用于协调未来期间组织成员行为的原则性明文规定。作为明文规定的政策，通常列入计划之中。政策不是规定行为，而是提供指导思想和原则。这使得下级可以在不违反政策规定的前提下，尽可能发挥自己的判断潜力，作出更符合实际的决定。例如，对内搞活，对外开放政策，开放到什么程度？哪些可以开放，哪些不行？并没有具体说明。这就一方面给计划和决策的制定者于灵活性，也有了可乘之机。我国改革开放初期的经济特区优惠政策，广东就利用的比较好，有“看到绿灯赶快走，看到红灯绕着走”的,42,.,说法。而厦门就不行了，走一步要看两步，走走停停，大好时机都给浪费了。再比如，过去曾经有关干部接受礼物的政策，规定不许收这个，不许收那个，但礼节性的东西除外。而这个礼节性的东西就很有灵活性了，一把剪彩用的金剪刀是不是礼节性的东西？、程序。程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，所以也是一种计划。通俗地讲，程序就是办事手续，即对所要进行的行动规定时间顺序。管理者把反复出现的业务编制成程序，一旦该项业务重复出现，执行人员只要按照以前编好的程序去做，就能得到较好的效果。因此，程序可以看作是一种经过优化的计划。、规则。规则是对具体场合或具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定，规则像其它计划一样，是从若干个可供选择的方案中选出的必要行动，因此也是一种计划，只不过是最简单的计划。,43,.,规则与政策的区别在于，政策只是提供指导思想，而没有具体行动的规定，而规则则相反，它告诉你该做什么，不该干什么。规则在应用时不具有自由处置权，而政策在决策时则有一定的自由处置权。规则与程序的区别在于，规则不规定时间顺序，可以把程序看作是一系列规则的总和。、规划。规划是一个复合体，它将目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源及其其它要素有机地结合起来，因此要求将各个部分彼此协调，这就需要有严格的技能，以及系统思考和行动的方法。、预算。预算是“数字化”的计划，例如企业中的财务收支预算，也可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。预算可以帮助组织各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解组织经营管理活动的规模、重点和预期效果。,44,.,在组织中这些计划都是综合地被运用的，而且要注意他们之间的