人力资源管理全套教材

人力资源管理,联系方式,Zhangqixiang,人力资源管理,当今的热门话题有前（钱）景的职业管理者必备的技能,APEC人力资源能力建设高峰会,树立发展新理念，加紧人力资源能力建设；构筑终身教育体系，创建学习型社会；普及信息网络，优化学习提高手段；弘扬创新精神，培养青年人才；坚持互利互惠，加强交流合作。,HRM新的职业资格考试项目,企业人力资源管理人员企业行政管理师企业信息管理人员电子商务师项目管理师营销师心理咨询师,职业经理人职业标准,人力资源管理的内容与职能,选人,用人,留人,育人,人力资源战略与计划、工作分析、员工招聘与选择、培训开发、绩效考评、员工激励、薪酬管理及制度设计,人力资源管理新的管理理念,人力资源管理是指将人（员工）当作一种重要资源和财富的企业管理理念。从尊重人、关心人的角度出发，人力资源管理强调尽可能地开发人和培育人，进而依靠人实现企业或组织的目标。它反映的是“人才决定企业前途”的经营理念。,人力资源管理HumanResourceManagement(HRM),管理者需要扮演的几个角色,1.沟通大师心理学家霍华.贾德纳在领导大师风云录中指出，那些知名的管理者，绝大多数在孩童时代便发现自己具有叙述故事的特殊才能2.团队建设者3.外交家4.变革的促进者5.善于授权的领导所有非人力资源部门的经理起码具备半个HR经理的知识,西方国家的情况,根据一项调查，150来家成功企业的经理仅仅把他们不到4%的时间用在人的发展提高上，仅仅把8%的时间用于自我管理能力和水平的发展提高上。结论：通过人的发展提高实现社会经济发展的空间相当大。,我国的情况,中国企业家调查系统2001年“中国企业经营者成长与发展调查报告”认为，当今企业技术创新最缺乏的是人才（59%），其次才是“融资渠道不畅（41%）”和“缺乏鼓励创新的社会环境（37%）”。,人力资源管理的问题,如何找到需要的人才？如何把人的潜力充分发挥出来？如何进行最佳配置，实现充分利用？如何避免员工纷纷辞职而去？,弥勒佛的故事,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但整天阴沉着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，严格把关财务。此后，庙里呈现一派欣欣向荣的景象。,如何用人,人各有所长，各有所短，扬长避短是用人原则。,怎样做领导鹦鹉的故事,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前写着：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前写着：此鹦鹉会四门语言，售价400元。两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人问老板：这只鹦鹉是不是会八种语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没本事，会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫它老板。,可口可樂總裁曾說.,我們每個人都像小丑，玩著五個球，五個球是你的工作、健康、家庭、朋友、靈魂這五個球只有一個是用橡膠做的，掉下去會彈起來，那就是工作。另外四個球都是用玻璃做的，掉了.就碎了。值得深思,人力资源管理是综合概念,人力资源管理是三个层次的结合：1、观念2、制度3、方法,“造人先于造物”,“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”松下幸之助,联想集团的经营理念,“办公司就是办人”联想集团柳传志,讨论,学好人力资源管理的关键是什么？,一种回答,思考、创新。书本上的东西可能是对的，但也不一定。别人的经验是别人的，对我未必适用。所以，书本要学，别人的经验要学，但不要迷信。要从解决问题的角度出发，认真思考，进行管理创新。,第一章人力资源管理概述,人力资源的含义人力资源的数量和质量人力资源和人力资本的关系人力资源的作用人力资源的性质人力资源的分布和结构,第一节人力资源及相关概念,（一）资源1、指形成财富的来源。包括物质资源和人力资源。2、指为创造财富投入生产过程的一切要素。包括土地、劳动、资本和企业家精神。,（二）人力资源,1、从能力的角度来解释2、从人的角度来解释概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。,二、人力资源的数量和质量,（一）人力资源的数量1、现实的人力资源数量2、潜在的人力资源数量3、影响人力资源数量的因素（1）人口总量=人口基数X1+（出生率-死亡率）（2）人口的年龄结构,人力资源构成,中国人力资源状况,2000年第五次全国人口普查主要数据公报总人口：全国总人口为万人人口增长：年平均增长率为.家庭户人口：平均每个家庭户的人口为.人(大陆)总人口性别构成：性别比为.4年龄构成：岁及以上的人口占总人口的.民族构成：汉族人口占总人口的.城乡人口：城镇人口占总人口的.,第五次全国人口普查我国人口有哪些变化,一、人口过快增长的势头得到有效控制。二、人口素质进一步提高。三、老龄化进程加快。四、少数民族人口有较快增长。五、家庭户规模继续缩小。六、城镇化水平发展较快。,（二）人力资源的质量,趋势：智能因素作用上升，体能因素作用降低。科技知识的作用上升，经验的作用下降。一个特点：层次越高，对思维、创新能力的要求越高。,三、人口资源、人力资源和人才资源,人才,人才,人力资源,人口资源,四、人力资源和人力资本,资源：可以被寻找、发现、开发和利用，静态概念资本：可以被投入，投入会带来更多的回报，增值性、动态性把人看作资源的历史比较长，但真正作为一种资本来看待、管理的历史不长现代人力资源管理确切地应该称作人力资本管理,人力资本理论,“人力资本”这一概念，是美国沃尔什于1935年发表的人力资本观文章中首先提出的，到20世纪50年代中期和60年代初期，人力资本逐渐形成了一种理论体系和学说，并对西方教育经济学产生了巨大影响。主要代表人物有舒尔茨、丹尼森、贝克尔等人。,舒尔茨的人力资本理论,人力资本理论的创立者、人力资本之父是美国著名经济学家舒尔茨（TWSchultz）。是1979年诺贝尔经济学奖获得者。代表作论人力资本投资。,主要观点,（一）人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。（二）人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。（三）人力资本投资是经济增长的主要源泉。舒尔茨说，人力投资的增长无疑已经明显地提高了投入经济奋飞过程中的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人民是现代经济丰裕的关键。,（四）人力资本投资是效益最佳的投资。人力投资的目是为了获得收益。舒尔茨对1929-1957年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为17；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为70；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为33。也就是说，人力资本投资是回投率最高的投资。（五）人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。,人力资本与人力资源的区别,人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源反映不出人的素质差异，而人力资本则反映人的能力差异；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果；人力资源自然状况强，不能反映人的素质要素的稀缺性，以及市场供求关系，而人力资本正与之相反。,资本积累,资本的重要目的是增值。是通过积累实现的。积累的公式：1*（1+20%）40=14701*(1+30%)30=2620财富的积累人力资本的积累教育、培训如果年轻时注意积累，就会成为物质和精神上的富翁。,现在节约1元钱，你就可能为40年后寸了1470元。现在多花1分钟学习，相当于40年后你学1470分钟的知识,第二节人力资源的性质和作用,一、人力资源的性质人力资源的能动性有目的、有意识人力资源的时效性受时间和周期限制人力资源的智力性人力资本主要是智力资本人力资源的增值性人口再生产、人力资本投资人力资源的社会性要从社会角度看人力资源人力资源的可变性与利用的程度密切相关,三个工程系学生和三个商学系学生一起去搭火车,工程系的买了三张票,但商学系的只买了一张.一上火车后,三个商学系的就一起躲在厕所里,当检票员查票时,他敲了厕所的门,门开了一个小缝,一张票被递出来,工程系的恍然大悟。回程时三个工程系的就只买了一张票,但这次三个商学系的连一张票也没买,一上火车,工程系的立刻躲在厕所里,过了不久,果然有敲门声,工程系的把门开了一条小缝,把票递出來.,三个商学系的拿了这张票,就走到别的车厢去了。真是无商不奸。不过，文科生和理科生在人力资源特性方面（如气质、思维方式等）确实有不同哦。,二、人力资源的作用,1、人力资源是财富形成的关键要素2、人力资源是经济发展的主要力量3、人力资源是企业的首要资源思考：很多企业老总会说，资金是企业发展的瓶颈，为什么？比人还重要么？发展地方经济，应该先吸引人，还是引进资金？,第三节人力资源的分布和结构,是指人力资源载体的分布结构一、国家的人力资源分布和构成1、年龄构成现在：就业压力大将来：老龄化将成为社会问题2、产业分布农业就业人口过多，三产就业比例较低。,二、企业的人力资源分布和构成,1、年龄构成2、学历构成3、职位分布4、部门分布5、素质构成6、性别构成7、工龄构成8、职称构成9、专业构成,第二章人力资源管理概述,企业经营管理活动,生产(production)营销(marketing)财务(finance)人事/人力资源(humanresource)研究开发(R如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排。稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以有做为的经营者都会采取人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”,成功企业的经验,英特尔总裁安迪格罗夫（AndyGrove）曾说：在英特尔，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于做每个雇员的评价如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效（哪怕是一年中的一小段时间的绩效），这难道不值得吗？,第一节绩效管理概述,一、绩效的含义员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。（行为+结果）,理解绩效,1.与工作相关2.与组织目标相关3.能够被评价的行为和结果（idea？）4.是表现出来的行为和结果,（二）绩效的特点,1、多因性P=f（S，O，M，E）SSKILLOOPPORTUNITY2、多维性平衡记分3、动态性,二、绩效管理的含义,绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,1.绩效管理的内容,（1）绩效计划（2）绩效沟通（3）绩效考核（4）绩效反馈,组织的绩效管理,上述是个人绩效管理的内容。对组织来说，绩效管理是从员工招聘、培训到考核、薪酬管理等等的完整过程，实际是整个人力资源管理。,2.绩效管理的目的,通过提高个人绩效从而提高组织绩效。,3.绩效管理的作用,人力资源管理的核心,4.绩效管理的责任,高层管理中层管理人力资源管理部门一线管理人员一线员工,5.绩效管理的实施,绩效管理是过程管理，贯穿整个管理过程。及时发现问题及时改正,三、绩效管理的意义,1.有助于提升企业绩效2.有助于保证员工行为和企业目标保持一致3.有助于提高员工满意度4.有助于人力资源管理其他方面的决策,员工努力方向、努力程度与企业绩效,公司绩效大幅度提高,公司绩效有所提高,低,高,高,低,公司绩效降低,公司绩效无明显变化,努力方向与企业目标一致性,员工工作努力程度,绩效管理帮助企业增强六大竞争优势,提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通,绩效管理是事后、事中、事前的管理,事后评价、激励事中发现并解决问题、激励事前预测并预防可能的问题、激励,预防性管理,公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。,绩效管理与绩效考评的主要区别,四、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,1.与工作分析的关系2.与人力资源规划的关系3.与招聘录用的关系4.与培训开发的关系5.与薪酬管理的关系6.与人员调配的关系,第二节绩效管理的实施过程,一、准备阶段（一）绩效考核目标1.绩效内容（1）绩效项目（2）绩效指标a有效性b具体性c明确性d差异性,2.绩效标准,SMART原则（1）具体性（2）可衡量性（3）可达到性（4）相关性（5）时间性,（二）绩效考核周期,考虑因素：1.职位性质2.指标性质3.标准性质,二、实施阶段,（一）绩效沟通考核前的沟通考核中的沟通考核后的沟通,（二）绩效考核,1.考核主体上级、同事、下级、外部人员、自己。2.考核方法,（三）绩效考核中的误区,1.晕轮效应2.逻辑错误3.近期误差4.首因效应5.对比效应6.溢出效应7.宽大化倾向,三、反馈阶段,（一）应注意的问题1.及时反馈2.指出问题3.分析原因4.对事不对人5.注意技巧,（二）绩效反馈效果的衡量,是否增进理解是否对改进工作有帮助,四、运用阶段,1.奖惩2.为其他职能提供依据,第三节绩效考核的方法,考核内容考核主体考核方法,衡量组织绩效的新方法平衡记分卡,平衡记分卡认为组织绩效应该从四个方面进行度量：顾客满意度：顾客怎么看我们财务状况：股东怎么看我们内部运营：如何改善流程学习和创新：如何提高应变和持续改进能力,平衡记分卡,平衡记分卡的作用,平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进,学生工作目标考核自评表,大公司人事考核的暗语（幽默）,普通员工（不是太聪明）*格外出色（目前还没犯错误）*善于社交（能喝）*观察能力强（经常打小报告）*工作态度热忱（固执己见）*思维敏捷（能迅速找到借口）*进取向上（常请大家吃饭）*复杂工作上逻辑清晰（能把工作推给别人）*判断能力强（手气不错）*事业心强（暗地里害人）*为人随和（随时可以解雇）,大公司人事考核的暗语（幽默）,*模范员工（上班准时）*善于释放压力（上班打瞌睡）*工作第一位（丑得没有人约）*独立工作能力强（谁也不知道他在干什么）*眼光长远（总是一再拖延工作）*具有极佳的口才（能瞎扯）*沟通能力强（常打电话聊天）*踏实忠诚（在别的地方很难找到工作）*富于幽默感（能讲许多荤笑话）,谁来评绩效考评的类型,按为什么考评即考评目的分：诊断性考评鉴定性考评评价性考评,诊断性考评,诊断性考评：是以服务于了解人事原由为目的的考评。在企业管理中，人们常常遇到这样那样的问题，需要从人员素质或工作分析方面找原因，这就需要实施诊断性考评。诊断性考评的主要特点：（1）考评内容或十分精细，或十分全面。（2）考评过程是寻根究底。（3）考评结果不公开，仅供内部掌握与参考。,鉴定性考评,鉴定性考评：是以鉴定与验证某种（或某些）结果或预见为目的的考评形式。鉴定性考评的主要特点：（1）鉴定性考评主要是为人力资源管理提供一种证据或根据。（2）鉴定性考评所注重的是人与事的现在，而不是过去或将来。（3）注重考评结果的信度与效度，要求所做的结论有据可查，而且充分全面。,评价性考评,评价性考评又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。评价性考评一般要求做到“三公、四严、五挂钩”。三公：即公平，公正、公开。四严：即严明一致的考核标准，严格客观的考评方法，严谨科学的考评制度，严肃认真的考评态度。五挂钩：即指指标的考评结果，应与止岗聘任、职位晋升、在职培训、工资晋级、评选先进挂钩。,绩效考评的类型,按由谁来考评考评者的不同，分为：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评,360度反馈（考评）,全方位考评基本维度：上司、同事、下属、自我、专家关键点：权重分配,360度反馈适用的场合,当一个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。,谁来评？,重要任务-直接上级考评岗位工作-直接上级考评工作态度-员工互评为了了解员工对自己的认识-员工自评员工互评：工作态度互评表员工自评：员工自评表直接上级：员工绩效考评表,绩效考评的方法,按绩效的可衡量性分成两大类:主观(相对)考评法-与人比客观(绝对)考评法-与标准比标准:职务说明书的职责要求和协商确定的工作目标等,绩效考评的方法,按考评指标特性不同分为：行为导向型考评方法结果导向型考评方法品质导向型考评方法,绩效考评的方法,相对考评方法,绝对考评方法,员工与员工对比以人做为标准,员工与工作标准对比以工作做为标准,主观考评方法,1.排列法-从1至末排列2.选择排列法-从头尾向中间排列,主观考评方法,3.成对比较法,主观考评方法,4.强制分布法,1020402010,行为导向型客观考评方法,一、关键事件法设定职务关键事件收集员工重要表现填表、评分关键事件法的优缺点,关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。,例表：关键事件法,举例：事件,晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。,工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。,二、行为锚定等级评价法,9,7,5,3,1,2,4,6,8,行为锚定评价法（BARS）,行为锚定评价法Behaviorallyanchoredratingscale也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。,优点,1、考评更加精确2、标准更加明确3、具有良好的反馈功能4、绩效要素有较强的独立性5、信度较高缺点设计、实施成本较高,三、行为观察法,评定管理者的行为，用5-1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内；5表示95-100都能观察到这一行为；4表示85-94都能观察到这一行为；3表示75-84都能观察到这一行为；2表示65-74都能观察到这一行为；1表示0-64都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。,优缺点,优点：量化、可比、可选择权重缺点：编制成本高，容易忽视结果,例子,克服对变革的阻力：(1)向下级详细地介绍变革的内容()；(2)解释为什么变革是必须的()；(3)讨论变革为什么会影响员工()；(4)倾听员工的意见()；(5)要求员工积极配合参与变革的工作()；(6)如果需要经常召开会议听取员工的反映()。06-10分：未达到标准；11-15分：勉强达到标准；16-20分：完全达到标准；21-25分：出色；26-30分：最优秀。,四、加权选择量表法,优缺点,优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小，量表不通用,结果导向型考评方法,主要方法有：目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法,一、目标管理法,目标管理是一种系统管理、民主管理、自主管理和注重实效的管理手段。基本步骤是：战略目标设定目标的分解实施控制,工作目标考核的标准,数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量销售额/利润约见客户的次数质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量,目标体系图,a1a11a2a12a3a13公司目标,A部,C部,B部,关键工作目标及测量（分公司经理（直销）,目标（贡献）如何测量（指标）1、销售生产奖金收入2、招聘面试/录用比例招聘的数目寻找人才的能力（技能）3、培训与开发记录课程的参加者培训日志保持人才的能力（技能）4、工作环境办公家具动机（技能）交流（技能）团队工作（技能）士气（技能）（最后4个来自反馈）5、质量控制人力（面试技能）（系统控制）计划（技能）时间管理（技能）承诺（技能）,优缺点,优点：评价客观、互动性强、易调动积极性缺点：难以作横向比较，不能作晋升依据,二、绩效标准法,与目标管理法接近。采用更直接的绩效衡量指标。适用与非管理岗位员工。,优缺点,优点：对员工全面评估，具导向和激励作用缺点：管理成本较高,三、直接指标法,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素。如对非管理人员，衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的指标有：工时利用律、月度营业额、销售量等。质量指标有顾客不满意率、废品率、不合格品返修率等。对管理人员则有缺勤率、流动率来衡量。,优缺点,优点：简单易行缺点：对基础管理要求高,四、成绩记录法,个人记录专家评价适合从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。,优缺点,优点：评价教学、研究类岗位缺点：聘请专家成本高,品质导向型考评方法,考评指标有性格特征、兴趣爱好、专项及综合能力、进取精神和品德状况等。适用于招聘面试、人才甄选、职务晋升等目的的考评中。,案例：联想的绩效考评体系,联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。,静态职责分解,静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。,静态职责分解程序,一、明确公司宗旨二、确立部门职责三、建立工作流程。四、制定岗位职责（岗位说明书）,what?,动态目标分解,动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。,Why?,动态目标分解的程序,一、战略规划联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。二、目标分解各部门根据年度发展规划与目标，按职责时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成部门季度计划；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成处季度(月)工作计划；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应。,岗位责任书和目标任务书,把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。,Why?,考核评价,1定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。2量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。,考核的形式,考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。,考核的内容,绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。,Why?,考核中的角色,各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案并上报企管部门。企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等,人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据。,直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式。部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例。,KRA/KPI体系,许多企业有了发展战略，却不清楚要实现战略目标从哪几个方面着手，也不知道要实现哪些关键的绩效指标，更不知道怎样将企业的绩效指标分解到部门，乃至职位，往往导致实际工作与战略目标脱节。还有许多企业想考核，却不知道该考核员工什么，以及设置什么样的考核标准，使考核缺乏依据。这种情况下，企业需要建立KRA/KPI体系，即确定企业的关键结果领域和关键绩效指标体系。,KRA&KPI,KRA：KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,KRA与KPI,问题,个人绩效和组织绩效由哪些因素决定？有哪些措施可以提高组织绩效？考核应该怎样才有效？,第十二章薪酬管理,主要内容：薪酬管理的基本原则、影响薪酬设计的因素、职务评价、薪酬调整政策和员工福利要求：理解薪酬管理的原则、掌握薪酬制订和调整的方法、掌握职务评价的方法、理解员工福利的基本内容等。重点和难点：职务评价和薪酬制订,第一节薪酬管理概述,一、薪酬管理的含义薪酬（compensation）：是组织对员工为组织所作贡献的直接或间接的经济性回报。报酬（rewards）：所有经济和非经济的回报。内在报酬：心理满足和心理收益外在报酬：货币和非货币报酬货币报酬：即薪酬，包括直接薪酬和间接薪酬（福利）小结：薪酬是具有客观价值，可以货币化的报酬,报酬,报酬,经济性薪酬,非经济性报酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,二、薪酬管理的意义,（一）有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工（二）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励（三）有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效（四）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化,公平性竞争性激励性经济性合法性,三、薪酬管理的原则,（一）公平性公平理论根据公平理论，当一个人认为自己的回报投入比小于其他人时，会要求提高收入，当此要求不能满足时，会作出两种选择：一是减少投入，二是用脚投票，离开组织。,三种公平：1、外部公平和组织之外的其他类似工作的人比较2、内部公平和组织中不同工作的其他人比较3、个人公平和组织中相同工作的其他人比较保证薪酬公平的措施：1、薪酬制度有明确一致的原则，依据统一2、薪酬制度有民主性和透明度3、要为员工创造机会均等、公平竞争的条件（机会公平是其他公平的基础）,（二）竞争性是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到和留住企业所需的人才。同地域比较同行业比较同类型人才比较同职务比较方法：薪酬调查，观察人员的流动,（三）激励性在确定内部各类、各级职务的薪酬水准时，要适当拉开差距，体现按贡献分配的原则。激励作用业绩突出，获得更多的报酬形成良性发展路径：员工努力薪酬提高激励员工更努力在激励的时候要注意间接薪酬的运用,（四）经济性考虑成本收益关系员工的绩效/对员工的投入（薪酬）企业类型资金密集型企业技术密集型企业劳动密集型企业员工类型关键人才有潜力的员工一般员工,（五）合法性符合法律、政策如妇女儿童权益保护法、劳动法、义务教育法等。,四、影响薪酬管理的主要因素（一）外在因素1、当地生活水平2、劳动力市场的供求状况调查显示：今年毕业生平均起薪比去年低40%左右3、地区和行业间通行的薪酬水平4、国家的法律和政策如最低工资水平、工资指导线等,（二）内在因素1、员工的劳动量2、工作本身的差别复杂劳动转化为简单劳动进行比较3、工作的时间性和危险性4、年龄和工龄补偿员工过去的投资；减少员工的流失；保持平衡的年龄收入曲线5、企业的经营与财务状况还包括企业的薪酬政策等。,三、薪酬结构又称薪酬构成，是指在薪酬总量中的各种成分，以及每种成分在总量中所占的比重。1、基本工资一般占5060%，包括基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资等。2、奖励工资绩效工资以员工超额劳动为依据计算求得，一般占2030%，包括经常奖、年终奖、劳动分红、特殊贡献奖等。3、各种工作性津贴是对员工在特定劳动条件下所付出的超额劳动，或由此而引起的额外生活开支的补偿，一般占510%。4、地区性津贴是对员工所在不同地区的实际薪酬差异的一种补偿，一般占510%。,第二节基本薪酬,企业薪酬设计的基本过程1、付酬原则与策略的确定体现企业文化包括对员工本性的认识、对管理人员和技术人员的作用的认识等。2、工作设计与分析3、工作评价确定每一职位的相对价值4、工资结构设计工资结构是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值与其对应的实付工资间的一种关系，通常以工资曲线表示。,5、外部工资状况调查及数据分析主要是对本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资的调查，目的是保证企业工资制度的外在公平性。三个途径：公开资料、抽样调查和招聘过程6、工资分级和定薪确定每一具体职位的工资范围，保证个人公平7、工资制度的执行、控制和调整,一、工作评价含义：找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。主要的方法有：排序法、因素比较法、分类法和计点法等。,（一）排序法根据各种工作的相对价值或各自对企业的相对贡献由高到低进行排列。只适合规模小、结构简单、职务类型较少的企业。1、定限排序法先确定两头，再排中间2、配对排序法两两比较3、委员会排序法4、组织排序法按工作在组织中的重要位置排序5、间距排序法先定标尺，在排序，可用于制定工资待遇,（二）归类法将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，从而确定该职位的相应等级。须预先制定一套供参考的等级标准。实施步骤：1、确定工作类别的数目2、为各种工作类别中的各个等级进行定义3、将各种工作与确定的标准进行对照，定位在适当等级上强调工作类别的差异，适合在大公司的管理人员和专业技术人员中应用。划分类别：管理类、技术类、业务类、生产类,（三）计点法又称因素计点法。将工作的构成进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。程序：1、确定工作的评价因素典型的付酬因素有智力、体力、责任和工作环境等。2、为各个评价因素下定义并划分等级3、确定各因素的点数4、制定工资等级,最常用,因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法-岗位测评，也是属于因素评分法。,工作评价,（四）因素比较法首先找出付酬因素，先找出若干关键职务，确定其薪值，并将其他职位与关键职位比较，确定薪值。步骤：1、确定关键职位2、选定关键职位的付酬因素3、为各关键职位按付酬因素分配薪值4、将非关键职位与关键职位的付酬因素逐个比较5、加总得到薪值,二、薪酬调查,（一）薪酬调查的实施1.选择需要调查的职位2.确定调查范围3.确定调查的项目4.进行实际的调查5.调查结果的分析,（二）薪酬曲线的建立薪酬曲线是一个企业的工资结构的直观表示形式，显示出企业内各个职位的相对价值与其实付薪酬之间的关系。由于报酬与贡献成正比关系，所以成线性。折线体现不同的管理理念。薪酬曲线的用途：1、使职位薪酬对应于相对价值，达到内在公平2、用来检查薪酬制度的合理性，作为改进薪酬制度的依据3、实现外在公平,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,三、薪酬等级,薪酬等级：为管理方便，设定若干等级，每个等级中包含相同的若干种工作或技能水平相同的若干名员工。同一薪酬等级的员工获得相同的基本工资。薪酬区间：是指在一个薪酬级别的范围内上限和下限之间的差距的大小。一般来说，点数越低的职位，薪酬级别的范围就应该越小；点数越高的职位，薪酬级别的范围应该越大。薪酬浮动率=（最高值-中间值）/中间值=（中间值-最低值）/中间值宽带薪酬：薪酬等级很少，但级别范围较大的一种薪酬政策。,四、基本薪酬的调整1、绩效性调整根据考评结果调整2、生活指数调整补偿通货膨胀的损失3、效益性调整4、工龄性调整工龄工资，等额逐年递增,五、基本薪酬的发展趋势,职位薪酬体系技能薪酬体系注重岗位注重能力窄带薪酬宽带薪酬,第三节激励薪酬和福利一、激励薪酬激励薪酬是以员工、团队或企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。激励薪酬的作用：1、激励作用2、提高效率3、稳定人才,激励薪酬的类型：（一）个人激励薪酬1、计件制2、佣金制销售人员3、红利在企业达到一定绩效水平后对员工的一次性支付。4、绩效工资（绩效调薪和绩效奖金）,（二）群体激励薪酬奖励团队主要有利润分享计划、增益分享计划、员工持股计划等。1、利润分享计划超过目标利润的部分在全体员工之间进行分配2、增益分享计划节约成本的一部分在部门或企业的员工中分配主要有：斯坎伦计划、鲁卡尔计划等。3、股票所有权计划让员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，使员工对企业未来持续盈利均拥有一种收益权。,员工持股计划（ESOP）,西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用,二、福利,（一）福利的含义及其重要性福利是组织整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支