组织行为学-5.ppt

第五编领导行为,领导概论领导的角色领导理论的基本观点领导的艺术性,学习内容,领导行为,第十八章领导概述,什么是领导领导的影响力怎样成为领导怎样当好领导,一、什么是领导,字面上理解：“领”和“导”不同,1.领导的概念,领导者,名词,有职位的,没有职位的,正式任命，有合法权利,群体中自然产生，没有职位和职权,领导者的行为,动词,所谓领导，就是指导影响群体或组织成员的思想和行为，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程或艺术。,管理：让别人去做事情dothethingright领导：激励别人去做事情dotherightthing,专家学者论述,斯多基尔：领导是对组织内团队和个人施加影响的活动过程,泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。,S.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。,阿诺德：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动,领导的本质,影响力,二、领导者的影响力,所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力,强制性影响力,自然性影响力,又叫权力性影响力或职位影响力,又叫非权力性影响力或个人影响力,权威,威信,职权,服从感、敬畏感、敬重感,敬爱感、信赖感敬佩感、亲切感,影响力类型,强制性影响力,自然性影响力,受时空限制，不因人而异,不受时空限制，因人而异,法定职位权力,行政命令,必须服从,慑服,强制性影响力,个人因素,人格感召,自觉自愿接受,信服,内在感召力,三、怎样成为一名领导,素质=先天遗传+后天学习素质主要指内在的思想素养。素质包括知识、素养、性格、毅力、兴趣、气质、能力、生理特征等。素质是人的潜在能力，通过社会行为表现出来。,领导应有的素质,政治素质立场坚定、旗帜鲜明、政治敏锐、判断准确思想素质解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新能力素质交往素质道德素质心理素质得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱思维素质,政治素质,这是第一位的。它包括政治立场、态度、观点、倾向、品质、政治敏锐性和政治判断力。政治素质决定人的作用方向。无德无才是废品；有德无才是次品；有才无德是危险品；德才兼备是优等品。政治素质要求我们要不断学习，自觉实践，提高水平。要有大局意识、责任意识、党性观念。要有为人民服务的思想。,能力素质,能力素质是从事社会活动必备的知识、能力、资历、技能、技术、实践能力。把知识转化为能力就是资历；智慧在实践中的运用就是技能；前述各项为基础改造世界的能力就是实践能力；知识是能力的基础，能力是知识的运用和现实化。无论是基层干部、中层干部到领导干部，都需要一定的综合分析能力，人事组织能力和专业技术能力。对领导干部综合分析能力的要求最高；对中层干部人事组织能力的要求最高；对基层干部专业技术能力的要求最高。,交往素质,吸引力感染力号召力语言表达能力文字表达能力信息获取能力沟通能力组织能力交际能力,领导者要有人格魅力,要平等待人；要以诚待人；要以理服人；要以身作则；要谨言慎行；要恪守信用；要豁达大度。,有容乃大,康熙年间大学士张英在京城做官时，有一天，安徽桐城老家来信，称府上为盖新宅与邻居为地界发生争执，相持不下，欲向老宰相求助。张英便写了一首诗让家人带回：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”张家子弟读了张英诗后，胸襟豁然开朗，毅然将地退缩了三尺。张家的这一举动，深深地感动了邻居，其邻居也将地退后了三尺。于是就有了历史上著名的“六尺巷”。,开口便笑笑古笑今凡事付之一笑,大肚能容容天容地于人无所不容,南通市定慧禅寺,弥勒佛像之对联,有了这些基本条件和基本素质就能得到晋升？得到晋升的人都具备这些条件？你具备了吗？怎样才能得到更好的提升？,如何获得提拔,（一）寻找贵人（二）激励贵人（三）以退为进（四）要有弹性（五）争取多位贵人的提拔,还可以采取以下方法,同有权势的人形成联盟赢得主要管理人员的接受和信任跟定一个好上级成为组织内的某方面的专家施惠从危机中获益争取最关键的工作不断地提高自己,四、怎么样当好领导？,财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。,角色定位要清楚领导方式要合理领导艺术要精湛,第十九章领导者角色,管理者角色定位需要认清自己的位置，认清自己位置的职责，正视自己，正视社会，不能自欺欺人，狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业，未来确定一个角色。,重点提示：角色定位就是基础，就是支点，就是根据地，是自主管理强化执行的切入点,管理者与一般员工的区别是什么？,案例分析：管理者是干什么的？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？,分析,一个人在组织中作什么取决于其角色定位，蒋华是邮购部经理，是管理者。管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上，寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行的管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。,管理者要协调、促进他人努力工作并对他们工作结果负责。,高层、中层和基层分别是干什么？,管事,管操作,管人,管事,管战略,管理者的分类,管人,高层管理者的具体任务,建立宏伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；调剂各项资源，进行合理配置；提出核心理念，构建企业文化。,中层管理者的具体任务,建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。,优秀企业“新中层”角色定位,三承三启业务/专业带头人业务技能辅导者下属心态建设者下属行为监控者部门项目发展建议者,经理人三忌：差不多、慢慢来算了，下次注意我以为、试一试,经理人三问：你说怎么办？差距在哪里？为什么？,基层管理者的具体任务,建立工作关系明确下属任务制定作业方法岗位工作标准进行工作指导加强巡视培训实施工作改善不断创新发展,对角色的认知,标准角色角色扩展角色约束角色创新,标准角色,作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。,通过什么来体现呢？,职位说明书,角色扩展,就是指除了对自己的标准角色有所认知外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。了解其他部门，配合其他部门的工作，更好地完善自己的角色。,角色约束,就是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。,角色创新,角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的。就是更好地执行角色。,第二十章关于领导的主要理论,领导特质理论领导行为理论领导权变理论,领导理论的三种类型,领导理论发展的三个阶段第一，特质论（伟人论）阶段探讨领导者不同于其他人的特质第二，行为论阶段主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导第三，权变论阶段研究领导者所处情境对领导效能的影响,领导特质:雄心和精力领导意愿正直与诚实自信智慧与工作相关的知识,特质理论人们寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。,一、领导特质理论,局限性:并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力.相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效.在分离原因与结果方面的证据尚不明显.相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，特质在预测领导的表现方面效果更好.,特质理论,二、领导行为理论,特质理论:领导者是天生的，不是培养出来的.行为理论:领导者是可以培养出来的.,行为理论具体的领导者表现出的行为，有效的领导者在行为上有什么独特之处。,四分图模型领导方格模型PM型领导模型利克特的领导系统模型勒温的领导作风理论,1.四分图模型,1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授领导下研究设计了领导行为四分图。他们认为领导行为是两类行为的具体结合。,2.领导方格模型,（9.9）型管理方式最有效,“乡村俱乐部式管理”：注重人的需求、满意度，友好的组织气氛和工作环境,“团队式管理”：工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、信任和尊重,“贫乏型管理”：以最小的努力去工作，维持着最低的组织成员和构成,“任务式管理”：高效的生产率，但人的因素降到最低的限度,“中间型管理”：适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的。,3.PM型领导模型,P(performance)-达成群体的特定目标,M(maintenance)-维持或强化群体本身的正常运行,P、M职能有强弱的区别，可以分为四种领导类型：PM,P,M,pm,M,PM,pm,P,4.利克特的领导系统模型,系统1专制独裁式,系统4参与民主式,系统3协商民主式,系统2温和独裁式,领导类型的八项特征描述,领导过程激励过程交流沟通过程相互作用过程,决策过程目标设置过程控制过程绩效目标,5.勒温的领导作风理论,实行多数决定的原则,民主(权力定位于群体),没有领导的讨论,家长式风格,放任自流(权力定位于个人),专制(权力定位于领导者),三、领导权变理论,领导行为的连续带模式费德勒模式通路目标模式不成熟成熟理论领导生命周期理论,1.领导行为的连续带模式,独裁工作为重,民主关系为重,领导者运用的职权,下级享有的自由度,领导者允许下属在允许的范围内自由行动,领导行为连续统一体,独裁,民主,2.费德勒模式,任何形态的领导方式都可能有效，其有效性主要取决于领导方式与环境是否相适应。,最难共事者问卷缩写为LPC用以测量个体是任务取向型还是关系取向型的问卷,费德勒的LPC模式,不舒服的不友善的抵制的挫败的不热心的不严格的疏远的冷淡的不合作的敌对的厌烦的好争论的犹犹豫豫的无效的沮丧的警戒的,.,.,.,.,.,.,.,.,.,87654321,.,.,.,.,.,.,.,舒适的友好的接受的有益的热心的严格的紧密的温暖的合作的支持的有趣的和谐的自我承认的有效的高兴的开放的,关系导向型(以人为主),领导方式,任务导向型(以工作为主),费德勒模型:界定情境,领导者-下属关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度,任务结构工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）,职位权力领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪,费德勒模型,高,低,执行,关系导向,任务导向,有利,适中,不利,提高领导有效性的途径：,替换领导者or改变情境,3.通路目标模式,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。,指导型：以任务为主支持型：以人为主参与型：共同磋商成就型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平,下属的权变因素教育程度对成就的需要领悟能力愿意承担责任程度对独立性的需要程度,结果绩效满意,领导行为指令型支持型参与型成就型,4.不成熟成熟理论,不成熟,成熟,被动,主动,依赖,独立,少量的行为,能做多种行为,错误而浅薄的兴趣,较深与较强的兴趣,时间知觉性短,时间知觉性较长(过去与未来),附属的地位,同等或优越的地位,不明白自我,明白自我,控制自我,由不成熟到成熟的转变比较,5.领导生命周期理论,领导者的领导方式应适应其下属的成熟度。,成熟度-人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面,任务成熟度和心理成熟度。,成熟度分为四个等级：,M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性M3，比较成熟：有能力、但动机不够M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望,M4,M1,M3,M2,高,高,任务行为,低,低,高,低,关系行为,成熟度,中度,关系行为,高,低,高,工作行为,低,上学,学龄前,上大学,成家,成熟度,命令,说服,参与,授权,第二十一章领导艺术,协调艺术授权艺术识人艺术激励艺术,一、协调艺术,在日常的领导工作中，协调是十分重要的，有一位名人说过，领导工作有60%是用在各方面的协调上。协调是讲方法的，也就是要有协调的艺术。协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。,协调的意义,实现目标的重要条件。谋求组织、人员之间思想统一与行动一致；团结统一的重要需求。促进部门、人员之间密切配合与互相支持；提高效率的重要手段。减少工作、人员之间推诿扯皮与摩擦内耗；调动积极性的重要方面。促成组织、人员之间和谐共处与心情舒畅。,上行协调艺术,与上级的交往要适度尊重而不恭维尊重领导、支持工作和维护威信，不阿谀奉承服从而不盲从意见不同时，下级也应服从上级，但在具体操作过程中应采取适当方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通亲近而不庸俗上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距离。,上行协调艺术（续）,要尽职尽责尽力而不越位（1）决策越位。不该自己决定的事情拍板决定；（2）表态越位。表了不该表的态；（3）工作越位。做了不该自己做的事；（4）场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。创造性地执行上级领导者的指示。由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是比较笼统的，因此下级必须在领会这些方针、计划的基础上，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、能力的主要体现。,上行协调艺术（续）,善于将自己的意见变成领导者的意见（1）要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；（2）要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；（3）要选择适当的时间、地点和场合提出意见；（4）建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；（5）点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。,平行关系协调,互相尊重，平等相待。相互信任，坦诚相待。为人正直，光明正大。相互学习，彼此宽容。举例：学院正副职如何相互配合。,对下协调艺术,要遵循公正、平等、民主、信任的原则对“亲者”应保持距离。开明的领导应与“亲者”保持一定距离，（1）有利于团结大多数；（2）有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；（3）避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭；（4）有利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系。领导者要提倡与下属打成一片，赤诚相见，对下属不分亲疏，爱护团结，一视同仁。,对下协调艺术（续）,对“疏者”当正确对待。“疏者”是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到“疏者”往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、公正对待“疏者”，应有将“疏者”当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。对下级须尊重以礼。主要体现在要尊重下属的人格尊严，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平”。,协调成功的要素,要有威信。这是协调工作的前提。领导威信高低，直接影响协调工作的开展，一个在群众中没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。要有能力。这是协调工作的关键。领导能力的强弱，直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水平等。加强学习，提高修养、要有方法。这是协调工作的保证。协调方法的对错，直接影响协调工作的结果。虚怀若谷、以诚相待、循循善诱、刚柔相济、朴实无华。,二、授权的艺术,一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。（一）授权的定义授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。通过授权进行领导称之为“委托式领导”。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径。,授权的原因,间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织