工作分析与职位说明书编制培训

工作分析与职位说明书编制培训,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断反映的主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,管理咨询项目实施基本思路以及职位说明书编制在项目执行中所处阶段,一、工作分析与职位说明书编制的原因与目的二、工作分析与职位说明书编制的原则与思路三、工作分析与职位说明书编制的方法与步骤,目录,？,为什么有人工作量很大，总是做不完？有人工作很少，总是很轻闲？为什么有的工作大家争着做，而有的工作大家都不愿接手；有功劳大家争抢，有责任没人承担？为什么会有本职工作没时间、精力去做，杂七杂八做了一大堆，但没有一点成就感？,管理者经常遇到的困惑,为什么招聘的员工，会常常不符合要求或者虽很合格但很快就离职跳槽走了？为什么绩效考核不能做到客观公正，优无奖劣无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么员工抱怨公司提供的培训毫无针对性，没有意义？为什么公司投入了大量精力、金钱去搞培训却没有达到期望的效果？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不清晰的了解每个员工的工作职责都是什么我们也不够了解每个人的工作量、时间安排等我们不能够准确地说出到底需要多少工作人员我们也不是很清楚究竟怎样才能有效地考核员工的工作我们不了解如何激励员工，促使其更加努力地工作我们不了解如何有效地发挥每个人的作用我们不了解员工的职业生涯规划我们甚至不了解员工到底需要什么,因为：,因为我们没有做工作分析,最直接的原因是,职位说明书管理的缺失,职位说明书,那么什么是工作分析？职位说明书又是什么样的？它有什么样的作用？,基于此，要解决以上问题，我们首先要做的是：,工作分析JobAnalysis,一、基本概念从头说起,职位职责任务工作分析职位说明书,职责是任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任务。职责是由一个或多个任务组成。例如：采购部经理职责之一：负责原料物料采购计划的制订与审核工作，并组织物资采购。,任务是指工作中为了完成某项职责而进行的一系列活动。例如：采购计划制定1、统计物资需求部门采购需求。（采购多少、库存、在途）2、供应商维护及供应商信息收集。（向谁采购、供应商数据库、资信、比价）3、定期进行采购工作评价，不断提高采购计划科学性。（降本、及时性、质量）,职位(岗位)：在一个组织中，在一定的时间内，由一个人所承担的一个或数个职责及任务。例如：采购部经理：负责建立科学有效的采购管理体系，统筹安排采购的各项事宜；保证公司经营的物质供应，降低原料和物料采购成本，并做好库存的安全优化管理。,职位说明书及与其相关的多个概念职位（岗位）、职责和任务,岗位在这里,二,一,部门一,部门二,部门三,战略目标,企业内部,岗位和公司组织架构与流程之间的关系,企业高管,不重不落、分工合理,高效、可控、权责清晰,工作分析的定义工作分析是生成职位说明书的手段和工具,工作分析又称岗位分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定岗位的工作内容和岗位规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。它是整个人力资源管理的基础。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求说清楚。,职位名称所属部门直接上级直接下级,基本资料：,工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系,工作描述：,关键绩效指标(KPI),工作考核重点：,最低学历专业要求工作的年限和经验品格素质技能要求,任职资格说明：,工作分析内容,（人和事的匹配）,任务,权、利,岗位描述,工作规范,工作分析,知识,技能,能力,职责,事,人,工作分析是人力资源管理的基础，职位说明书是工作分析的成果,职位说明书,成果,应用,1.招聘与选拔,2.培训与开发,3.绩效考核,4.薪酬福利,5.管理规范性,二、职位说明书有什么用？,和管理规范性的关系,1.招聘与选拔,2.培训与开发,3.绩效考核,4.薪酬福利,5.管理规范性,职位说明书,和招聘与选拔的关系,和培训与开发的关系,和绩效考核的关系,和薪酬福利的关系,2.1.和招聘与选拔的关系招聘选拔中的应用,来自战略性人才规划增加人员或者创造新的工作岗位因调职、离职引起的人员重新安置临时项目小组/特殊任务,需求,明晰岗位的需要,待选人员的适岗性评价,使合适的人才做合适的工作明确招募和甄选的标准对素质的要求在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具,总体目标,决定招募和甄选的渠道,明确关键的专业技能素质和基本要求为特定岗位界定具体的要求,外部招聘使用合适的媒体使用合适的招募中介机构内部招聘,计划并执行甄选面试过程使用适当的评估工具来做出决策关注软性能力的匹配程度,职位说明书（工具）,2.和培训与开发的关系培训开发中的应用,来自战略性人才规划，确定企业核心能力差距来自个人发展计划与绩效管理结果来自企业发展带来的标准变动,设计培训行动计划和日程表来填补差距设计培训与开发项目和课程讲授课程并评价有效性不断对培训计划执行情况进行反馈与改进,分析差距所带来的业务风险性，进行差距排序根据公司业务需要和排序结果进行整体优化，调配资源,总体目标根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训开发的投资重点明确组织对人才培训与开发资金投入的依据根据差距来量身定制所需要的培训计划和项目根据组织业务需要来平衡培训与开发的预算分配,确认岗位要求差距,分析差距确定优先顺序,制定并执行培训开发计划,职位说明书要求,员工实际、期望能力素质,差距,战略要求,绩效差距,个人发展要求,3.和绩效考核的关系绩效管理中的应用,建立并维持个人的高绩效使每个人都能够持续地为达到业务目标作出贡献重视对人才的开发与辅导绩效评估是其它的人才管理与开发行为如培训与开发、核心人才管理与开发、薪酬管理的启动点将绩效与薪酬挂钩,总体目标,企业经营计划,绩效计划,绩效评估,绩效监督,其它人才管理与开发流程,确定企业年度绩效目标计划将公司的战略目标和年度计划转化为部门目标/关键业绩指标,将部门的KPI指标转化为绩效目标建立个人绩效目标及行动计划评估能力差距开发计划缩小差距,观察行为给予反馈和指导通过在职培训和来执行开发计划进行定期的绩效评估会议,根据预定目标评估绩效评估能力素质进行差距分析设计个人改进计划设计团队改进计划组织绩效达成风险控制,将绩效与薪酬和人员配置联系关联核心人才评估流程执行培训与开发计划推行工作表现改进计划,职位说明书,定期修正,年度确定,标准用于考核,4.和薪酬福利的关系通过岗位评价确定岗位薪酬,制定薪酬策略,工作分析,岗位评价,定额、定薪,设计薪酬结构,设计薪酬政策,制度整理成文,薪酬制度执行,薪酬制度评价与调整,职位说明书,岗位价值,岗位价值,5.和管理规范性的关系,工作分析和职位说明书是所有人力资源管理工作的基础职位说明书使人力资源的工作有据可依；职位说明书使人力资源工作更具科学性和更具合理性；（专业要求）职位说明书的编制工作要求全员的参加，加深对全体员工对人力资源工作内容、方式方法和重要性的认识；将绩效管理指标和能力素质要求的相关内容加入职位说明书是人力资源管理科学性进一步增强的表现，更加强化了职位说明书的合理性和实用性；职位说明书有助于对工作流程的梳理和部门职责的清晰界定，从而增强了的企业基础管理的各个方面；职位说明书对于规范企业用人，合理进行人力资源的配置有巨大作用，可以使人力资源更加公正、公开、公平，更加透明化。,职位说明书编制与管理不仅是人力资源部门的职责，更与各部门息息相关,高层管理者,及时将公司战略和组织架构的变动告知人力资源部门将自身对于各岗位的要求建议，传达给人力资源部门提出对各岗位人员应具备的能力与素质的期望和要求,人力资源部,建立与维护职位说明书根据公司战略调整和组织结构调整修正职位说明书根据公司领导的要求对职位说明书内容做出调整定期对职位说明书进行评估、修订,相关部门,协助人力资源部门提炼部门相关的岗位要求及时将本部门的部门职责的变动告知人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门相关的职位说明书调整提出建议,相关专家,在人力资源部门的组织下进行职位说明书的评价与建议对职位说明书编制提出专业性的建议,一、为什么：工作分析与职位说明书编制的原因与目的二、凭什么：工作分析与职位说明书编制的原则与思路三、怎么做：工作分析与职位说明书编制的方法与步骤,目录,编制职位说明书的指导原则,通常而言，编制职位说明书应当遵循以下基本原则：,描述该职位的日常工作状况，而非个别特例描述现有职位，而非未来将设的职位，因为有时职位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词，避免简称及缩写，使用全称来撰写把岗位职责放到整个企业、部门、流程中考察和设计对岗位的描述，而不是任职者的现在工作针对岗位而不是人归纳而非罗列,工作分析与岗位职责梳理的思路,它往往侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。,基于战略的职责分解,侧重于对每项岗位职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项岗位职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,基于流程的职责分析,完整的职责描述,1、基于战略的职责分解,岗位目标,课师培训,培训组织,效果评估,课程开发,制度制订,建立健全公司的培训管理体系，形成有效的育人机制，通过培训提高员工的技能和工作效率。,示例,以确保公司的年度实际培训费用支出与公司的培训费用预算保持一致,关键成果领域,行动方式,具体对象,职责目标（成果）,效果评估（培训费用控制）,制订、执行和监控,公司年度培训费用预算,培训开发岗,2、基于流程分析的职责分析,实现两个方面的目标：理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界界定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步提升职责描述的准确性和规范化流程分析的步骤通过岗位内分析，理顺岗位内部各项职责之间的逻辑关系通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口去除岗位之间的职责重叠，填补职责真空,所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。,岗位与流程的关系,2.1、同一岗位的各项职责的内在关系可以区分为四种,流程型,并列型,网络型,混合型,类型,图示,职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。,上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。,存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入,上述几种类型的混合体。,逻辑关系,与客户沟通，收集客户项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保项目投标的成功率。,拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控,依据对项目标书的具体要求和客户的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。,投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。,项目中期，与客户联系，获取客户对项目实施情况的意见反馈，以利于树立公司的良好形象和客户的二次开发。,前期调研阶段,投标与竞标阶段,项目计划阶段,制订标书阶段,投标结束总结阶段,项目执行阶段,流程型职责示例某公司市场部业务经理,示例,收集、整理、分析相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。,与客户沟通，收集客户项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保项目投标的成功率。,拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控,依据对项目标书的具体要求和客户的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。,投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。,项目中期，与客户联系，获取客户对项目实施情况的意见反馈，以利于树立公司的良好形象和客户的二次开发。,前期调研阶段,投标与竞标阶段,项目计划阶段,制订标书阶段,投标结束总结阶段,项目执行阶段,流程型职责示例某公司市场部业务经理,示例,收集、整理、分析相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。,示例,并列型职责示例某公司行政部经理,网络型职责示例某公司办公室主任,示例,所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。,2.2、通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口,企业的业务和管理流程中不同类型岗位流程的入口与出口图示：,在理清了岗位在流程中的位置后，需要根据岗位中的流程入口与出口，找到该岗位在流程中的上游岗位和下游岗位，进一步对该岗位与上游岗位和下游岗位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺三个个方面的内容：,该岗位与上、下游岗位之间是否存在着“职责上的重叠”？该岗位与上、下游岗位之间是否存在着职责上的真空即需要有人完成，而实际上两个岗位都没有照顾到的职责？该岗位与其他岗位之间的错位即本来应该由某岗位完成的职责，却由其他岗位完成？,对岗位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开：,2.3、去除岗位之间的职责重叠，填补职责真空,将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。,对该岗位的上、下游岗位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该由你完成，而现在却由其他岗位完成的职责？是否存在本来应该由其他岗位完成，现在却由你完成的职责？