人力资管理体系.doc

人力资源管理建立人力资源的完整体系企业的人才资源部应该建立一个完整的体系，以确定发展目标、工作重心及对策思路，它应该遵循“强化管理、理顺职能、规范业务、明确职责、协调有力、高效运作”的原则。这个管理体系的重点在于使人力资源管理从概略性、静态性、不完全可操作性和不完全可考核向精密性、动态性、确定性、可操作性和可考核性阶段迈进，从而建立起定量与定性相结合的指标体系，弥补由于主观性、经验性可能带来的不足或误差，增强其客观性、合理性和科学性，使我们减少执行过程中的抵触与磨擦，以期收到较好的效果。人力资源战略规划系统人力资源规划是对公司需求与供给作出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于实现公司经营目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导。它包括：核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。人员招聘录用系统人员招聘录用是根据公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并把合适的人放在合适的岗位，这是企业致胜的关键因素之一。招聘系统包括：人才甄先技术设计（情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用程序；人才测评程序。开放式的全员绩效考评系统员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。这样可以帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到促进员工的训练发展，同时可以作为奖励与惩处，晋升或辞退的重要依据。全员教育训练系统实践证明：全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练应考虑以下几个方面：终身教育制度；由单纯的技术培训发展为以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；形成以在职培训、模拟训练、研讨班等情景培训方法在近年得到广泛应用，值得借鉴。除此以外还应包括培训效果、跟踪反馈和修正提高。调配安置管理系统通过以配置管理所需的职务分析，心理素质、专业知识和综合能力的评测，能够较为准确掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量才使用，减少人才的浪费。这就包括：专业人员轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、员工职业生涯制度、离职面谈制度等内容。富有竞争力和吸引力的薪酬福利系统公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才、发挥广大员工工作主动性、积极性的源泉，它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分）；医疗保险制度及职工持股、年底分红等，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。怎样发挥好你的领导能力所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得的。领导力完全是一种主观性的东西，无法客观测量，也不能通过学校学习掌握。企业家这方面能力显著，因为在创业过程中，他得更多依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下，没有现成的优良物质条件可以凭借。与之相反，商业管理则是一种客观性的东西。商业管理的工作可以计量，如生产、营销、财务等。更进一步讲，商业管理所需要的工具和方法可以从商学院学到。职业经理这方面能力很强。领导者能做什么：领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。领导者能够让员工体验解决难题的乐趣，而且能够让员工认识到他们是一个团队的部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。领导者能让团队成员知道团队需要他们，可以给每个人公正的评价。领导者能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。某种程度上领导者是通过消除导致人们不安全感的恐惧或禁忌而做到这点的。一个领导的特征就是提供参与领导的意愿，即愿与团队成员齐心合力。领导者要为其他人树立一个长时间工作的榜样，而非只是单纯告诉别人这么做。管理秘诀：领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是使得别人有能力完成它。 “领导力就是榜样”了解小组中每个人有形的和无形的需求，满足他们的需求，随着你这方面能力的加强，小组成员会更忠诚、更有聚合力、更有活力。首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息，使用信息；其次，创立导致有结果的条件，还要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，持续不断地吸取知识和磨炼自身技能，以维护作为领导者的地位。领导者的一项最重要的行动就是树立榜样，策略是树立一个你期望其它人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。你所说的要与榜样一致，比如老板规定上班时间从早九至晚五，而自己10点才露面，4点钟就没影了；别人的错误拿来大家讨论，自己的错误从不提起；还希望自己的行为有感染力，那下属就会困惑了。一个好的领导会运用有创造力的权力，特别在需要自我牺牲时。目睹这些会在人们的心里起作用，并改变他们的行为。这一过程需要时间，但言行一致的领导会无懈可击，不会有人指责他虚伪。“领导力就是榜样”是对领导力最精干和生动的描述。成功的陷阱：领导者最终是位于金字塔顶端的人，即获取成功的人。但身居顶层并不意味着高枕无忧了。成功为粗心大意设下了陷阱，阻止你发挥全部潜能。在达到顶层时，最难对付的困难之一就是象牙塔症状，或称为隔离。一位经理离其企业底层越远，他就越难以持续了解企业发生的一切。避免隔离：大多数经理与同一类人群工作、生活，甚至进午餐、打高尔夫球和网球，也就是说他们接触的尽是与他们相像的人。从获得擢升那天开始，就要防止这种逐渐与实际的隔离。领导者必须保持沟通渠道流畅，且能听到底层的声音。做到这一点有很多行之有效的方法，比如可以采用顾问委员会、市场及员工调查、建议箱等。其中一项必做的事就是确保与客户的接触。另一方面就是确信从较广的渠道获取信息。从容对待名利：成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你做出的成就；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。管理者应具有正确委派工作的能力身居管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢?第一步 选定需要委派他人去做的工作原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出去了。切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。第二步 选定能够胜任工作的人建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两倍，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。除了上述两个主要标准以外，其它因素也在委派工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。第三步 确定委派工作的时间、条件和方法大多数管理者往往在最不好的时间里委好工作他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢?下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。委派工作是一种人情事儿。它是把重要的工作付给某个下属去做。如果可能，最好是面对面地委派工作。第四步 制定一个确切的委派计划有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。第五步 委派工作在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属完全理解体所希望得到的结果。如果可能，尽量列出事实、数量和具体目标。那种“这件事需要快办”的说法不是对工作的充分解释。给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种畅快的工作气氛。第六步 检查下属的工作进展情况确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作第七步 检查和评价委派工作系统当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。为了做好委派工作系统的评价工作，需要解决这样一些问题：工作是否按期完成?工作的目标是否达到?下属是否创造出了完成工作的新方法?他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？把这些问题作为评价委派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。实践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手?许多情况下，管理者“奖励”给下属的往往是更多更重要的工作因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢?这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权，如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难受到促进。尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负担则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进，也不行，比较好的办法是，向他们透露点个人的事情，如你与上司的问题。你对其他有关工作的的反对意见、批评和评论等。这类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有效地工作。 影响组织能力的三大因素研究显示，资源、流程与价值观构成了影响组织能力的三大因素。在考虑组织可以采用哪一种创新时，管理者必须先评估每一个因素如何影响了组织的变革能力。资源：资源包括了人员、设备、技术或现金等有形资产，还有产品设计、资讯、品牌以及与供应商、经销商和顾客之间的关系等无形资产。拥有丰富而又高品质的资源，能为组织提高适应变动的成功率。流程：流程指员工将资源变换为更高价值的产品和服务时，所使用的互动、协调、沟通与决策的形态，例如产品开发、制造与预算上的流程。但流程也会带来管理上的两难处境。因为流程的订立，是要让员工稳定地重复执行任务，原本就是为了避免生变。当同样的流程被用来处理非常不同的工作时，表现便可能大为走样。事实上，就在某项流程为企业带来执行某项任务的“能力”时，却也相对显示出这项流程无法有效执行其他任务的缺陷。组织价值观：组织价值观是一套让员工建立优先顺序的标准，帮助员工判断某张定单值不值得接，某个顾客重不重要、某个新产品的构想是商机还是泡沫等。企业员工不论高低，工作上都有先后的决策考虑。但是，组织既有的价值观却也同时决定了组织“有所不能为”的限制，因为价值观奠定了员工必须遵循的规则，因此也反映出企业的成本结构或经营模式。企业在初始阶段，凡事多靠资源，特别是员工，关键员工的加入或流失会对企业产生巨大的影响。但是逐渐地，组织能力的重心将转移至流程与价值观之上。随着任务的反复执行，流程渐渐确立。随着经营模式成型，业务的优先顺序建立，组织的价值观也宣告统一。许多以单一名牌产品起家的新兴公司，在首次公开上市后便乏人问津的一大原因，就是因为它们的能力主要建立在资源（通常是创办者与工程师）上，又无法发展出成功的流程来催生连串的热门产品。随着成功的企业越来越成熟，它的员工逐渐相信，这套流程与价值观代表了正确的工作方式。此时，这些流程与价值观代表了正确的工作方式，此时，这些流程与价值观便形成了企业的文化。当员工数目从几个人增加到上百或上千人时，要让所有人都认同工作的方向与方式，就必须借用企业文化作为管理的利器。由此可知，影响组织能力与缺陷的决定因素，会随着时间而转变最早是资源，然后逐渐转移到清楚分明的流程和价值观，最后转变至文化。由于这些因素同样也决定了组织“有所不能为”，一旦企业面临的是与以往大不相同的问题，这些因素反而会成为企业的缺陷。如果组织能力主要存在于员工，那么要改变能力来适应新问题，其实并不难。但是，当组织能力转移到流程、价值观，甚至已经融入企业文化的时候，能力的改变将非常困难。领导者要“从我做起”领导科学源于领导活动，领导就是用人。任何领导者既是用人的主体，也是用人的客体。世界上不存在只用别人而不被别人用的领导者，古往今来，越是高明的领导者，越注意从被领导者那里获得智慧；越是高明的配角、下级，越注意把自己的领导才干变成领导人的行为。要严于管理自己 ：领导者都是管人的，管人的可以管好千军万马，但不一定能管好自己。管好自己使用好自己，也是用好他人的基础和前提，“其身正，不令则从；其身不正，虽令不行”，领导者严于律己，自善其身的力量是无穷的。必须善于发挥自己 ：市场经济的特性之一就是竞争。与之相适应，领导者素质的外在表现必然是一种竞争的风貌。勇于竞争就是要敢于发挥自己，用于开展创造性的工作。要善于发挥自己，必须不断解放思想，既要牢固树立实践是检验真理的唯一标准的观念，又要自觉克服“以忙为荣”的心理，牢固树立效率第一的观念，认真研究好如何发挥自我、取得高效。研究善于发挥自己，还必须善于“分压”，克服权力过分集中的弊端。必须勇于否定自己 ：人各有所长，各有所短，素质再好，水平再高的领导也是如此，对下可以容其短，用其长，对领导者自己则决不能容忍用自己的短处去左右工作。实践证明，一个不敢正视自己短处的领导者，往往是一个不会用自己所长的领导者。认识自己的长处不易，认识自己的短处更难，一个善于用好自己的领导者，必须是一个正视自己不足，扬长避短的领导者。敢于否定自我，还表现在敢于起用比自己能力强的助手和下属，无论是年老的领导者，还是年轻的领导者，凡是领导都应把培养、推荐超过自己的人作为己任。总之，领导者如何开发自我、用好自己，是一个十分重要的问题。只有真正能够用好自己的领导者，才能带领群众取得事业成功。 人性化管理的重要性企业要留住人才，当然需要一套完备的人力资源管理制度。首先要对公司各部门进行岗位设定，对每个岗位进行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述。而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使其形成一种良性互补。五到六个月后，对新员工进行一次综合评估，以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简是一对矛盾，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习。当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。公司就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的X轴代表薪水，Y轴代表技术，技术售货员的发展空间就是X、Y轴之间的斜力线。在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看到自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行一次员工考评，技术人员的考核也纳入其中。第五，引入部门管理者的考评制度。合理的规范化管理，会为留住优秀的IT人才创造良好的条件。但是，人性化管理的作用也不容忽视。人力资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工，提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩。你为员工考虑得多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融入进去，创造轻松的管理环境，让大家在工作中保持愉快的心态。优秀主管应具备的品质谦虚为怀：一个富者较那些贫者更易获得物质上的享受，这是不争的事实。同样的，即使你只认识几个字，比起那些文盲，也显得略胜一筹。因此，即使别人仅比你多出那么一点长处，也足以作你的教师，古时候有所谓一字之师，便是这种精神的发挥。换句话说，任何人都可以为师。做一个主管，首先就要了解这个道理，做到经常学习他人的长处。许多人一开口，就喜欢以“我年轻时”或“我在国外时”等话作为炫耀的资本。他深知，对方绝不可能会有与他相同的经验去加以证实。因此颇乐于此道。然而他忽略了一点，那就是别人在听这些话时，一点也不觉有趣，聆听别人的失败经验，或许还能获得“他山之石可以攻玉”的效益，而听他这些自我夸耀的话，则是毫无所得。可笑的是，大企业中的主管人士最容易犯这个毛病。实力是一种具体存在的东西，不经自我宣传，别人也会察觉的。一个真正内具涵养的人，往往也是最谦虚的人。所谓“愈成熟的稻穗愈下垂”，便是这个道理。保持清廉：身为主管，假若公私混淆，其罪过显然较普通职员更大。一般职员假使公私不分，则其影响范围有限，比方：挪用公司信封、纸或打私人电话，出差时顺便作观光旅行等，其损害性显然有限。可是如果主管公私不分，那所造成错误的程度可就大了。比方：动用公司杂费供自己挥霍，接受顾客礼物，私下使唤部属等。偏偏主管的这些行为，往往不易被上司发现，而部属即使获悉，也只能视若无睹，难免助长他的气焰，使他不知悔改，以至酿成大错。在此我要奉劝各位主管人士，不要以为部属不改揭发你，就为所欲为。放纵恣肆的结果，只有使你走向身败名裂的途径，对于这一点，你要牢记于心。善于抓重点：有许多人，一天到晚就会叫忙啊！忙啊！好像他们是多么的“能者多劳”。而事实上，这个“忙”字，是否在形容勤快而认真工作的人呢？多数人的确看起来很忙，但进一步追查，显然是由于不会分配时间的缘故。这些“无事忙”的人，往往不能明辨工作的轻重，而将时间花费在一些琐事上，使得工作显得忙乱。也有不少人，是因为缺乏处理工作的能力，才产生这种现象。真正能干的人是不会忙的，首先他会拟订一个工作计划表，正确处理工作，使它顺利进行。这种人，能够从容不迫地担当几个人的工作，是不足为奇的。聪明的主管热衷于委让权限，也就是能充分任用部属。做出计划表，详细交待部属，按部就班地从事工作，轻而易举就告完成，所以能表现出悠悠然的态度。相反，有些主管过于专制，对芝麻绿豆的小事，也要插上一手，使得部属变得愈发无能，工作更无法如期完成。利用小段的时间：人一生下来，就是在等待中过日子。每一个人平均每天都要浪费大量“等待的时间”。譬如：早上上班要等车，在公共汽车上等着到达目的地，上理发店，餐厅，看医生都要等，会见高级人员要按顺序等。虽然等的时间很短，但经年累月算下来就相当可观了。在此，我要向各位主管推荐的是，利用这短暂的时间，做人际关系的工作。具体地说，譬如翻翻旧记事本，想想平日很少联络的友伴，思考如何作友谊上的弥补，这些行为，在将来会带给你莫大的助益。在平时，准备一本记事本，将部属的出生年月日，进入公司的日期，住址，家庭状况，学历，待遇，兴趣，特长等，作一简表，随身携带， 一有空就拿出来翻阅，以熟悉各种情况。尤其是部属值得纪念的日子，像生日，结婚纪念日，孩子的诞生日，双亲忌日等。都要记下，目的是能在适当的时刻，表示对部属的关心，假使你对部属说：“今天是你在本公司举行的推销比赛中得到第一名的日子，你还记得吗？我特别为你举行了一个小小的庆祝会”这时部属内心的感激，将是难以言喻的。这是件很简单的工作，只要利用一下琐碎的等待时间，便能够使你的人际关系更加圆满，何乐而不为呢？爱人者，人恒爱之：所谓爱，是在自我牺牲之后才能成立的。在爱之中假如渗进了功利主义的成分，爱将无法茁壮成长。同样的，“爱”公司也必须先存有为它牺牲的精神。即使你只是一个小职员，在台风的日子里，也要冒着生命的危险赶着去上班，这就是一种奉献式的爱的行为。在管理这类型部属时，同样也需要付出更多的感情，但绝不可期待对方的回报，对人付出关心或爱意，其动机要愈单纯愈好。尤其是那些远离故乡，只身在外的部属，是最需要别人关爱的，偶尔请他们吃吃饭，喝喝酒，对你而言，花费并不多，但带给他们的温馨却是无穷的。 多数的主管，会碍于现实问题而作罢，殊不知能如此作自我牺牲的主管，才是可贵的，也才有成功的希望。一个能献出爱心的主管，对部属来说，是全世界最值得尊敬的主管。企业家的精神企业家的精神到底是什么？什么样的社会环境可以激励企业家成才，企业家的决策同普通个体户的决策有什么区别？我们可以参考下文：规范的法制严明的市场经济社会，是奖罚劣的。企业家成功的创新和成功的经营 ，会推动社会生活的进步，但是企业家创新的失败，却不会给社会带来多大的损失。不 是吗？诺基亚的成功，让我们有条件享受方便和便宜的移动电话服务，但是假设诺基亚失败，我们并不会跟着它倒霉。同样，格兰仕的成功，让我们得以享用价廉物美的微波炉，但是假若格兰仕破产，对消费者的影响，如果不是没有，也是微乎其微。 用经济学的术语说，就是企业家的经济活动具有“正”的“外部性”。所以，在我 们确立了社会主义市场经济体制目标的前提下，市场经济实质上是企业家经济。一个社会如果对企业家才能激励不足，最终会落到创新不足供应不足甚至物质匮乏的境地。 现代经济学十分注意区分企业的会计成本和经济成本，区分会计利润和经济利润。 经济利润是对企业家才能的报偿。 现代经济学认为，企业在把包括社会平均利润等内隐成本在内的所有成本都付清以 后剩下的纯经济利润，是对企业家才能的报酬。纯经济利润的这一概念，非同小可。我 们说企业家是市场经济的原动者，背后的机制就是：潜在纯经济利润是经济活动的目标 。企业家判断一个项目有潜在的纯经济利润可图，那是市场对他的召唤，没有潜在的纯 经济利润，那就不要费力气。潜在的纯经济利润，是承担风险从事创新活动的激励。 平常我们以为工人工资是从企业的经济利润中开支的，但是现代经济学把工人工资 划入成本的范畴。这样，我们才能准确地理解“经济利润是对企业家才能的报酬”。斯蒂格利兹教授在他1000多页的经济学教科书中指出，发展中国家固然许多经 济要素都不足，但是最缺乏的是能够作市场竞争的企业家，最缺乏的是企业家才能。他 还指出，在一些发展中国家，偏偏已经很缺乏的企业家才能，又没有得到较好的发挥。前面谈了风险决策。其实，个体户也有决策和风险的问题。但是个体户不是现代意义的企业家，因为企业家是选择创新项目、组织和实施现代化团队经营的社会角色。团队经营，是现代经济活动的基本特征。个体经营是现代市场经济的补充，但不是市场经 济的主力。一方面，企业家的决策要对许多人负责，责任更加重大；另一方面，企业家 要紧的是决策指挥得当，完全不需要像个体户那样事必躬亲、亲力亲为。如果成竹在胸 ，临战的统帅甚至可以把酒、弈棋。企业家也是这样，重担和潇洒，可以集于一身。企业家才能是我们十分稀缺的经济资源。企业家的本质，是决策、组织和实施成功 的创新、赢利的创新。企业家的成功可以为社会发展作出很大的贡献，但是他们的失败 一般不会给社会带来大的损失。对企业家的报酬，必须突破“按劳分配”的框框，明确 风险决策报偿的概念。至于企业家在合理的范围内要求的良好工作条件，更是应该保证 。 成功管理者的原则1、成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱 。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可 让偏见支配了发展战略。4、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实 事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。” “不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“ 要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这 种人是不可能成为优秀的管理人才的。5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘 之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得 稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉还有忠诚度。“我们不要求每 一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营 级效，只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照 顾；第二个方法就是不断创新。7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事 可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并 禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要， 而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟 无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记 本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做 的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。 12、让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十 九的人都会愿意接受责任。”13、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和 情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人 。14、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个 管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继 续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。15、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考而 事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得 知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的 不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。 17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的 人身上，使他们也变成更有效率的工作者。 19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须 变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工 作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“ 成果”才是最重要的。20、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对 “不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才 是被期望与接受的。21、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100 %而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块 面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那 时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！ 22、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高 。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回 敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及 对情况的了解。23、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所 有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查 有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。25、鼓励内部批评，每一个组织无论多么腐败总有一些出奇诚实的人，他们不 会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们 是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的 观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带 来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因 具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大 局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。 管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有 功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符 合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃 。” 这句话适合于任何组织。28、不要急于解决人事问题。 如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人 ，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于 决策者来说是很重要的，但人事是一例外。 29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时， 严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。 下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都 采取怀柔政策的。30、一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序即先把问题 的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩任何一个想要 把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“.究竟 出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用 哪一种办法？” -31、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。32、大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。 33、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢 牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。 34、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上 ，让大家都能检讨、研究，并加以解决。35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的 敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。36、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与 愿为。记住：居功着华而不实。 37、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。 38、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。 39、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。40、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他 本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没 一个决策之基础。42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息 流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力 。 43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理， 抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。 未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。 信息如果不简单明了，会使对方混乱。 抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸 然相信的。 没有反馈的信息常常不可靠。 信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。 不被理解的信息等于没有。 44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都 要尽快向最需要的地方传递。 45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行 中需要的权力是应该的。46、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是 这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。47、五个人理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能 刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。48、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇 袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。49、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远 视力。50、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力， 达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面 竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击不是指两败俱伤的，而是在 战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优 势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足如果进入了就赶紧退出， 而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。51、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大 ，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人 ，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。 我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是 正确的，也许他们没有见到弱小的现状。 52、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有 长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒 ，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。” 人力资源管理是一种艺术-访罗氏（中国）有限公司人力资源总监萧立明先生 8年前，当时负责东南亚地区罗氏维生素医药和食品市场部的萧立明对正准备率罗氏大举进入中国市场的总经理说道：我可以接受这个挑战-为罗氏在中国建立它的人力资源部，但我不肯定是否会长期留在这部门。但是现在，萧先生已在人力资源部做了8年。究竟是什么力量把他留在罗氏的人力资源部？ HR不是简单的112我想，留住我的应该是人力资源这个行业本身的特性。萧先生进一步解释到，首先，人力资源管理本身就是个复杂的管理课题，它不是简单的112的问题，它更是一种处理和人有关的课题的管理艺术。而中国的人力资源行业由于起步较晚，无论是从事人力资源工作的人员还是管理层对人力资源部角色的理解都不如西方国家明确，所以要发展一个良好的人力资源系统更具有挑战性。其次，随着市场，国家政策法规，企业内部等各个方面的变化发展，人力资源工作的内容与具体要求也在不停的变化。他以罗氏的人力资源部工作为例，1993年8月罗氏刚进入中国时只是一个办事处，所以当时人力资源部工作都与FESCO的相关政策紧密联系在一起。而一年后罗氏在中国成立了第一个合资企业，人力资源部部门必须制定更合适其发展的人才策略，以跟上公司业务的扩张