论项目人力资源管理

项目人力资源管理作为项目管理的一项重要内容，对项目的顺利组织、实施有着重要的作用。本文对项目人力资源管理的作用、特点、内容进行了探讨，并对具体的管理工作提出了几点建议。项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。项目人力资源管理是为了顺利完成客户委托的项目任务，根据既定的目标任务设置工作岗位，科学合理地配备人力资源，明确每名成员的工作职责、权限和具体工作任务，调动其工作的积极性和主动性，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，并对团队个体成员进行管理、约束和激励，在项目进程中不断地进行沟通、协调、修正，从而实现“质量高、进度快、投资省”的项目管理目标，对项目人力资源进行规划、获取、管理和发展的过程。一、人力资源管理在项目管理中的作用项目管理是一项特殊的任务，具有很强的完整性，同时也有很强的时间性，是贯穿项目周期的一项管理过程。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因子。实践证明项目管理中人是最重要的资源因子。因此，项目管理中的人力资源管理就显得尤为重要。（1）为项目的顺利实施提供丰富的、多元化的、具备较强的专业能力和管理才能的人力资源。（2）设计、执行和管理各种系统，运用先进的管理理论实行项目人力资源管理，推动项目的顺利实施，实现项目管理在质量、进度和费用等方面的控制性目标。（3）通过沟通、协调，对项目中的人员进行合理的组织和调配，及时解决项目实施过程中存在的人事问题，确保人事相宜。（4）加强沟通、协调，营造项目管理文化，充分调动项目成员的积极性、主动性和创造性，开发并释放人的内在潜能。（5）构建项目人才库，为下一个项目的顺利实施储备人才队伍。二、项目人力资源管理的特点项目人力资源管理与传统意义上的人力资源管理相比较，具有以下几个方面的特征：2.1项目团队性。团队指的是一群个体为实现一个共同的目标，按照一定的原则，根据个人能力优势进行优化组合，协调配合完成特定的目标任务而形成的一个有组织的整体。项目的最终目标是在控制的时间、限定的投资内安全地完成合格的产品，这就需要团队中的每名成员为了实现的目标相互信任、相互支持，甚至是舍弃个人利益密切协作促使目标实现。2.2人员流动性。项目与一般的商品有很大的区别。工业产品具有批量性特征，一次设计可以生产出大批量的产品每件产品具有同质性物征。而项目的设计具有专一性，是为了实现一定的目标而进行的专一设计，完成每一个项目任务所需要的专业技能并不完全相同，需要的人员也就不完全一样，人员的流性相对较强。2.3目标明确性。在项目管理中，项目管理人员要同时控制三个目标，即质量、进度和费用。项目负责人要根据这三个目标，择优录用合适的员工形成高效率的项目团队，推动项目顺利实施，实现预期各项控制性目标。2.4项目复杂性。几乎每一个项目都是一个复杂的系统工程，除了本身结构的独特性、技术的复杂性之外，项目实施的时间、地点、环境、条件等都会有明显差别，建设过程中各种情况变化带来的风险因素较多，这些往往不是某个人可以单独解决的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。2.5松散型组织。项目组织是为了项目的实施而建立的一个临时性组织，它与项目同周期，当项目完成后项目组织也随之解散。它没有明晰的组织边界，项目组织成员可以根据项目进展情况的需要随时进行调整、更换，组织结构比较松散。三、项目人力资源管理的内容从项目的发展进程来划分，项目人力资源管理包含以下三个方面的内容：组织规划、建立项目团队以及项目团队建设三个方面的内容。3.1组织规划是按照项目目标通过分析和预测，确定所需要的人力资源在质量上、数量上、结构上的明确要求，包括项目目标工作分析、项目组织设计、职务岗位分析、人员配备计划等方面的内容。3.2建立项目团队是从各种途径物色项目成员后根据岗位设置编入项目团队明确各自的职责分工、各角色应分担的责任、诸角色之间的相互关系，建立管理模型。矩阵型组织结构尤其要强调各角色之间相互协作配合。3.3项目团队建设是对项目团队成员进行激励、绩效评估技能培训和科学的评价，培养、改进和提高团队协同配合工作能力，保持团队的相对稳定性，促进项目团队顺利运转。四、项目人力资源管理工作的要点4.1充分发挥项目经理的作用。项目经理是企业法人在项目上的全权委托代理人，他对本项目的人力资源管理起着关键性的作用。然而项目经理承担的责任重大，有许多重要的事务需要去处理，但至少应抓好以下三个方面的人力资源工作。一是挑选合适的人员。在项目启动成立团队时，项目经理要充分考虑本项目特点、需要具备何种技能的专业技术人员和管理人员以及岗位设置情况等因素，择优选用项目成员。在选用人员时应考虑以下几个因素：（1）个人职业兴趣和爱好。加入本项目团队是不是对本项目的工作以及所从事的具体工作有着浓厚的兴趣？（2）是否具备相关工作的专业技能。一个项目的顺利实施，需要大量的专业技术人员和管理人员。拥有足够的岗位设置所需的专业技术人员和管理人员，才能顺利实现项目目标任务。（3）是否具有团队合作精神。要顺利实现项目目标，仅靠一部分人的出色工作是不可能完成的，需要的是团队每一名成员的密切合作、互相配合。那么这个人能否与他人一起很好地配合？（4）是否具有良好的职业道德。勿容置疑，具备良好职业道德的项目成员对项目的顺利实施有着重要的作用。因此，选用的项目成员必须具备良好职业道德和职业操守。二是抓好团队内部协调工作。协调是项目经理的一项重要职能。团队内部的协调工作就是要充分调动项目成员的积极性，使全体团队成员围绕项目管理工作中心工作密切配合，团结协作，从而顺利地实现项目目标。对项目中出现的质量、成本、进度方面的各种问题，项目经理要选用合适的人员去解决，实现利益的最大化。定性。一个项目团队，其成员频繁地变动对项目目标的顺利实现是有害的。要保持团队的稳定性，除了在项目团队建立初期选用合适的人选外，还要不定期地对成员进行职业技能培训，培养团队文化营造健康向上的工作氛围，采取激励措施保持职工的工作激情。此外，随着项目进展情况，也需要对项目成员适当的更换和充实。4.2确定科学合理的考核指标。每个项目都有特定的工作目标，管理者在确定团队成员的考核指标时，往往受到个人的喜好程度的影响而有所不同，但要尽量遵循目标管理的黄金准则，即称之“SMART”的原则：S即Specific：目标必须是具体的；M即Measurable：目标必须是可以衡量的；A即Attainable：目标必须是可以达到的；R即Relevant：目标必须和其他目标具有相关性；T即Time-based：目标必须具有明确的截止期限。4.3采用先进的考核方法进行绩效考核。确定考核指标以后，就要用考核方法对绩效指标完成度进行考核管理。用来进行绩效管理的方法有很多，各个项目组织可以根据自己的情况选择适合自己的方法，下面是几种比较常用的方法。平衡记分卡(BSC)。该方法是1992年美国哈佛大学教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿等人提出的一种业绩评价工具，一般被用来管理组织的总体绩效。目标管理(MBO)。“目标管理”的概念是德鲁克1954年在管理实践中最先提出的，经常被应用于进行个人绩效管理。管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。关键业绩指标(KPI)。关键绩效指标是一个标准体系，指标必须是可以定量化的，至少是可以行为化的。此种方法一般用来管理各业务流程的绩效或具体的岗位绩效。4.4使用激励手段增强凝聚力。一是物质激励与精神激励相结合。薪酬、福利待遇等物质激励手段是传统而有效的激励手段，具有较强的适用性，。同时也要加强对成员的精神激励，可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性，把人力资源管理激励方式的重点放到充分体现成员自身价值上，提高员工的荣誉感、自豪感和成就感。由于项目的一次性特点，项目团队成员随项目的完成而随之解散，因此针对项目成员的激励应以物质激励为主，精神激励为辅。二是采取环境激励措施。项目领导重视感情投资，关心、信任和爱护员工；形成良好的团队人际关系，增强团队内部团结等，都可以增强团队的凝聚力，使团队成员集中精力投入到工作中，激发其工作激情，充分发挥其积极性、主动性和创造性。三是掌握好激励的时机。激励具有时效性，时过境迁的激励起不到强化的作用，激励措施需要在受激励者最需要的时候采取。同时不同的人有不同的人生观、世界观和价值观，激励还需要掌握好力度，过度的激励可能会事与愿违。四、结束语项目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其他项目更加显得重要。项目管理在国内还处于发展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中也接触不是太久。由于传统思想的约束，使得很多西方的人力资源管理思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有我国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。团队建设概述团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。编辑团队建设的方法与技巧团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行：1.组建核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说一个好汉三个帮，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。2.制定团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S-明确性，M-可衡量性，A-可接受性，R-实际性，T-时限性。3.训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。4.培育团队精神团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。5.做好团队激励销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，直销事业是需要一定时间的坚持才能成就的事业，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。直销事业的管理特点是用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。编辑团队建设中的危险信号随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发出了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。1.精神离职这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。2.超级业务员团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。 3.非正式组织团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。编辑团队建设的四大误区1.误区一:“团队利益高于一切”团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。2.误区二:团队内部不能有竞争在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。3.误区三 团队内部皆兄弟不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。4.误区四 牺牲“小我”换“大我”很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄