某房产项目公司工程成本管理规划.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请 联系网站删除第五章项目成本管理第一节工程招标管理1 成立招标工作小组1.1项目公司在招标前，正式下文成立招标工作小组，并报公司产品中心成本线备案。1.2招标工作小组由项目公司领导、相关部门负责人及专业人员组成。项目公司总经理或其授权代表为招标工作小组组长，具体负责招标阶段的领导和实施工作。2确定入围单位2.1 经公司产品中心评审通过，列入合格供方名录的单位，可以直接入围，参与投标。2.2公开招标的项目，由项目公司工程管理部对新报名单位组织考察，进行资格预审，报公司产品中心通过后方可参与投标。3 招标程序3.1 公开招标由项目公司工程管理部组织相关人员根据当地招标程序执行。公开招标文件内容与内部招标文件内容原则上应一致。3.2内部(邀请)招标3.2.1 定义内部招标是指项目公司内部组织进行的、以邀请为主且不受当地招投标管理办公室监督的工程招标，或在外部招标前先行进行内部招标的项目。3.2.2 编制招标文件3.2.2.1项目公司工程管理部负责编写招标文件，并组织招标工作小组进行评审（或会签），按相应审批权限上报会签、审核及审批。3.2.2.2招标文件应采用集团现行标准示范文本。为提高审核的工作效率，项目公司上报公司产品中心审核时，应将修改内容在招标文件电子版中以红色字体标注。同时应包含以下附件：已入围单位审批报告、工程量清单（采用清单招标方式的）、项目公司内部审批单等相关文件。项目公司成本管理部负责或委托编制统一口径、工程量清单工作。3.2.2.3项目公司工程管理部负责根据评审意见对招标文件进行修改，并按相应审批权限报批后生效。公司各中心的评审意见，项目公司须认真加以落实。如确无法落实的，须书面与各中心沟通确认。3.2.3 发（售）招标文件项目公司工程管理部向合格的投标单位发（售）招标文件、设计图纸及技术资料等，办理签收手续。应在投标单位缴纳投标保证金后才能发放招标资料，以项目公司财务管理部开具的投标保证金收款收据为准。3.2.4 组织现场踏勘项目公司工程管理部负责各投标单位的现场踏勘工作。3.2.5 编制答疑文件项目公司工程管理部负责收集各投标单位的书面提问，并组织招标工作小组以及设计等有关单位或人员进行答疑，编写答疑文件，经相关部门及单位会签后发至各投标单位。3.2.6 开标项目公司工程管理部组织招标工作小组按照招标文件确定的时间及地点开标并作记录。招标工作小组根据招标文件要求进行标书评定和分析，并作好记录。3.2.7 询标3.2.7.1项目公司工程管理部组织招标工作小组根据评标情况拟写询标内容。项目公司工程管理部组织招标工作小组对中标候选单位以会谈方式进行询标，形成询标纪要，经双方签字后作为投标书的正式组成部分。3.2.7.2为保证投标公平性，并提高投标单位对投标报价的重视程度，5000万元以上工程，最高标报价超出次高标报价1%的；5000万元及以内工程，最高标报价超出次高标报价2%的，最高标取消询标资格，直接淘汰。属不同档次的材料设备工程除外。3.2.8 确定中标单位项目公司工程管理部组织招标工作小组召开决标会议并编写决标报告，按程序报批后确定中标单位。决标报告应包含以下附件：开标记录、询标纪要、拟中标单位商务报价、项目公司内部审批单。3.3工程施工定向议标3.3.1 属当地政府垄断性行业，如自来水、电力、煤气、有线电视、电信等工程，可不进行施工招标，由招标工作小组与承包方洽商后确定合同，造价在100万以上时施工合同须报公司产品中心审批。受村民关系影响的前期土/石方工程、政府前期工作需要的议标工程，以及消防、弱电工程，在书面上报经公司产品中心负责人审批同意后可直接议标。3.3.2 议标单位以预发包工程周边在建工程的承包方为优先选择对象，项目公司工程管理部负责填写供方评价表。3.3.3 项目公司工程管理部组织招标工作小组根据当地建筑市场行情和工程具体要求，与拟议标单位就合同条件等内容进行洽商，并达成一致意见。3.3.4 项目公司工程管理部根据洽商结果拟订定向议标报告，并按相应审批权限报有权审批人审批方可生效。3.4续标3.4.1 适用于已完工或在建工程的施工单位，其施工质量和协作配合良好且价格合理的，经公司产品中心负责人审批同意后可直接续标。3.4.2 项目公司工程管理部负责填写供方评价表。3.4.3 项目公司工程管理部组织招标工作小组根据当地建筑市场行情和工程具体要求，与续标单位就合同条件等内容进行洽商，并达成一致意见。3.4.4 项目公司工程管理部根据洽商结果拟订续标报告，并按相应权限报批方可生效。3.5报委托方确认3.5.1 经产品中心审核的工程招标文件、决标报告，在报委托方确认后实施。3.5.2 项目公司在招标过程中应及时与委托方沟通，可根据具体事项特点，提前与委托方确认。4 审批权限4.1 投资额100万元以下的工程，经招标工作小组讨论综合评定承包方，由项目公司总经理审批。4.2 投资额在100万元及以上的工程，其招标文件、决标报告，须报公司产品中心会签（招标文件需同时报运营中心法务线会签），公司产品中心负责人审核，公司产品副总经理审批；1000万及以上的工程，由公司产品中心各相关职能线参与招标、评标及决标工作。4.3 关于物资采购招标审批权限，详见第六章。设备及物资采购采用招标方式的，项目公司成本管理部作为参与部门参与招标活动，公司产品中心成本线参与报审文件的会签工作。4.4 监理招标文件及决标报告，由项目公司总经理审批，并报公司产品中心工程线备案。5 招标工作的执行原则5.1 项目公司工程管理部负责为工程招标工作创造前期条件，包括：合理安排施工图设计和工程招标等工作的进度和时间节点；施工图的设计深度和质量应尽可能满足招标和施工的要求。项目公司工程管理部于每季度初编制当季的招标工作计划，经项目公司总经理或其授权委托人确认后，报公司产品中心成本线备案。5.2 每标段入围投标单位数量应不少于3家，每家均要有足够的管理能力、技术能力和劳动力完成发包的工作内容。对于长期开发的项目，投标入围单位中至少有1家无本项目的施工经历，以便形成有效竞争。5.3 为了有效避免发生串标现象，项目公司招标工作小组应特别注意招标过程中的保密工作。通知各投标单位在不同时间领取招标文件等资料，并分开办理签收手续；各投标单位的现场踏勘时间也应予以错开。5.4 项目公司可根据工程具体情况，在招标文件中对开标形式（明标或暗标）进行约定。5.5 投资额在100万元以上的工程（含分包工程），原则上禁止不经招标而直接确定施工单位。严禁将工程肢解后发包。5.6 投标保证金的金额，按拟投标工程暂估价的2%且不高于80万元、不低于5万元的原则确定。5.7 高层建筑、精装修项目、综合体项目应在招标文件中说明：工程建设期间须投保建筑、安装工程一切险。5.8 项目公司成本管理部负责工程造价咨询单位或招标代理单位的选择，报公司产品中心成本线审核，由项目公司总经理审批。5.9 内部邀请招标确定中标单位后，如按当地政策规定进行外部招标流程的，外部招标文件须按流程报批，项目公司成本管理部须对外部中标价进行合理控制。5.10 景观工程须在施工图深度和质量满足招标需要的前提下采用工程量清单招标。5.11 精装修、幕墙、门窗工程原则上采用工程量清单方式招标。仅有少量样板房精装修项目，可结合集团精装修框架协议的标准，结合当前市场行情确定计价标准。5.12 精装修工程招标时，各类精装修材料的品牌、型号、规格、产地以及质量要求等均应明确，作为工程量清单招标的必要条件之一。减少暂定价及过程中的价格签证。所有的室内精装修物资供应（包括甲供及甲定乙供），项目公司在确定价格、品牌、供应商前，均须报公司产品中心材料线、精装修线会签（需经招标的甲供材料另须同时报公司产品中心成本线），并由公司产品中心负责人审核、公司产品副总经理审批。5.13 严禁项目公司内部意向确定施工单位后采用围标的方法进行招标。评标办法要公平合理，综合项目各项因素后由招标工作小组综合评议，项目公司总经理审批。需报公司审批的，在经公司批准后再确定中标单位。5.14为强化招标工作的严肃性，对报价高估冒算严重偏离实际，不响应招标文件实质要求的投标书要直接废除。5.15 项目公司招标工作应严格执行公司的管理审批权限、规章制度和工作规程，确保招标过程的公开、公平、公正。同时加强廉洁自律，通过制度的有效执行积极开拓新的合格供方资源。5.16 各项目公司要切实发挥项目招标工作小组的职能，招标工作小组主要成员发生变更的应及时报公司产品中心成本线备案。5.17 项目公司工程管理部须按建筑安装工程类供方管理规程（对拟中标单位项目经理实施背景调查。项目公司总经理对调查表或调查报告的真实性负第一责任，须指定专人跟踪落实，确保调查表或调查报告客观、真实、有效。5.18 公司主要管理人员、重要岗位人员及其直系亲属如与公司及各下属项目公司的建筑安装、精装修、景观、材料设备等各类合格供方之间存在投资、任职或合作经营等关联关系，需在关联关系发生的次月底之前由员工个人报公司运营中心法务线备案。5.19 加大处罚力度，对各单位在招标工作中的违规行为，一经发现，公司将予以降薪、降职、除名等严肃处理，情节严重的将依法追究相关人员的刑事责任。5.20 加强职业操守，规范工作行为。进一步加强工程系统管理人员操行教育，并将？员工职务行为准则作为招标文件及施工合同的重要组成部分，作为公司和投标单位须共同遵守的相互承诺；鼓励对各种不良行为进行举报，公司在调查核实的基础上将对举报人/单位给予表彰和奖励，对行贿单位/人员按招标文件或合同中规定的予以处罚。第二节工程施工合同签订及履行管理1 合同的签订1.1 项目公司工程管理部根据询标纪要、投标书、答疑纪要、招标文件及国家法律法规文件拟写合同草案并组织相关人员进行评审。议（续）标的根据议（续）标报告拟订。1.2 项目公司工程管理部根据有关部门的评审意见对工程施工合同进行修改完善，并会同有关人员与承包方进行洽谈，对于评审意见无法落实的，须书面与有关职能线沟通确认。达成一致后，按规定权限报有权审批人审批。1.3施工合同按规程要求审批后，须报委托方确认后实施，并在过程中及时与委托方沟通，可根据具体事项特点，提前与委托方确认。1.4 经审批后的合同，由项目公司工程管理部负责合同的签字、盖章和分发工作，其中成本管理部和财务管理部需留存合同原件备用。1.5 合同签订后，项目公司工程管理部负责督促承包方按照合同约定向发包方提缴履约保证金或提交履约保函。2 合同的履行公司各级部门均应加强合同履行的监督和管理工作。项目公司在合同履行过程中，发现承包方未按合同履行时，应及时会同公司产品中心相应职能线对该承包方进行评审、考核，决定是否保留其合格供方资格，是否继续履行合同。3 供方评价3.1 建设工程施工合同履行完毕后，项目公司工程管理部负责组织有关部门对承包方的履约情况进行考评。3.2项目公司工程管理部根据考评情况，填写供方评价表，将考评结果报公司产品中心工程线备案。4 审批权限4.1 施工类合同、监理合同的审批权限见本章上一节规定。4.2 工程造价咨询合同及招标代理合同，报公司产品中心成本线审核后，由项目公司总经理审批。5 施工合同签订的执行原则5.1 在合同签订时，原则上禁止实质性改变招标文件中约定的有关内容。5.2 项目公司必须加强计划管理，严禁先进场施工后签订施工合同。5.3 项目公司有关部门对合同在履行过程中发生的问题应及时进行整理、汇总，并反馈给公司产品中心、运营中心等部门备案，作为今后签订合同的借鉴。5.4 严禁以电子文档形式向外发放施工合同和招标文件等相关资料。第三节项目成本预算控制1 总则项目公司应根据项目的定位以及各项成本标准，在各期施工图设计完成后立即组织编制该期工程成本预算费用，经委托方确认的项目工程成本预算即为该期工程成本管理目标。2 项目工程预算费用表编制时间要求2.1 项目公司工程管理部于每季度初编制建安工程施工图完成时间计划，经项目公司总经理或其授权委托人确认后，报产品中心成本线备案。项目公司成本管理部根据该计划，在施工图完成前30日内，完成咨询公司的选择工作，报产品中心成本线审核。2.2 施工图完成后2日内，项目公司工程管理部负责将施工图提供工程成本管理部及咨询公司。2.3 在收到完整的建安工程施工图纸后50日内，项目公司成本管理部完成项目工程预算费用表（初稿）的编制工作，项目公司工程管理部协助，并组织完成项目公司评审。2.4 项目工程预算费用表报经公司产品中心审核、运营中心计划线备案，产品中心负责人审核，产品副总经理审批。在建安工程施工图完成后60日（约45个工作日）且建安工程施工合同签订后7日内，须将项目工程成本预算报委托方确认。3 项目工程预算费用表编制过程3.1 收集整理同类工程成本资料。3.2 以该项目的投资估算和设计概算为标准，初步制定该项目工程预算。3.2.1 根据建安工程施工合同或预算，直接确定该项目建安费用。3.2.2 分包工程、弱电、设备、环境绿化及室外工程，根据项目定位，参照同类工程费用，结合当地市场情况，经分析比较确定其费用。3.2.3 不可预见费：根据工程费用的5%确定。4 项目工程预算费用表编制原则4.1 对于一期交付的项目，项目公司直接编制项目工程预算费用表、项目成本预算表作为项目成本预算控制标准，并每月进行跟踪分析。4.2 对于分期交付且开发量较大、开发时间较长的项目，在后期工程设计不明确的情况下，项目公司成本管理部、财务管理部先行编制项目工程估算费用表、项目成本估算表作为项目成本预算控制标准。4.3 分期交付的项目，可根据项目情况，分期编制项目工程预算费用表、项目成本预算表，作为月度成本跟踪控制的标准。5 项目工程预算费用表审批要求5.1 项目工程预算费用表（初稿）经项目公司组织项目公司各相关部门评审并形成纪要。项目公司成本管理部根据评审纪要对初稿调整完善后形成项目工程预算费用表。5.2 项目工程预算费用表（初稿）经项目公司评审后，报公司产品中心成本线及产品中心负责人审核，产品副总经理审批。5.3 项目工程预算费用表按规程要求审批后，须报委托方确认后实施。6项目预算费用表编制6.1项目公司财务管理部负责组织编制项目成本预算表，包括土地成本、前期成本、工程成本、期间费用、销售收入、销售税金及附加等预算，各项预算都要有编制依据：a）土地成本：根据已签订的土地合同或协议确定。b）前期成本：包括设计费、规费、前期工程费，根据设计、前期工程等有关合同、当地政府有关规定等确定。c）工程成本：根据工程成本管理部提供的工程成本确定。d）期间费用：包括财务费用、管理费用、销售费用。财务费用根据项目资金的的现金流量预测计算；管理费用、销售费用根据项目实际情况，参考相关项目历史数据预测确定。e）销售收入：根据销售部门提供的数据确定。f）销售税金及附加：根据预测销售收入，结合项目所在地的税收政策、税率等计算确定。6.2编制时间要求6.3审批要求第四节 施工阶段成本控制1 工程款审核1.1 项目公司工程管理部督促施工单位于当月20日前，将月付款报审表（附当月完成工程量清单或预算）报送监理公司，监理公司初审签署意见并盖章后送工程管理部。1.2 工程分管人员须在月付款报审表上注明工程形象进度、当月水电用量及其他应扣款项后，送项目公司成本管理部。1.3 项目公司材料设备人员负责提供各施工单位甲供材料实际领用数量和材料采购价格，并填制甲供材料清单送项目公司成本管理部。1.4 项目公司成本管理部在有效资料齐全后5个工作日内完成工程款的审核工作。1.4.1 根据月付款报审表（并附当月完成工作量清单或预算）和甲供材料清单，审核资料的有效性和完整性。1.4.2 根据项目公司工程管理部提供的工程形象进度，严格按照合同要求，对当月完成工作量及单价进行审核，并及时扣除甲供材料费、水电费和其他应扣款。1.5项目公司成本管理部根据审核结果填写费用支付申请单，经项目公司工程管理部负责人会签及分管领导确认后，由项目公司总经理或其授权人审批签付。1.6 材料及设备款项的支付，按材料设备相关规程执行。1.7 付款额度的执行原则如下：1.7.1 各款项的支付，原则上禁止无合同付款。1.7.2 项目公司成本管理部、材料设备人员须严格按照合同要求，确定当月完成工作量的付款额度。1.7.3 合同外工程款的支付（包括提前、超额5以上和无合同支付等），无论由何单位和部门提出，都必须以书面报告形式，说明其原因和必要性，报产品中心成本线会签，经产品中心负责人审核，产品副总经理审批，委托方确认后支付。1.7.4 各款项的支付，原则上要求每一合同的付款自始至终为同一部门计算支付，禁止多部门多头付款。1.7.5 项目公司材料设备人员所支付的材料设备款须报成本管理部备案，项目公司工程管理部不支付工程款。2 工程变更审核2.1 施工图会审因图纸会审纪要（详见第七章第一节13条）涉及工程成本增减的，项目公司成本管理部应及时估算其变更金额，并在月度工程成本报告中反映变动情况。 2.2 设计单位提出的工程变更2.2.1 项目公司工程管理部根据设计单位签发的设计变更联系单，填写工程变更审批单。2.2.2 项目公司工程管理部经理审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，确认后送项目公司成本管理部。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核则送项目公司材料设备人员，材料设备人员完成审核后送成本管理部。2.2.3 项目公司成本管理部根据合同明确工程变更费用的计算原则并估算费用，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理部。2.2.4 项目公司工程管理部按相应审批权限报批。2.2.5 项目公司工程管理部分管人员根据审批单上意见，录入联系单（估算费用仅供内部流转，不录入联系单），经项目公司工程管理部经理签字盖章后交施工单位施工，并抄送监理单位。2.3 项目公司工程管理部提出的工程变更2.3.1项目公司工程管理部分管人员填制工程变更联系单和工程变更审批单，工程管理部经理审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，确认后送项目公司成本管理部。（其中需要设计单位确认的变更，先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核）。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核则送项目公司材料设备人员，材料设备人员完成审核后送成本管理部。2.3.2项目公司成本管理部根据合同明确工程变更费用的计算原则并估算费用，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理部。2.3.3项目公司工程管理部按相应审批权限报批。2.3.4项目公司工程管理部分管人员根据审批单上意见，录入联系单（估算费用仅供内部流转，不录入联系单），经工程管理部经理签字盖章后交施工单位施工，并抄送监理单位。2.4 施工单位提出的工程变更2.4.1 施工单位填制施工变更联系单，计算出变更增减金额，经监理单位审核，签署意见并盖章后送项目公司工程管理部。2.4.2 项目公司工程管理部分管人员填写工程变更审批单，项目公司工程管理部经理审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，确认后送项目公司成本管理部（其中需要设计单位确认的变更，先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核）。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核则送项目公司材料设备人员，材料设备人员完成审核后送成本管理部。2.4.3 项目公司成本管理部根据合同明确工程变更费用的计算原则并估算费用，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理部。2.4.4 项目公司工程管理部按相应审批权限报批。2.4.5 项目公司工程管理部分管人员根据审批单上意见，录入联系单（估算费用仅供内部流转，不录入联系单），经工程管理部经理签字盖章后交施工单位施工，并抄送监理单位。2.5 顾客提出的工程变更2.5.1 项目公司营销策划部应向顾客说明变更发生的所有费用（包括设计费和返工、修改的人工费、材料费、管理费、税金等）原则上顾客自行承担，特殊情况需项目公司总经理审批。2.5.2 项目公司营销策划部对顾客的变更要求进行组织合同评审，确定实施工程变更后，由项目公司工程管理部填制工程变更联系单请设计确认（若需要）。2.5.3 项目公司工程管理部分管人员根据经设计确认的工程变更联系单，填制工程变更审批单，项目公司工程管理部经理在审批单上签署意见，确认后送项目公司成本管理部。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核则送项目公司材料设备人员，材料设备人员完成审核后送成本管理部。2.5.4 项目公司成本管理部计算其变更金额，在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理部。2.5.5 项目公司工程管理部按相应审批权限报批。2.5.6项目公司工程管理部分管人员根据审批单上意见，录入联系单并盖章，经工程管理部经理签字盖章后送营销策划部通知客户，待财务管理部收取相关变更费用后，交施工单位施工，并送监理单位。2.6工程变更的执行原则2.6.1 各相关部门应严格审核变更的必要性和经济性。2.6.2 施工阶段的工程变更，无论由何单位或部门提出，都必须同时填制变更联系单和工程变更审批单，说明变更的原因，变更前及变更后的情况，以及变更所造成费用的增减。2.6.3 变更联系单种类有设计变更联系单、工程变更联系单、施工变更联系单等，涉及到费用增减的，原则上要求一张联系单填制一至五项变更内容。2.6.4 经审批后的工程变更，凡涉及到使用功能、户型布局、立面或面积发生变更的房屋，项目公司工程管理部应及时将变更信息通过工作联系单的方式反馈给项目公司营销策划部，项目公司营销策划部应将影响到面积的变更信息及时书面通知项目公司成本管理部和委托面积测绘单位。2.6.5 项目公司成本管理部在接到面积变更的通知后，应及时与所委托测绘单位进行协商，重新核算销售面积后送项目公司营销策划部。由项目公司营销策划部负责调整相应的户型图和售价表，已售的须及时书面通知客户。2.6.6 目公司工程管理部必须充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作，以便在变更费用的处理上，更具科学性。2.6.7 变更联系单经相关部门签署意见后，由项目公司工程管理部发至施工单位、监理单位，项目公司工程管理部及时整理后（包括工程变更审批单原件）送项目公司成本管理部，工程管理部留底存档。项目公司工程管理部负责整个流转过程的催办工作。2.6.8 有的工程变更审批单必须经项目公司成本管理部签署意见，并估算其变更金额。2.6.9变更联系单和工程变更审批单流转的时间要求：项目公司工程管理部应在5天内完成对变更内容必要性的审核，并送项目公司成本管理部（若涉及材料价格审核则送项目公司材料设备人员）。项目公司材料设备人员应在3天内完成审核甲定乙供材料和设备以及无价材料价格（若涉及），并送项目公司成本管理部。项目公司成本管理部应在5天内完成对变更内容费用的审核，并返回项目公司工程管理部。如遇特殊情况，审批时间延长，则经办人员应在审批单中注明原因，分管工程领导批准后先书面通知施工单位并要其签署书面意见。2.6.10关于甲定乙供材料价格的签证的相关规定：2.6.10.1 涉及材料价格、品牌的工程变更，由项目公司工程管理部相关人员进行变更内容的初步审核，对变更前后材料名称、规格型号、投标报价（如有）、用量、变更原因进行简要说明，然后交由项目公司专职材料人员进行签证。2.6.10.2 价格签证分两种方式，一是按当前市场价格签证，二是按变更前后材料差价签证。原工程分包合同未明确材料品牌的，需在价格签证的同时指定品牌及型号。所签材料总价超过2万元或投标内容已明确品牌因故需重新选择品牌的，不论是否涉及价格调整，均需报公司产品中心材料线审核。2.6.10.3 签证价格的有效期一般不超过10天，项目工程管理部应告知或督促施工单位在收到工程变更联系单签复意见后10天内完成相关采购工作，材料进场后应及时进行核验是否与签证内容要求相符。2.6.11 项目公司工程管理部经理、项目公司工程分管领导和项目公司总经理在其权限范围内受理审批变更事项，并按规定上报其上级领导。2.6.12 对于涉及功能、结构或影响面较广的重大变更，项目公司工程管理部必须上报产品中心工程线审核变更的必要性和经济性，必要时报公司董事长或其授权人审定。2.6.13 每张联系单成本管理部都应有费用数据。变更费用原则上须经施工单位签章认可（仅为估算费用的联系单，需确认结算方法）。变更费用的计算底稿应由项目公司成本管理部留存备查。2.6.14 变更费用较大且施工单位对审核意见无法达成共识的，项目公司成本管理部须及时向分管领导汇报，由分管领导组织相关人员与施工单位协商解决。2.6.15涉及工程返工费用，工程管理部应督促施工单位及时上报工程变更联系单，工程成本管理部完成返工费用审核，并与施工单位核对确认。2.7 单项变更的审批权限2.7.1 项目公司工程管理部经理审批金额在1万元及以内的变更；2.7.2 项目公司工程分管领导审批金额在1万5万元（含5万元）的变更；2.7.3 项目公司总经理审批金额在5万50万元的变更；2.7.4 变更金额在50万元以上（含）的，须经产品中心成本线会签，产品中心负责人审核后，由公司产品副总经理审批。3 月度报表及公司规定的其他报表、报告3.1项目公司材料设备人员于每月25日前提供项目材料、设备支付统计表（以合同为单位），报项目公司领导、财务管理部、成本管理部。3.2项目公司成本管理部根据当月发生的工程成本、工程变更费用以及已支付的工程款，结合材料设备人员提供的项目材料、设备支付统计表，于每月28日前（节假日顺延）编制完成月度工程款（含材料及设备）计划、支付（动态）现金流表报公司产品中心成本线、材料线备案，并报项目公司领导。3.3项目公司成本管理部根据以上报表于次月1日前（节假日顺延）编制完成月度工程成本动态跟踪表、成本分析报告，报项目公司领导和公司产品中心成本线。3.4项目公司财务管理部于次月20日前编制项目成本跟踪表（预算阶段），并将项目成本、利润等情况进行分析，出具动态分析报告，报项目公司领导、公司领导、公司运营中心财务管理线备案。3.5以上月度报表、报告均需报委托方审阅，对异常情况进行及时干预。第五节 项目的竣工决算1 总则项目公司通过对项目结算的审核，准确反映项目工程造价；通过对工程质量、进度、成本控制的分析和总结，推广经验，汲取教训，不断提升管理经验。通过对结算项目的成本分析，积累经验数据，为同类型项目的成本测算提供依据。2 工作程序2.1 工程质量进度控制总结报告项目公司工程管理部应根据工程管理情况，于项目交付前5个工作日内出具工程质量进度控制总结报告（分期交付的项目按期编制），全面分析项目在施工全过程中的质量、进度控制情况，总结经验，提出存在的问题和改进的建议，报公司领导、产品中心工程线。2.2工程结算费用表2.2.1 项目公司成本管理部应在工程交付前20天内编制完成月度工程款（含材料及设备）计划、支付（动态）现金流表（以合同为单位），送项目公司财务管理部。2.2.2 项目公司材料设备管理人员应于工程交付前20天内编制完成甲供材料汇总表、项目材料、设备支付统计表（以合同为单位），送项目公司财务管理部、工程成本管理部。2.2.3 项目公司财务管理部在收到月度工程款（含材料及设备）计划、支付（动态）现金流表、材料、设备支付统计表后5天内核对完成，送项目公司成本管理部，作为支付工程尾款计算依据。2.2.4 项目公司成本管理部应根据项目公司财务管理部核准无误的月度工程款（含材料及设备）计划、支付（动态）现金流表、材料、设备支付统计表，在项目交付前2个工作日内编制完成工程成本控制总结报告（预）（分期交付的项目按期编制），附工程结算费用表（预），总结本项目在工程成本控制过程中的经验和教训，计算有关经济指标，进行成本分类，并送项目公司财务管理部，报项目公司领导及公司产品中心成本线。2.3工程结算审核2.3. 1项目公司工程管理部在收到施工单位提交的工程结算资料后，组织相关人员审核竣工图纸和竣工资料的真实性和完整性，经审核符合要求后，根据规程要求，填制工程结算审批表等附表（结算资料清单、甲供材料汇总表、水电费及其他扣款汇总表）后，送项目公司成本管理部。2.3. 2项目公司成本管理部在收到项目公司工程管理部提交的完整结算资料后，要及时组织结算审核工作，于合同约定期限前完成审核，与施工单位核对并确保准确性。2.3. 3项目公司成本管理部应根据结算审核情况，填制工程结算审批表后报项目公司领导审定。其中结算价500万元以下工程（以合同为单位，下同），由项目公司总经理审批，并以电子版的形式报公司产品中心成本线备案；500万元及以上的工程，经项目公司总经理审批后，报公司产品中心成本线复核，产品副总经理审定。2.3.4项目公司成本管理部应根据工程结算审批表审定意见和经项目公司财务管理部核对无误的工程付款情况一览表、经项目公司工程管理部核对无误的水电费及其他扣款汇总表和项目公司材料设备人员核对无误的甲供材料汇总表及时完成工程尾款的支付工作。2.4工程履约保证金退还2.4.1施工单位提交的要求退还履约保证金报告须经监理单位签署意见、盖章后送项目公司工程管理部审核。2.4.2项目公司工程管理部应根据合同要求就工程质量、进度、安全、人员到位率等情况签署书面意见并签字盖章后，送项目公司成本管理部办理退还手续。2.4.3项目公司成本管理部应以合同为依据，根据项目公司工程管理部意见，计算履约保证金的退还金额，按合同规定时间退还履约保证金。2.5 工程保修金退还2.5.1 施工单位提交的要求退还工程保修金的报告须经物管公司和项目公司工程管理部签署意见、盖章后报项目公司综合管理部客户服务人员会签、项目公司客服分管领导审核、项目公司总经理审批。2.5.2 项目公司综合管理部客户服务人员应根据该项目质量问题、客户投诉、维修赔偿等情况签署书面意见并盖章后交项目公司成本管理部。2.5.3 项目公司成本管理部应以合同为依据，根据各环节、各单位/人员签署的意见，按合同规定时间退还工程保修金。2.5.4 若项目公司在工程保修金退还前已注销的，则该工程保修金由原项目公司的成本管理部、工程管理部、客户服务部相关人员追溯办理，并经公司产品中心成本线、工程线会签审核，产品中心负责人审批。3 工作要求3.1 项目公司成本管理部应根据该项目结算审核情况每季度对工程成本控制总结报告（预）进行修正（分期交付的项目按期编制），并附工程结算费用表（预）。3.2 在项目所有工程结算完成后1个月内，项目公司成本管理部应编制完成工程成本控制总结报告，附工程结算费用表，总结本项目在工程成本控制过程中的经验与教训，计算有关经济指标，进行成本分类，并报项目公司领导，送项目公司财务管理部。3.3 结算报告应包