论人力资源管理中的风险管理.doc

论人力资源管理中的风险管理1、 风险管理的理论基础（1） 风险的相关理论1.风险定义要谈风险管理，我们首先要对风险有个科学准确的认识。风险涉及广阔领域，各领域对风险定义的重点也各有侧重，但风险的本质是一样的。只有抓住风险的本质，才能正确理解风险并做出恰当的风险管理决策，进而在未来的竞争中稳步前行。那么究竟什么是风险？由于各类研究的角度以及实践中所需结果的不同，在国内外尚无统一的意见。归纳起来，关于风险的学说主要有：（1）风险客观说持此学说的学者认为风险是客观存在的损失的不确定性。现实论或实证论都是持这一观点。因为风险的存在是客观的，所以也是可以预测的。在对风险事故进行观察的基础上，可以用统计观点以客观概率对这种不确定性加以定义并测度其大小，而且所有结果都以金钱计价。（2）风险主观说风险主观说并不否认风险的不确定性，但认为个人对未来的不确定性的认识与估计会随着个人的知识、经验、精神和心理状态有关，不同的人面对同样的事物也会有不同的认识和判断，因此，所谓风险的不确定性是来自于主观的。（3）风险因素结合说该学说着眼于风险产生的原因与结果，认为人类的行为是风险事故发生的主要原因之一。因此正是由于人类及其财产的存在，风险事故才会造成损失，才能称为风险。因此，“风险是每个人和风险因素的结合体”，灾害的发生及其后果与人为因素有着及其复杂的互动关系。严格的讲，该学说不是并列于前两个学说的，应该是前两个学说的交叉。一言以蔽之，风险是指客观存在的，在特定情况下，特定期间内，某一事件导致的最终损失的不确定性。（刘新立 风险管理 北京大学出版社 2006年3月第1版 7-10）2. 风险构成要素构成风险的要素包括风险因素、风险事件和风险损失三个方面。（1） 风险因素风险因素是指能够引起或增加风险风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是事故发生的潜在条件，一般又称为风险条件。从形态上可以把风险因素分为物的因素和人的因素，物的因素属于有形的情况或状态，如设备故障；人的因素指道德、心理情况和状态等，如疏忽，违纪等。（2） 风险事件风险事件是风险因素综合作用的结果，是产生风险损失的原因，也是风险损失产生的媒介物，换言之，风险损失的即成是有风险事件的发生引起的，使风险的由潜在的、不确定的可能变成了确定的事实，进而引起损失的后果。（3） 风险损失风险损失是指非故意的、非预期的、非计划的利益减少，这种减少可以用货币衡量。特别强调，风险和损失不能等同，风险只是有发生损失的可能性，而损失指实际发生的财产、物资等的消耗或损耗。（孙星 风险管理 经济管理出版社 2007年1月第1版 1-5）3. 纯粹风险与投机风险根据风险所导致的后果不同，可以将风险分为纯粹风险（pure risk）与投机风险（speculative risk）。（1） 纯粹风险纯粹风险是指只有损失机会而无获利机会的风险。其导致的后果无非两种：损失和无损失。如火灾、疾病、死亡等。（2） 投机风险投机风险指既存在损失可能性，也存在获利可能性的风险。其导致的后果由有三种：损失、无损失也无获利、获利。如股票投资、期货投资等。（刘新立 20-23）（2） 风险管理的理论概况1. 风险管理的概念与性质风险作为一门专门的科学管理技术是由西方学者先提出的，其作为学科开始得到系统的关注和研究始于20世纪60年代，在对其研究的过程中，不同的学者由于研究的侧重点不同而提出了不同的观点，形成了相应的学说，并且随着时代的发展而不断演变和深化。英国特许保险学会的教科书把风险定义为：“风险管理是通过计划、处理和控制各种活动和成本，以使得各种不定事故的影响最小化。”美国学者克里斯蒂在风险管理基础一书中指出：“风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，以保全所得能力和资产所做的努力。”而目前学术界普遍认同，最早对风险管理作出较为确切定义的学者是美国的威廉姆斯和汉斯，他们在合著的风险管理与保险中，指出风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，而以最小的成本使风险造成的损失达到最低程度的管理方法。随着风险的发展与变化，不少学者从新的高度、更加整体化的层面关注与发展风险管理及其思想，如美国当代风险管理与保险学权威之一的斯凯伯教授，在其新著国际风险与保险中给出风险管理一个简明又全面的定义，“风险管理是指各个经济单位通过对风险的识别、估测、评价和处理，以最小的成本获得最大安全保障的一种管理活动”。我国学者刘金章、王晓炜等人认为风险管理是：经济单位、个人及社会识别、衡量、处置、避免、转移风险的组织管理过程。期望达到以最小的成本获得最大安全保障的目标。我国学者魏迎宁教授主编的简明保险辞典中指出，风险管理是指各经济单位，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，妥善处理风险所致损失的后果，期望达到以最小的成本获得最大安全保障的目标。风险管理是风险识别、风险评价、风险控制和管理效果评价这一基础程序周而复始进行的过程。虽然关于风险管理的说法很多，但它们共同之处就是风险管理能降低纯粹风险所带来的损失。但是除了纯粹风险外，组织还存在着投机风险。所以应把风险管理理解为组织的一种管理职能，管理的对象是作为企业软资产的组织、成员及其企业经营价值，通过管理主体对管理对象的现实和未来、显性和隐性的风险进行统计、衡量、预测和分析，考虑到种种不确定性和限制性，提出供决策的方案，或者在风险发生后，如何运用各种技巧，力求以较少的成本获得更多的利益或更少的损失。因此风险管理是风险发生前的风险防范和风险发生后的风险处置。吴永林教授和叶茂林博士在其主编的风险管理一书中综合一些学者的观点和自己的认识，提出风险管理是指对组织运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利益的不确定性，采用各种方法进行预测、分析与衡量，制定并执行相应的控制措施，以获得组织利润最大化的过程。本文通过对比多为学者的观点，决定以吴永林教授和叶茂林博士对风险管理所下的定义为理论依据，展开对人力资源风险管理的论述。（卓志 风险管理理论研究 中国金融出版社 2006年12月第1版 20-24）（孙星著吴永林叶茂林主编 风险管理 13-18）2. 风险管理的目标企业风险管理的目标主要是处置和控制风险，减少和避免损失，保证企业生产经营活动的顺利进行。风险管理的目标通常分为两部分：一部分是损失前的目标，另一部分是损失后的目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标是尽快回复到损失前的状态。2.1损失发生前的管理目标（1） 经济目标。它是指风险管理者用经济手段为可能发生的风险做好准备，它要求风险管理人员运用最合适的、最佳的技术手段降低管理成本。（2） 安全系数目标。它是指企业提供安全保障，减少员工的心理忧虑和恐惧，并将风险控制在可控的范围之内。（3） 合法性目标。风险管理必须密切关注与经营相关的各种法律法规，对每一项经营活动、每一份合同都加以合法性的审视，不至于使企业蒙受财产、人员、时间、名誉的损失，保证企业经营活动的合法性。（4） 承担社会责任目标。企业遭受的损失绝不只是企业本身，它还将涉及到股东、债权人、客户、消费者、员工，甚至是国家和社会也将蒙受损害。因此风险管理要遵守政府的法令和有关规则以及各种公共准则。同时，风险管理还应尽可能全面实施防灾防损计划，尽最大努力消除风险损失的各种隐患，履行必要的社会职责，承担必要的责任。2.2损失发生后的管理目标（1） 生存目标。企业发生重大损失后的首要目标是生存，只有生存下去才有恢复发展的希望。风险管理能够为经济单位、家庭和个人提供一定的经济补偿，为生产的恢复和个人生活的正常化提供条件。（2） 持续经营目标。损失发生后可能会造成企业经营活动的被迫中断，为保证客户或消费者的服务，确保已有市场，企业应尽快恢复生产。企业要保证生产服务的持续，尽快恢复正常生产经营活动秩序。（3） 收益稳定目标。对多数投资者而言，一个收益稳定的企业要比一个高风险的企业更有吸引力。稳定的收益意味着企业的正常发展，企业的正常发展能够使企业尽快恢复损失前的盈利水平，维护相关者的利益。（4） 持续发展目标。为实现此目标，管理者必须及时处理各种损失结果，使企业损失发生后能够迅速获得补偿，尽快恢复生产服务，为企业的继续发展创造良好的条件。（5） 社会责任目标。企业遭受严重损失后，会影响到雇员、股东、供货单位、债权人、税务部门甚至是整个社会的利益。所以企业实施风险管理，及时处理风险事故带来的各种损失，会减轻对国家经济的影响，保护与企业相关的人员和经济组织的利益，将有利于企业承担社会责任。实施风险管理应尽可能的减轻由于企业受损失而对他人和社会造成的不利影响。如果能够做到这点，企业可以获得良好的公众反映，有利于企业树立起良好的社会形象。3. 研究风险管理的意义研究风险管理的意义在于：有利于实现社会资源分配的最佳组合；有利于企业和社会经济的稳定与发展；能使企业更好地处理企业风险，保障企业经营目标的实现；成功企业对风险管理的需求，风险越大，获利可能性就越大，研究风险管理将提高企业的获利能力；失败企业意识到对于失败企业而言，其失败的共同原因是缺乏对风险管理的重视。（孙星 22-26）(3) 人力资源管理中存在的风险随着社会经济的发展，市场中的不确定因素也在增加，因而，当今企业将面临更多的风险。企业面临的风险主要有：企业财产风险，法律责任风险，人力资本风险，金融风险等。 而人力资本风险是指由于个人的死亡、受伤、年老或其他原因的失业而造成的损失的不确定性。（刘新立 55-138）人力资源管理简单的讲就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营活动中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。人力资源管理有以下七个基本职能，也可以讲是人力资源管理的七大模块，它们分别是：人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发和员工关系管理。人力资源管理在履行其七个基本职能时，相对应的都存在一定的不确定性，即存在一定的风险。那么为减少组织的用人风险，应该加强对组织的人力资源管理中的风险的管理。怎么管理了，下文将论述人力资源风险管理。（董克用 人力资源管理概论 2007年8月第二版 33-53）2、 人力资源风险管理的理论概要、流程及作用（1） 人力资源风险管理的理论概要1. 人力资源风险管理的概念人力资源风险管理就是经济组织以人力资源管理过程为对象, 通过识别和衡量其中的风险,采用适当的技术和手段,以最小的成本获得最大的安全保障的管理活动。（华北电力大学工商管理学院李涛李乐明 中国科技产业2000. 1 (总第127 期)风险管理应用人力资源管理中的风险管理）2. 人力资源风险管理的成因从人力资源管理过程的角度分析，人力资源管理风险一方面来自于人力资源管理本身的特殊性，另一方面来自于对人力资源管理过程的不善管理。2.1人力资源本身的风险（1） 人的心理及生理的复杂性人力资源中的个体在决定自己的行为时表现出的过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。同时个体也会表现出有限理性的特征。人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。（2） 人力资源的能动性同其它资源相比，人力资源是一种主动资源，有很强的能动性。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体人的主观能动性的发挥程度，除了体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发等措施有直接的关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。另外人力资源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。这种不一致性会给组织造成很大的人力资源风险。（3） 人力资源的动态性人力资源是个动态发展的过程。人力资源的动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，一是人力资源行为的动态性。由于人的特殊性和复杂性的特点，使得人并不是像机器设备资源那也严格按照所规定的各种指令坚定不移的执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。（4） 人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性。人力资源作为天然的个人私产，它的所有者个人完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护时，个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。2.2人力资源过程的风险（1） 人力资源管理的复杂性人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统兼有自生组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，我们为严格劳动纪律维持组织生产秩序，需要固定的规章制度和量化的考核指标，从而对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其它模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。（2） 人力资源管理的系统性人力资源管理系统是有相互依赖的若干部分组成的一个整体，但是各个部分又不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的组合，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体性的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据组织目标使用人，而是把组织目标和员工个人目标结合起来，以期实现组织目标的达成和员工个人期望的满足和价值的实现，达到双赢的目的。它强调相互依赖和开发利用两个原则。（3） 信息不对称性对称信息是指每一个参与人对其他所有参与者的特征、战略空间及支付函数有准确的认识。由于信息不对称，员工的行为具有不可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成人力资源管理风险的原因。工作人员靠自身的人力资源取得收益，其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的，当信息不对称时，这种利己动机就有可能行为化，从而产生管理者和被管理者非协作、非效率的“道德风险”。（中国科技信息2005 年第18 期 刘仲凯 潘燕强 中国石油天然气股份有限公司浙江销售分公司 310007 人力资源风险管理探究）3. 人力资源风险管理的内涵人力资源管理的风险来自于人力资源管理的各个阶段。具体包括人力资源管理的外部环境风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。但这些风险可以归纳为三个层次的风险：理念风险、管理制度风险和管理技术风险。（1） 理念风险理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的理念，就有什么样的实践。人力资源管理也需要理念，企业的管理理念深深影响着人力资源管理的制度和实践。人力资源管理不仅是一种实践，更是一种管理理念，并且是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。人力资源管理实践的得失成败主要取决于管理者对人力资源管理思想精髓的认识。真正限制人力资源管理体系建设的障碍在于“观念”。所谓“观念”的障碍，是指企业管理者尤其是人力资源管理人员对企业的人力资源及人力资源管理系统，没有形成全面的、科学的认识，不能从根本上把握人力资源管理的基本观念而导致的在制度建设、实施与完善过程中的盲目性。（2） 制度风险制度化的管理起源于社会化大生产。企业的人力资源管理离不开制度化的理性原则，它也要在一套行之有效的制度下实施管理。所以，缺乏现代人力资源管理理念指导的制度，或者制度本身的不健全、不系统都会造成人力资源管理的风险。企业建立的各种人力资源管理制度，需要解决制度的定位和制度的系统性这两大问题。制度定位不准或者制度不系统是人力资源管理制度风险的具体表现。缺乏先进理念指导的制度必然会制度的无效，或者制度的整体性不足。制度的系统性就是要使人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、薪酬、培训等要形成一个完整的体系。（3） 管理技术风险人力资源管理的方法和技术包括岗位管理技术、绩效管理技术、人才测评技术以及形形色色的人力资源管理软件等。而人力资源管理的过程是相应的人力资源管理制度和技术的一体化和同步化过程。当然人力资源管理技术的选择会存在与理念和制度不相符的风险。（人力资源风险管理探究）（二）人力资源风险管理流程作为风险管理的一部分，人力资源风险管理的过程一般包括风险识别、风险衡量、风险处理和风险管理效果评价四部分。1. 人力资源管理风险的识别风险识别是整个风险管理工作的基础，只有经过风险识别进而进行风险衡量，才能对风险进行科学的管理。风险识别是指风险管理人员在进行实地调查研究后，运用各种方法对尚未发生的潜在的及存在的风险进行系统的归类，并总结出企业面临的风险，同时把握其发展趋势。企业的人力资源风险识别主要可以从外部和内部两方面进行。从企业外部进行即利用外界信息、人力资源行情动态、其它企业已有的人力资源资料进行分析，掌握人力资源的供求及变化情况，将企业的人力资源置于社会的大环境中去考虑分析。从企业内部进行即利用企业的历史资料对其运作历史、文化演变、制度变迁等方面进行比较分析，发现其规律并找寻人力资源的风险因素。2. 人力资源管理风险的衡量2.1风险衡量风险衡量就是对风险存在及发生的可能性以及风险损失的范围与程度进行估计和衡量。其基本内容为运用概率论统计方法对风险的发生及其后果加以估计，得出一个比较准确的概率水平，为风险管理奠定可靠的数学基础。风险衡量的具体内容包括三个方面：（1） 要确定风险事件在一定时间内发生可能性，即概率的大小，并且估计可能造成损失的严重程度。（2） 根据风险事件发生的概率及损失的严重程度估计总体损失的大小。（3） 根据以上结果，预测这些风险事件的发生次数及后果，为决策者提供决策依据。2.2人力资源管理的风险衡量人力资源管理风险衡量就是在对过去资料分析的基础上，运用概率论和数理统计方法，对某个或几个特定风险事故发生的概率和风险事故发生后可能造成损失的严重程度做出定量分析。（1） 损失概率的估计人力资源管理风险事故在一定时期内发生的次数，又称为事故发生的频率。运用概论分布对它进行估测，不仅能计算出预测期内风险事故不同次数发生的概率和发生N次以上（或以下）的概率，而且还可以用损失期望值乘以事故发生的可能次数，即把发生的次数的概率分布转换成一定时期内总损失金额的概率分布。用此方法可以做员工流失人数的概率估计。员工流失风险对企业的影响很大，员工流失人数是人力资源规划和招聘的重要依据，因此计算员工流失人数发生的概率具有很重要的意义。以下是运用二项分布对某企业部门经理流失人数的估计。该企业有六个部门经理，其中任何一个部门经理在一年内流失的概率是0.03，每个部门经理互补影响，相互独立，计算一年内该公司部门经理流失发生的概率。运用可以计算出：一年内没有部门经理流失的概率为0.83297；一年发生一人流失的概率为0.15457；发生流失两人以上的概率为0.01245；一年内人员流失数的平均值和方差分别为。还可以做伤亡人数的概率估计。企业关键人员的伤亡会给企业造成重大的损失，因此对企业伤亡人数的概率估计具有重要意义，以下是运用泊松分布对一家制造企业的工程师死亡人数的概率估计。该制造企业有30-75岁的工程师5名，由于各种因素一年内导致每个工程师死亡的概率为0.00191，现计算死亡人数的概率。由于每年每个工程师出现死亡的概率为0.00191，而且0.001915=0.00955远小于5，因此，X可以近似服从=0.00955的泊松分布。根据泊松分布公式：（k=1，2，5）可以得出：不发生死亡的概率0.990495；发生一人死亡的概率0.009459；发生两人或两人以上死亡的概率0.0000464.（2） 损失程度的估计风险事故发生的次数是离散型随机变量，全部可能发生的次数与其相应的概率均可一一列出。但每次风险事故所导致的损失金额不可能全部列出，它可以在某一区间内取值，因此它是连续型随机变量，并能很好的符合正态分布。3.人力资源管理风险的处理对风险进行识别和衡量之后，才能对风险进行处理。它是风险管理中的一个关键性阶段。一般分为以下几个步骤：（1） 根据风险识别和衡量对风险进行进一步调研。（2） 依据调研结果拟定消除风险的方案。（3） 与相关人员讨论修改，形成最佳方案。（4） 实施该方案风险处理的原则是：减少伤害，找出原因，防止扩大，立即回应，诚实面对，形成共识，表达一致，不为抗辩。常用的处理风险的技术通常有：风险回避、风险控制（包括预防和抑制）风险转移等。风险回避是三种风险管理技术中最简单的，同时也是较为消极的一种，它是指风险主体企图设法回避损失发生的可能性。损失预防是指为了减少或消除风险损失，对可能引起损失的各项因素所采取的具体措施。损失抑制是指损失发生时或发生后采取措施减少损失发生的范围和损失程度。风险转移是指采取一定方法把风险转移给其它组织。4. 人力资源管理风险管理的效果评价风险管理效果评价是分析比较已实施的风险管理方法的结果与预期目标的契合程度，以此来评判管理方案的科学性、适应性和收益性。由于风险性质的可变性，人们对风险认识的阶段性以及风险管理技术处于不断完善之中，因此需要对风险的识别、衡量，评价及管理方法进行定期检查修正，以保证风险管理方法适应不断变化的新情况。所以，我们把风险管理视为一个周而复始的管理过程。风险管理效益的大小取决于是否能以最小的风险成本取得最大的安全保障，同时还有考虑与整体管理目标是否一致以及具体实施的可能性、可操作性和有效性。从人力资源管理角度讲，风险管理的效果评价是对企业人力资源管理风险防范技术适应性及其收益性进行分析、检查、修正与评估。在某一特定时期内，风险管理技术是否最佳，其管理效果如何，需要进行科学评估。风险管理效益的大小取决于能否以最小的成本获得最大的安全保障。从经济效益角度讲，所谓最佳技术是指在各项可供选择的技术中，下述比值最大。效益比值越大说明该项技术越可取；反之，说明该项技术越不可取。除了考虑经济性外，还要考虑该项技术与整体管理目标的一致性、实施的可能性和有效性。（企业人力资源管理中风险管理的研究 邵国华 ）（企业人力资源管理风险防范的总体思路 黄建强 李录堂 章喜为）（3） 人力资源管理风险后果1. 人员流失人力资源管理的风险，集中体现在人员流失上，特别是关键人员的流失，如企业高管人员、技术人员的流失对企业可能是致命的打击。很可能造成企业瘫痪，技术断层，人才断链等问题。2. 企业经营受影响包括销售渠道被侵占、财务状况恶化、产品开发停滞、成本增加等，从而使公司运转出现困难。3. 企业形象和声誉受损若发生员工抓住企业某些隐私进行恶意中伤，员工到处“申冤”上访上告，控诉雇主违法行为等事件，都会使企业遭受经济和声誉上的重大损失，而且可能受到劳动执法部门的处罚。甚至影响企业的经营行为。4. 竞争力下降核心技术的商业情报泄露，使得企业的技术不再具有独特性，不能保持企业的核心竞争力。人力资源管理风险还会增加企业的用人成本，影响企业综合效益。（浅论企业人力资源管理风险及控制 蔡文海 四川建材2006年第5期）（四）人力资源风险管理的意义随着市场竞争的日益加剧，由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力，成为现代型企业赢得竞争的根本所在。人力资源管理得到越来越广发的关注，对人力资源管理中的各环节如招聘、培训、考核、薪酬等进行积极地改革实践。然而，风险管理并没有得到应有的关注，尤其是人力资源风险管理。人力资源风险管理应该得到充分的关注，而且要将它作为人力资源管理的一个重要环节，上升到战略层面统一规划。这将对现代型企业应对复杂环境的变化产生主要意义。1. 可以提高人力资源管理的整体性效果人力资源管理各模块之间有着密切联系，是一个不可分割的整体。但是，各个环节有具有各自特征，存在不同风险。将风险管理运用其中，在保证各环节顺利进行的前提下，更进一步加强彼此的联系，是它们在战略整合下共同发挥作用，支持企业的经营管理。2. 具有使人力资源战略更好的支持企业战略的支持性人力资源战略的出发点和落脚点，是从人的角度支持企业战略的实现。人力资源战略管理是一个与企业战略动态匹配的过程。企业面对复杂多变的环境，存在着很多风险，需要完整的、系统的、科学的管理措施应对不同的风险，以避免或者减少风险带来的损失，维护企业利益。因此人力资源要真正支持企业战略，就要具备风险管理的意识，实施有效的风险管理措施。3. 提高人力资源战略的适应性风险管理有助于人资源战略适应环境的变化。战略的确定是以对未来变化的预见为依据的，战略形成之后，也要视微观和宏观环境的变化做出及时的战略调整。风险管理的一个重要意义在于，能够保持对环境变化的敏感，使人力资源管理主动地适应环境的变化。在知识经济的背景下，人力资本不仅是现代型企业高产出的资本，也是其高风险的资本，如果现代企业缺失风险管理，将会给企业带来毁灭性的灾难。人力资源风险管理作为现代型企业人力资源管理的重要环节，直接影响企业战略发展。（我国企业人力资源风险管理 黄洁娟广东省理工职业技术学校 商场现代化2008年6月（下旬刊）总第543期）3、 对现代型组织中人力资源风险管理的考察分析（1） 现代型组织内部存在的人力资源管理风险及管理对策现代型组织内部存在的人力资源管理风险，之所以用“组织内部”主要是为了区别组织人力资源管理外包。1. 人力资源管理存在的风险（1）招聘、录用风险招聘是人力资源管理的第一环节，招聘风险堪称企业面临的最大风险。具体可以将招聘风险分为以下几类。招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要较高的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也就越大。如果甄选出的人员不合格，那么不仅是甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使要跳槽，一般会通过业界朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般被广告吸引的或参加招聘会的人才可能存在下面的情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水平不一定高，对企业长远发展不利；三是自是太高，自我评价不准的人才。人才判别的测评风险。据有关调查，真正用现代科学手段进行人才评测的企业很少，大多数还是用传统的、主观的面试。在对不同的招聘方式的准确性、成本、竞争价值的研究中，得出在招聘员工的过程中，常犯的错误是招聘依赖面试评价和评价依赖面试官个性。（2）培训风险培训风险存在于培训过程及其结果，从成因看，主要可以分为培训的内在风险和外在风险。培训的内在风险。培训的内在风险是指由于企业没有对培训进行合理的规划和有效的管理而导致的培训质量不高，使得培训目的难以达成，培训投资效益低下。培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种间接或直接的损失。常见的培训外在风险主要有人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度最大的风险、培训收益风险等。（3）薪酬风险薪酬风险是由预期在未来发生的劳动行为的不确定性决定的。雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的，而劳动者在未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都有很大的不确定性，所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬而言的，当企业采用可变薪酬体系时，这种风险就可以在很大的程度上得到控制。可是，可变薪酬体系的采用又会引发另外的不确定性。例如，对员工来说，可变薪酬不可避免的带来了薪酬获取上的不确定性：如果可变薪酬与业绩有关，那么个人的业绩如何，企业在业绩上评估的规范性怎样，负责业绩评估的管理人员的行为等因素都会带来不确定性。因此，虽然可变薪酬有很多优点，但它不可避免的增加了薪酬管理工作的复杂性，提高了管理人员素质的要求。此外，薪酬是经济组织吸引人才，留住人才的重要手段之一。薪酬缺乏内部公平性和外部竞争性，往往出隐性风险（如对组织的不满、怠工等）转化为显性风险（如离职等）。核心员工的离职常会使经济组织因暂时找不到替代者使经营业务受到影响，一定程度上会削弱组织的竞争力。（4）绩效考核风险绩效考核是人力资源管理的中心环节。调查表明，在考核出现不公平时，有64.9%的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。但5.4%的员工会采取“怠工”，更有16.2%的人会“产生离职的念头”，这些隐性风险是组织难以发现的，结果轻则使员工带不良情绪工作，影响工作效率，或者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，重则突然离职，导致组织业务出现断层，影响公司正常运转。（5）其它环节中的风险状况其它环节的风险主要表现在：第一，由于多数企业没有工作分析，导致招聘录用员工的标准不明确，进而造成招聘到的员工无法胜任工作，给离职埋下隐患；第二，人力资源配置不合理限制了员工才能的发挥；第三，人力资源规划不到位，使组织在市场急剧扩张时面临巨大的人才需求压力，这在处于快速发展阶段的企业表现尤为明显。此外，在宏观环境上还受到国家政策，法律法规的影响，这些可能会一定程度上给组织带来一定的用人风险。在有些组织，用人的过程中可能会产生劳动安全问题，职业卫生问题等，这些也会给组织带来一定风险。（人力资源主要环节中的风险管理 李广斌 青海师范大学学报哲学社会科学版 2006年第二期）2. 应对人力资源管理风险的对策应对人力资源管理各个环节风险的对策有以下几个方面。（1） 科学界定录用标准，严格招聘程序，防范招聘风险招聘风险防范的基础是建立有详细、明确的工作分析。工作分析提供了工作任务以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务等内容。这也是最后评价招聘工作是否达到目标的标准。运用趋势分析、比率分析、散点分析以及计算机预测等对组织人员需求状况和人才市场供需情况进行科学预测。在预测时管理者要考虑多种因素，组织员工人数同经济周期、组织的市场前景及发展战略相关。组织可以根据这些因素计算员工的需求趋势。当然，还要考虑组织决策层对风险的喜好程度。当决策层“厌恶风险”时，要考虑适当增加员工储备，减少员工突然离职带来的风险。当决策层“喜好风险”时，可以适当减少员工的储备量。在生产性组织中，首先要对销售额进行预测，然后决定要满足这些销售额需要的产品量，进而预测员工需求情况。此外，还要考虑可能的流动比率、雇员的质量与性质、与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定、导致生产率提高的技术与管理方面的变化等方面的因素。在标准和程序方面，组织在招聘时不能过于看重学历，应该看到员工的品质、工作热情、责任心对组织来说比学历和能力更为重要。那些具有较好的品质，较高的工作热情和较强的责任心的员工可能对组织有更高的忠诚度，使组织建设因员工不忠而带来的风险。要重视应聘者的工作经验，招聘经验比较丰富的员工可以减少组织培训新员工的成本，也减少因员工技术不熟练而带来的损失。人员招聘要严格按照初试、复试、试用等多个程序考察应聘者能否胜任工作，能否与组织文化相融合，虽然这样会耗时及增加招聘费用，但可以提高招聘工作的质量，降低员工离职率，使员工在合适的岗位上充分发挥个人能力，从源头上防范人力资源风险。（2） 重视培训计划的整体设计，提高培训的时效性组织重视为员工提供培训机会，使其能力得到进一步提高，是对员工的更高层次需求的满足，不仅可以降低员工流失率，减少显性风险的发生，也有利于员工工作效率的提高，隐性风险也可以得到有效地抑制。因此，企业在确定培训项目，制定培训计划之前，首先应该对员工进行全面细致的培训需求调查，提高培训的针对性。其次，组织应进行严格的培训成本与收益分析，不仅要重视人力资本成本与收益的货币成本和货币的收益分析，还要重视对精神成本与精神收益分析。第三，针对培训的实际效果，应建立动态的、科学的评估体系，对员工培训进行跟踪评估。（3） 建立有效的薪酬机制，提高员工薪酬的内部公平性和外部竞争性有效薪酬的基本目标是效率、公平和合法，它需要具备三个特点：一是内部公平性，员工之间的薪酬分配要体现他们在技能、贡献等方面的差异，根据每个人提供的劳动价值公平的支付薪酬；二是外部竞争性，参考行业的市场工资水平，提供有竞争力的薪酬，以吸引和留住人才；三是员工公平，即对个人的激励性，个人获得的报酬要与其付出的劳动成正比，以提高个人工作积极性。因此，薪酬设计时要综合考虑外部环境、内部状况、员工心理等因素，设计出符合组织实际条件实际状况和战略目标的薪酬模式，并进行有效的薪酬管理。在薪酬设计与管理中要有效的控制不确定性的负面影响，一是加强企业绩效考核制度建设，提高绩效评估的规范性与公正性，而是提高管理者的素质，加强上下级沟通，增进相互信任。科学的公平化薪酬设计应该是：公平化薪酬设计的前提是科学的绩效考核；公平化薪酬设计的实质是员工的一种感觉，人们不仅关注报酬的绝对量，也关注报酬的相对量，并以相对量判断公平与否；公平化薪酬设计的形式是三种公平的有机结合；帮助员工恰当的评价自己，正确判定自身在组织中的价值。（4） 完善考核机制，确保考核的客观公正考核因素要根据岗位特点进行区别，体现岗位要求。将考核标准细化，给各个因素赋予相适应的权重，这样既可以引导员工向公司所需求的方面努力，也可以减少员工因考核不公平产生的不满。另外，实行360度绩效考核，有利于各部门之间更加主动的协调配合、上下级关系的融洽。绩效评价通常存在工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握的偏紧偏松倾向及评价者个人偏见的问题。这些问题将会导致评价的不准确，甚至是评价失效。解决这些问题可以从以下几方面着手：对评价者培训，使其减少晕轮、偏紧或偏松倾向以及居中趋势等的发生，也就是对评价者的决策行为进行规范；选择正确的评价工具；确保对评价过程中容易出现的问题有详细的了解，在公司有关评价制度中明文规定，从制度上进行防范绩效评价风险；对评价标准进行公开，让员工了解评价过程；在制定绩效评价制度时，严格按照公平的原则，依据要充分，防止由于缺乏充分依据而误认为出现了歧视行为。（5） 实行人性化管理，以良好的氛围留人良好的氛围能够吸引激励员工，也是人力资源风险管理的主要手段。在人力资源管理中贯彻以人为本的原则，重视人的全面发展，以情感人，真情留人，给员工创造宽松的工作环境，让其充分发挥才能，实现个人价值，不仅可以吸引留住组织需要的人才，还可以充分调动员工的积极性。随着经济全球化和我国经济、社会、文化、法律等方面的不断发展，组织在运行中将面临更多、更复杂的人力资源管理风险，只有通过对人力资源获取、保留、开发、使用过程中的风险进行有效识别、衡量和控制，减少人力资源管理风险损失。只有不断提升组织对人力资源管理风险的管理能力，使组织尽可能以最少的成本获得人力资源得到充分发挥的最大效益，组织才能不断地克服面临的风险，从而获得更好、更快的发展。（人力资源主要环节中的风险管理）（人力资源管理的风险探究 蒋新，杨乃定 软科学 2003年第17卷 第六期）（2） 人力资源管理的外包风险及对策随着信息技术的进步、沟通媒介的多元化与网络组织的发展，企业面临复杂的竞争环境，人力资源管理模式也发生着深刻的变化，因此人力资源管理外包应运而生，驱动人力资源管理外包的因素主要有两种：一是整合外部资源，使企业专注于战略，提升企业的核心竞争力；一是精简成本，增强自身的灵活性和快速反应能力。人力资源外包就是企业策略的利用外部资源，通过一定的交易媒介和交易形式，将一些原来有组织内部承担的人力资源管理业务或职能委派给承包商承担的行为。1. 组织人力资源管理的外包风险企业人力资源外包能给企业带来新的机遇，但实施外包的企业是由具有不同核心能力的企业组成的以利益为驱动的组合，是个开放的复杂系统，各成员之间相互作用的关系有较大的复杂性，相互活动的过程也存在潜在的风险。Maison G.Martinsons认为外包的风险和缺点有：系统的战略柔性降低，潜在不可转向性，长期的高费用抵偿了短期的费用节减，承包商不能满足企业对信息技术的需求，忽略了企业内部改进的可能性和必要努力。对于企业人力资源管理外包来说风险主要表现在以下几个方面：（1） 法律制度方面的风险目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作,对于企业人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说,更是无章可循,有的只是国内外一些大企业的探索先例。所以法律制度风险是企业人力资源管理外包最大的风险。（2） 外包成本的估计错误降低成本是业务外包最原始的动机,利用外包服务商的专业化和规模效应确实可以降低企业成本,但在签订合同之前应该对企业自身的成本进行准确的预测。企业虽然能够对显性的成本进行全面的解释和分析,但对于一些隐性成本如维护与服务商的良好关系、企业员工对完成外包工作的满意度等,很多企业却重视不够,因而造成企业在进行外包决策时做出错误的决定。（3） 选择外包商的风险选择合适的外包服务商是企业实施企业人力资源管理外包能否成功的关键一环,因为外包合作的失败必然在很大程度上影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争优势。但由于企业的组建过程非常复杂,它要求能面向企业资源共享和优化合作,提供整个供应链上的接口,且要实现信息的真实传递,而其与外包服务商进行沟通,并进行最终评价的过程总是不完美的,必然存在不可预知的情况,存在较大的漏洞。一旦这一漏洞在关键时刻扩大,无疑会导致企业的严重损失。（4） 经营安全管理的风险企业向服务商提供的信息有相当一部分涉及商业机密，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状、技术等方面的信息，这些信息一旦泄露，可能会给企业带来无法挽回的损失。虽然双方合作时会签订保密协定，一定程度上提供了信息的安全保障，但由于目前尚无完善的法律法规来规范、约束人力资源管理外包行为的运作，一些运作不规范的外包商可能会泄露企业机密。这些不确定因素使企业承担了巨大的信息安全风险。（5） 企业文化融合方面的风险每个企业在其发展过程中都会逐步形成自己独特的文化和价值观，文化方面的冲突时人力资源管理外包过程中最现实的障碍。文化方面的风险一方面体现在外包商能否深刻理解、适应外包企业的企业文化，并对服务进行相应的客户化。另一方面，就是企业对外包服务本身的适应，如企业现有的组织机构设置、制度、相关人力资源管理流程、企业执行力等是否能够确保外包服务的效果。双方企业的文化冲突，将会影响外包企业对服务商设计的方案的接受度及方案的执行力度。（6） 企业员工及公众认知方面的风险一方面,员工担心被辞退或者换岗而引起恐慌,从而影响到在岗员工的工作积极性,导致士气降低;另一方面,外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉,产生抵触情绪。人力资源部门经理人员的归属、角色问题也值得关注。此外,公众对人力资源外包的决策了解不够,也会产生误解,认知方面发生问题,影响到企业文化的建设与传播。2. 应对组织人力资源管理外包风险的对策（1） 相关法律法规的完善目前我国在关于企业人力资源外包方面的法律法规建设方面十分滞后，这给在准备进行人力资源管理外包和正在进行人力资源管理外包的企业造成很大的隐患，企业将承担巨大的风险。因此，政府加快建设和完善与企业人力资源管理外包相配套的法律法规是企业人力资源管理外包顺利进行不可或缺的条件。（2） 对人力资源管理外包进行成本效益分析在进行人力资源管理外包的决策的过程中，企业不但要计算现有人员完成某个特定任务的成本，还要对企业现有员工未来能力，企业的技术状况，员工和管理人员对外包工作的态度，获得最高回报率的最佳方式以及由此可能会引起组织混乱的程度等都要做详细的分析。科学合理的成本收益分析有助于对企业是否进行人力资源管理外包以及人力资源管理外包具体实施状况进行合理的决策。（3） 审慎选择外包内容确定企业那些人力资源管理的内容适合于外包，是进行成功外包的前提。人力资源管理可以分为增值性和非增值性两种职能。增值性职能能直接支持组织核心能力，如组织变革、职业规划等，不适合外包。非增值性职能，主要是计算、发放薪酬福利、员工招聘等，这些可以进行外包。同时，还要综合考虑企业所处的外部环境、行业发展状况、企业发展阶段，企业规模、保密程度、企业的自身能力以及成本收益等各种因素，从而为进行外包项目的选择做出正确决策，要坚决避免外包活动涉及企业的商业秘密以及威胁企业的核心竞争力。（4） 慎重选择外包商确定外包内容后，就要慎重选择外包商。一般选择有信誉、有实力、有较长历史、有丰富的行业经验、外包内容有所专长、客户评价良好的服务商。当然，还需要服务商提供一个合理的有竞争力的价格。当服务商满足上述条件后，企业再考虑是否让其承担人力资源管理外包的工作并与其是否建立和维持长期的战略伙伴关系。企业决定要进行人力资源管理外包前，做好详细的计划，充分收集外包服务商的信息，建立资料库，然后根据自身经济状况，外包项目的重要程度、难易程度，选择适合自己的外包商。不可盲目追求大公司，这样会加大企业人力资源管理成本。（5） 签订完善的合同企业要充分考虑外包的安全性，对于敏感性的材料，必须通过法律措施进行风险规避。签订合同时，要选择一个优秀的谈判代表，并请专门的法律人员在场监督指导。相关专家应该对合同内容进行仔细审查，避免出现法律纠纷。合同内容应包括外包内容、期限、质量、绩效标准等，另外对外包项目的预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款也要明确。为了发展双方的合作伙伴关系，双方在达成最后交易的过程中都必须慎重，合同的签订对双方来说应该是个双赢的结果。（6） 监控过程，动态管理企业对人力资源管理的外包项目，要实施全程监控，对双方签订的合同内容的具体