第七章国际企业的人力资源管理(国际企业管理-马述忠等.ppt

第七章国际企业的人力资源管理,主要内容,7.1国际人力资源管理概述7.2国际企业的人员配备7.3国际企业人员的培训与开发7.4国际企业人员的考评与报酬7.5国际劳资关系管理,7.1国际人力资源管理概述,7.1.1国际人力资源管理的内涵7.1.2国际人力资源管理的复杂性7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1国际人力资源管理概述,返回,7.1.1国际人力资源管理的内涵,7.1国际人力资源管理概述,是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些活动至少包括以下方面：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。,一、人力资源管理的含义,是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。,7.1国际人力资源管理概述,7.1.1国际人力资源管理的内涵,二、国际人力资源管理的含义,返回,7.1国际人力资源管理概述,7.1.2国际人力资源管理的复杂性,考虑更多的人力资源因素需要一种更宽广的视野对员工个人生活的更多关心人力资源工作重点的适时转变驻外风险更多的外部影响,返回,7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1国际人力资源管理概述,（一）麦金瑟的“7s”管理分子图（二）“公司文化”理论（三）“组织的生命周期”理论,一、美国人力资源管理,7.1国际人力资源管理概述,内容Strategy、Structure、Systems、Skills、Staff、Style、SharedValues,7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,（一）麦金瑟的“7s”管理分子图,7.1国际人力资源管理概述,7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,麦金瑟的“7s”管理分子图,7.1国际人力资源管理概述,作用改变了管理思想的方向找到了美国落后于日本的原因开拓了管理者的视野,7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1国际人力资源管理概述,美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠“公司文化”或“企业文化”。,7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,（二）“公司文化”理论,7.1国际人力资源管理概述,组织同人一样，具有生命周期。组织同人一样，具有个性，具有生命力。在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一个不同的阶段相适应。每一个阶段的管理者都具有完全不同的作用和责任。,7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,（三）“组织生命周期”理论,7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1国际人力资源管理概述,（一）终身职业制（二）缓慢升职和评估（三）非专业生涯途径（四）集体决策,二、日本人力资源管理,【阅读材料7-1】日本人力资源管理模式本身的缺陷,7.1.3美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1国际人力资源管理概述,（一）自我中心式，非理性化家族管理（二）以人为中心，理性化团队管理,三、中国人力资源管理,返回,7.2国际企业的人员配备,7.2.1国际企业人员的来源7.2.2国际企业人员的标准7.2.3招收工人的诸种因素和招工的标准7.2.4国际企业管理人员的遴选,7.2国际企业的人员配备,返回,7.2.1国际企业人员的来源,这种方式在公司在国外开设分公司之初非常重要，也最理想。所有人员全部从母公司派出也有困难。原因是：人才数量可能不够花费开销非常大驻外人员可能盲目地将本国的管理方法搬到子公司去实践东道国有关人员招聘方面的法律限定,7.2国际企业的人员配备,一、从母公司派驻外人员,7.2.1国际企业人员的来源,（一）优点能克服语言上的障碍，减少培训费用，解决经理人员及其家庭其他成员适应文化差异的问题能使跨国公司充分利用当地工资水平较低的条件，花较少的钱招聘高质量的工作人员能与东道国建立良好的政治、外交关系能提高职工的士气可以促进当地的购买力，从而提高公司产品的需求量,7.2国际企业的人员配备,二、从东道国招聘人员,7.2.1国际企业人员的来源,（二）缺点当地的经理人员往往很难在母公司和子公司之间起桥梁作用当地的经理人员已习惯于自己本国的工作方式，有时难以达到总公司的要求,7.2国际企业的人员配备,7.2.1国际企业人员的来源,（一）优点他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们从一个国家到另一个国家工作不受多大影响符合跨国公司的经营原则（二）缺点要花费大笔费用和大量时间,7.2国际企业的人员配备,三、从第三国招聘人员,7.2.1国际企业人员的来源,一般国际企业的上层主管是由母公司派出；中下层管理者是从东道国或第三国中选拔；其他所有人员则从东道国配备。,7.2国际企业的人员配备,小结：,返回,7.2.2国际企业人员的标准,个性：即创造性、韧性和耐性以及灵活性态度：即对待他人的方式动机：即人们从事某一工作的原动力行为：即关心他人、尊重他人以及一些不屑于个人判断能力方面的行为,7.2国际企业的人员配备,返回,7.2.3招收工人的诸种因素和招工标准,国际企业的子公司往往在东道国招募一定数量的工人及任用当地优秀人才。一般说来，应招募受过良好的教育，并具有一定程度的技术能力的工人。,7.2国际企业的人员配备,7.2.3招收工人的诸种因素和招工标准,招募当地工人的注意事项：研究东道国有关劳工的法律及工资标准必须适当考虑当地的文化差异因素“文化差异”主要指不同国家在语言、宗教、价值观念、教育、伦理、道德以及社会风俗方面的差异。,7.2国际企业的人员配备,返回,7.2.4国际企业管理人员的遴选,（一）来源渠道来自母国来自子公司所在东道国来自其他国家和地区,7.2国际企业的人员配备,一、管理人员的来源,7.2.4国际企业管理人员的遴选,（二）从母国选派管理人员的原因某些发展中国家缺乏合适的管理人才母国的一些管理人才在国内缺乏施展才能的机会母公司出于培训高级管理人员的目的,7.2国际企业的人员配备,（三）从母国选派管理人员存在的阻力涉外人员不愿意长期在国外工作母国管理人员在涉外业务上不一定也具备优秀的能力派遣费用较高某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作,7.2国际企业的人员配备,7.2.4国际企业管理人员的遴选,（一）管理人员的任职资格具有强烈的事业心和高度的责任感有较高学历，能操外语具备一定的业务知识和工作能力具有文化差异意识,7.2国际企业的人员配备,二、管理人员的资格与使命,7.2.4国际企业管理人员的遴选,【思考】领导审定谁？为什么？你认为应该挑选谁比较合适？为什么？每一位候选人如果担任这一职务，会碰到什么问题？,【阅读材料7-2】驻洛杉矶办事处主任的遴选,7.2国际企业的人员配备,7.2.4国际企业管理人员的遴选,7.2.4国际企业管理人员的遴选,（二）任用东道国人员作为中级管理人员的原因当地人比本国派出人员更熟悉东道国的环境并精通当地语言，办事方便而所支付的薪金较低避免东道国国民在感情上的排斥，获得全体员工的真诚合作可激发东道国人员高昂的工作情绪，对企业经营有利可适应当地政策，有利于企业的开拓,7.2国际企业的人员配备,返回,主要内容,7.1国际人力资源管理概述7.2国际企业的人员配备7.3国际企业人员的培训与开发7.4国际企业人员的考评与报酬7.5国际劳资关系管理,7.3国际企业人员的培训与开发,【阅读材料7-3】Deloitte如何开发全球劳动力7.3.1国际企业人员的培训7.3.2国际企业人员的开发,7.3国际企业人员的培训与开发,返回,7.3国际企业人员的培训与开发,7.3.1国际企业人员的培训,培训（Training）是改变雇员的行为与态度，使其更好地实现工作目标的过程。,一、培训的含义,7.3国际企业人员的培训与开发,提高员工整体素质，形成和谐、统一、团结的工作集体和积极向上的工作态度，最终实现企业的目标通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领，适应企业内外环境的迅速变化促进员工的自我发展和自我实现对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下努力达到工作目标的工作态度和精神,7.3.1国际企业人员的培训,二、培训的主要目的和意义,7.3国际企业人员的培训与开发,（一）外部培训把管理人员送到高等院校进修有关课程（二）内部培训根据某一企业跨国经营的具体需要而举办的培训班（三）岗位培训在工作岗位上培训管理人员跨国经营能力的方法,7.3.1国际企业人员的培训,三、培训的基本方式,7.3国际企业人员的培训与开发,（一）培训对象的安排对于可以改进目前工作的员工，经过一定的培训促进其更加熟练地掌握本职工作对于有能力通过学习掌握另外一门技术的员工，在培训后安排他们到更重要、更复杂的岗位上去对于经过考察具有一定潜力的员工，企业力图通过系统、全面的培训，让他们进入更高一层的岗位,7.3.1国际企业人员的培训,四、培训的对象及内容,7.3国际企业人员的培训与开发,7.3.1国际企业人员的培训,（二）培训的类型及内容,7.3国际企业人员的培训与开发,（一）预备培训了解所在国的情况；工作任务、职责与待遇的了解；家庭安排（二）起程前培训所在国语言训练；跨文化教育；旅途和抵达注意事项以及紧急情况处理（三）抵达后培训周围环境介绍；公司的情况介绍；所在国企业实际工作情况介绍,7.3.1国际企业人员的培训,五、外派人员上岗培训,【阅读材料7-4】出发前的培训,返回,7.3国际企业人员的培训与开发,（一）国际企业人员招聘的意义人员招聘关系到国际企业的生存和发展，是企业组织工作的基石为企业节约了培训费用可能获得培训原有人员所达不到的效果,7.3.2国际企业人员的开发,一、国际企业人员的招聘,7.3国际企业人员的培训与开发,（二）招聘时考虑的因素不同区域、国家和地区的特点及要求各个国家法律、法规和政策的限制地理环境和条件的限制来自企业自身的限制因素，如企业经营规模、发展阶段和招聘成本预算的限制等,7.3.2国际企业人员的开发,7.3国际企业人员的培训与开发,（三）国际企业人员招聘计划国际企业人员招聘工作要长期计划、中期计划和短期执行计划相结合国际企业的人员招聘计划应符合企业制定的预算要求,7.3.2国际企业人员的开发,7.3国际企业人员的培训与开发,7.3.2国际企业人员的开发,二、国际企业人员招聘的途径,7.3国际企业人员的培训与开发,7.3.2国际企业人员的开发,三、国际企业人员招聘的程序,（一）制定招聘计划（二）发布招聘信息（三）选拔与测试（四）人员招聘决策,7.3国际企业人员的培训与开发,7.3.2国际企业人员的开发,四、国际企业的人事管理策略,（一）管理人员母国化（二）管理人员当地化（三）管理人员国际化,7.3国际企业人员的培训与开发,含义是指企业在世界各地的重要职务均由母国人员担任。优点本国派出的经理熟悉母公司的情况，熟悉母公司的政策、习惯做法及人事状况等；母国人员可能与国内的供应商和客户有着更密切的联系；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略；本国人员最可靠，因此每一个子公司中必须有母公司的人。,7.3.2国际企业人员的开发,（一）管理人员母国化,7.3国际企业人员的培训与开发,缺点若被派遣的人员不懂得当地语言、文化、政治和法律制度等，就会遇到不少的障碍或感到极不适应；母国人员可能会将母公司的管理方式不恰当地照搬到子公司去；母国人员的存在会有碍当地管理人员的提拔；派遣母国人员的费用可能大大高于雇佣当地人员；东道国工人和管理人员可能不愿意与外国人共事。,7.3.2国际企业人员的开发,7.3国际企业人员的培训与开发,适用情况子公司处于创始阶段；从其他来源得不到称职的管理人员；国外子公司的经营期限短暂；东道国是一个多民族或多信仰的国家，雇佣一个属于某一民族或某一宗教的当地人员将会使企业蒙受政治和经济上的损失；某子公司的经营与整个企业其他地方的经营活动密切相关。,7.3.2国际企业人员的开发,7.3国际企业人员的培训与开发,7.3.2国际企业人员的开发,【阅读材料7-5】国际派遣带来的挑战,7.3国际企业人员的培训与开发,含义任用东道国人员管理海外子公司，而母公司则由母国人员管理。优点可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题；可以大大降低费用；由于当地管理人员不在国际范围内流动，从而在一定程度上保证了子公司管理人员的相对稳定；使公司在当地树立良好的形象。,7.3.2国际企业人员的开发,（二）管理人员当地化,7.3国际企业人员的培训与开发,缺点公司总部与各子公司之间的信息沟通会有许多困难；当地人员往往不了解整个公司的全球战略、产品及技术，从而在合作和协调方面产生问题；不利于公司总部或国内子公司的年轻经理人员到国外工作以获得跨国经营所必需的工作经验和知识；升职空间有限，一方面会影响当地管理人员的士气，另一方面公司很难招聘到并留住一些优秀的经营管理才能的外国人；一些东道国人员把在外国公司工作当成一种培训，一旦获得经验就另谋他职。,7.3.2国际企业人员的开发,7.3国际企业人员的培训与开发,含义是指在整个企业中任用最适当的人选担任重要的职务，而不考虑其国籍优点这种人事策略的内涵是与国际企业的经营优势相一致能克服公司内过分注重管理人员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘，从而使公司更好地挖掘其跨国的潜能,7.3.2国际企业人员的开发,（三）管理人员国际化,7.3国际企业人员的培训与开发,缺点许多东道国要求外国的子公司雇佣当地人担任管理人员，并经常通过国家干预来达到这一目的；花费较大；这种策略要求企业在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。,7.3.2国际企业人员的开发,返回,7.4国际企业人员的考评与报酬,7.4.1国际企业人员的考评7.4.2国际企业人员的奖惩7.4.3国际企业人员的工资和待遇,7.4国际企业人员的考评与报酬,返回,7.4国际企业人员的考评与报酬,（一）成绩考评（二）态度考评（三）能力考评,7.4.1国际企业人员的考评,一、考评种类,7.4国际企业人员的考评与报酬,（一）业绩考评的含义是对国际企业人员经营成绩的考核与评定。（二）业绩考评的方法比较考评：客观公正；对经营人员的工作热情影响不大。绝对考评：内容符合岗位职务要求；每项内容的要求形成岗位标准；每项内容的评定标准尽可能减少主观随意性。,7.4.1国际企业人员的考评,二、业绩考评,7.4国际企业人员的考评与报酬,（一）绝对误差和相对误差（二）常见的误差以偏概全宽大倾向中间化倾向考评标准误差,7.4.1国际企业人员的考评,三、考评误差,7.4国际企业人员的考评与报酬,（一）考核标准要明确、适当。（二）考核者必须做到公正、合格。为了确保公正性，最好对每一个考评对象派两名以上的考评者。（三）考评的内容应限于工作期限内的工作情况，不应受历史工作的影响。（四）考评要注重实绩，不受工作职务以外事由的影响。（五）保护经营人员的权利。,7.4.1国际企业人员的考评,四、注意事项,【阅读材料7-6】管理绩效,实现文化和工作的统一,7.4国际企业人员的考评与报酬,7.4.1国际企业人员的考评,返回,7.4国际企业人员的考评与报酬,（一）含义奖励员工表现突出或有特殊贡献而给予荣誉或物质利益，以资鼓励。惩罚因员工出现过失而给予处分和处罚。,7.4.2国际企业人员的奖惩,一、奖励与惩罚,7.4国际企业人员的考评与报酬,（二）两者的关系奖励和惩罚二者效应互补，相辅相成，缺一不可。奖励的效果比惩罚好。,7.4.2国际企业人员的奖惩,7.4国际企业人员的考评与报酬,奖惩要因人而异。奖惩要制度化、规范化。奖惩要以考核为依据。奖惩要公平合理。奖惩要适时适度、注意分寸、掌握火候、恰到好处。,7.4.2国际企业人员的奖惩,二、奖惩的基本原则,返回,7.4国际企业人员的考评与报酬,能使海外跨国分公司的工作对人们有吸引力，并能留住合格的人才。使跨国企业人员能十分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行调动。使各子公司的工资制度之间有一个稳定的关系。要使本跨国企业的工资制度与其主要竞争者的工资制度相比有较强的竞争力。,7.4.3国际企业人员的工资和待遇,一、有效的工资待遇应具备的特点,7.4国际企业人员的考评与报酬,（一）采用本国标准法所有的驻外人员，无论在哪一国分公司工作，均按本国的工资标准拿工资。（二）采用系数法将跨国人员的工资分解为一些“工资因素”，然后根据本国和所在国的有关法律条文对工资因素进行调整，使驻外人员的工资水平保持一致。最后用“工资系数”的数值来对整个工资进行综合平衡调整。,7.4.3国际企业人员的工资和待遇,二、发达国家跨国企业工资制度,7.4国际企业人员的考评与报酬,（一）直接工资根据本国的标准确定驻外人员的基本工资（即本国标准法），然后在此基础上追加各种补贴。（二）福利待遇跨国公司对其雇员的福利待遇标准不一，发达国家一般采用的是“两国均乐”的福利待遇模式。,7.4.3国际企业人员的工资和待遇,三、驻外人员工资构成,“两国均乐”的福利待遇模式,7.4国际企业人员的考评与报酬,【阅读材料7-7】外资企业完善的