雀巢 高危产业的领跑人.doc

：“高危产业”中的领跑者一场“毒奶粉”事件使三鹿这个国内奶业巨头轰然崩溃。食品安全问题日益为人们所重视，食品产业也成为一个随时危机四伏的产业。然而，全球食品行业的龙头老大雀巢却成就了其百年的辉煌。 文董文海作为世界上最大的食品集团，稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与手法老成，雀巢的发展战略及其所采取的商业策略无疑都是一个值得研究的范本。作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根超过20年。从扎根农村到包围城市，从小心翼翼地投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展道路。在这漫漫20年中，雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。一、百年风云1867年，瑞士药剂师Henri Nestle为那些无法用母乳喂养婴儿的母亲发明了一种用牛奶与麦粉混制而成的麦片粥营养食品，并用他自己的名字雀巢（Nest）作为产品标识。由于一时“雀巢”育儿奶粉的销路火爆，于是Henri Nestle买下了一家生产甜酒和杏仁油的公司，创立了雀巢的前身育儿奶粉公司，从此开始了雀巢的百年历程。1874年，Jules Monnerat从创始人Henri Nestle手里收购了公司。作为一个精明的商人，Jules Monnerat深明公司要迅速发展壮大，有效的资本运作是最佳的方法。在他领导下，雀巢开展了一系列的收购，企业迅速扩大，产品种类不断增加。从1898年开始，雀巢先后在美国、英国、德国和西班牙等地收购和兼并了一系列的牛奶公司和开设工厂，加上第一次世界大战期间牛奶紧缺，使以牛奶和巧克力产品起家的雀巢得以迅速成长，公司规模迅速扩大。1905年，育儿奶粉公司与美国人办的英瑞炼乳公司合并，取名“雀巢英瑞炼乳公司”。1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新加坡、中国香港和印度建立了仓库。1929年，雀巢开始实现多种经营，并收购瑞士彼得凯勒柯勒巧克力公司（1936年公司改名为“雀巢英瑞持股有限责任公司”）。1938年，雀巢成功研制并正式推出了雀巢速融咖啡，这项伟大发明为雀巢带来了巨大的利润。1947年，雀巢购进另一家瑞士公司英瑞持股有限责任公司，并正式取名为雀巢食品公司。在接下来的几十年时间中，雀巢利用在技术上的优势迅速向外扩张，很快将市场扩大到欧洲各国、英属各领地、北美和拉丁美洲等国，占领了世界咖啡饮料市场。2001年，雀巢以103亿美元收购美国第二大宠物食品制造商罗尔斯顿普瑞纳公司，进一步强化了雀巢在该市场的地位。也是通过大规模的投资并购，雀巢迅速扩大了产品种类，正式成形了一个实力雄厚、产品多元化的跨国食品巨头版图。通过上百年时间的并购扩张和投资，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领军地位：2006年，雀巢年收入高达6270亿元人民币，目前，在全球81个国家有1200多家工厂，拥有26.5万名员工，拥有8500多种均使用雀巢同一品牌的食品、饮料和医药用品，加上各种不同的包装、规格，雀巢的产品种类已多达22000余种，成为全球最大的食品饮料集团。目前雀巢瓶装水、速溶咖啡、饮料、奶制品、冰淇淋、婴儿食品、糖果巧克力以及宠物食品在同类产品中销量位居榜首，据说每秒钟有4500杯雀巢咖啡被人喝下。二、中国商战20年雀巢很早就看好中国市场，早在1984年雀巢就在广州设立办事处。1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时，雀巢却选择在中国最遥远的东北小城建立第一家奶制品工厂，经过艰苦谈判，雀巢于当年获得了在黑龙江双城建厂和生产的权力，开始正式迈开进军中国的第一步。据说当时的黑龙江双城还是一座很落后的小城，但就是这样一个让所有跨国公司都足以为之却步的地方，雀巢却把它将当作成全面进军中国市场的桥头堡，而雀巢正是以双城为基地，逐步了解中国文化、接近中国消费者，并慢慢向中国市场推进，最终融入中国市场。雀巢明白，要想在双城这块土地上站稳脚跟，就必须考虑如何为当地民众谋求经济利益，赢得他们的好感。为了解决奶源供应问题，雀巢不仅从欧洲派来一支专家队伍，建立了一套鼓励奶农积极采集牛奶的网络和收购制度，保证每年收购基价，规定收购质量和付款方式，并为农民支付贷款的利息，而且还向农户教授照顾奶牛和采奶技术。通过这种方式，雀巢不仅解决了自己原料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的收入，许多农户的生活因此得到了根本改善。雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式很快得到中国政府的高度赞许，也给雀巢赢得了良好的社会形象。当然，对于雀巢来说，投入巨大的精力与人力去培育双城牛奶基地是从雀巢的战略考虑的。雀巢通过发展双城雀巢牛奶公司，可以直接从成本、品质、规模、效益上去控制奶源，而控制着奶源就相当于控制了企业的生命线，雀巢的长远战略目光也在2004年得到了体现，对奶源掌握不足的世界五大牛奶巨头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰相继黯然退出中国市场，惟有雀巢独占鳌头。1992年，当时很多人认为中国人饮茶习惯已是根深蒂固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东莞成立生产速融咖啡的合资公司，通过广告等传播方式，慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱。对原材料的控制上，与在双城运营牛奶企业一样，在云南咖啡原料基地，雀巢以极大的耐心游说和帮助当地农民种植咖啡豆，不仅每年保证收购咖啡豆的总吨数和基价，还规定收购的质量标准和付款方式，为农民支付种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术，从而有效保证了咖啡原料的供应。作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体验王者的优势，也深刻感受到竞争的压力。进入中国之后，竞争的压力让雀巢不敢小视，在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、帕马拉特、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争。无论是其它跨国巨头还是本土企业，也都将雀巢当作追赶、超越和打击的对象。在这种情况下，雀巢所应付的不仅仅是如何开拓新市场，更要考虑来自不同竞争对手的威胁。既竞争又合作是许多企业市场运作的常态，在进军中国茶饮料市场时，雀巢就采取了这种竞合关系。随着茶饮料在中国增长的稳步提升，康师傅、统一、娃哈哈都各自推出自己的茶饮料品牌，当时这三大品牌成为中国茶饮料的强势品牌。作为世界饮料巨头，雀巢自然不会放过中国茶饮料市场的良好发展前景，于是雀巢选择了与可口可乐联盟。在进行战略联盟和市场合作之前，尽管雀巢与可口可乐在中国急速增长的茶饮料市场中一直处于尴尬的境地：雀巢茶粉卖了近二十年，却仍在中国急剧增长的茶饮料市场无法占得一席之地，而可口可乐的茶饮料推广了几代产品，最终也没给中国消费者留下什么深刻印象。雀巢与可口可乐的联盟合作虽说是最好的选择，但也是不得已而为之。因为在国际市场上，可口可乐与雀巢在纯净水以及其它产品上一直处于竞争地位，但在进军中国茶饮料市场上，双方的利益却是一致的。于是在利益驱动下，雀巢迅速与老对手可口可乐结合，迅速推出了第一款定位于20至29岁白领一族消费产品“雀巢冰爽茶”。市场销售情况也很快证明了雀巢联手可口可乐的决策是正确的，“雀巢冰爽茶”依靠着强大的品牌号召力与出色的市场运作，取得了市场占有率第三的业绩。1990年代，中国调味品行业处于快速发展时期，成为食品工业的新增长点，雀巢自然不会放过这个巨大的市场机会。1999年，雀巢收购了上海太太乐调味品公司和西安调味品公司各80的股权，一举占据中国鸡精市场主导地位。2001年，雀巢又并购了中国第二大鸡精生厂企业四川豪吉调味品公司。目前，国内鸡精业的前两大品牌企业也被并购到雀巢囊中。当然，对太太乐和豪吉的收购投资，于雀巢而言有重大的战略意义。上海太太乐作为中国本土鸡精第一大品牌，在华东地区拥有绝对的市场占有率。而豪吉作为中国西南地区最大鸡精生产商，在当地家喻户晓。由于太太乐和豪吉已占据了80的行业市场份额，雀巢控制了太太乐与豪吉这两大品牌就相当于控制了整个中国鸡精业，再加上雀巢旗下原有的美极鸡精，目前雀巢在中国鸡精市场上已超过了80以上的份额。通过连环的并购，也有力地钳制了联合利华的扩张。而在冰淇淋市场，雀巢和联合利华的争斗从未停止过。为了奠定其在中国的霸主地位，雀巢一举收购了上海福乐，在上海占据主动权。虽然当时联合利华以16%的份额位居世界冰淇淋市场第一位，但雀巢自从并购哈根达斯、德雷尔和莫凡彼等国际品牌之后，无论是市场份额还是市场地位，都已逼近联合利华。同时在中国国内，雀巢更将势力伸向南方，兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”，一举奠定在南方的优势。习惯在全球进行投资并购的雀巢，很早就将成熟的资本运作手段带到了中国：从南到北，从牛奶、咖啡、水、调味品，以及冰淇淋和茶饮料，雀巢将资本运作的烙印打在每一个涉足的领域里，迅速扩大企业规模。也是通过有效的资本运作，从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额整整增长了倍，目前雀巢在华已建20家工厂，并加大了并购步伐，目前一个全方位的雀巢中国食品帝国已经成形。三、在危机中行走高知名度带来的是高风险，与宝洁、可口可乐等百年品牌企业一样，危机事件一直与雀巢发展相伴相承，作为成立时间超过136年、有着巨大品牌影响力的世界最大食品集团，雀巢的发展之路与其他跨国巨头一样充满了起伏与波折，危机事件的阴影一直与企业的发展相伴相随。20世纪70年代，雀巢遭到一些激进人士的非难，英国的新国际主义者上并发布了一份报告，批评雀巢片面宣传其产品的母乳的替代作用，导致大量婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡，甚至美国婴儿奶制品行动联合会的会员也到处游说美国市民不要购买雀巢产品，由此引起了一场大规模地、长达十年抵制雀巢产品的世界性运动，由于雀巢及时改变其全球战略和采取一系列的措施，如减少在发展中国家的业务，才最终平息这场风波。2002年5月8日，美国环境安全研究所指控包括雀巢在内的多家巧克力生产商，称这些公司生产销售的巧克力制品中含有铅和镉，对儿童健康构成严重威胁。而在中国，有消费者就雀巢公司未在其产品上标注含转基因成分起诉雀巢。在中国，雀巢的在中国的碘超标事件也是一波三折。2005年可以说是跨国公司的中国危机年，在广本、宝洁、卡夫、肯德基、联合利华、家乐福、强生、惠普、高露洁、百威、辉瑞等世界顶级企业之后，雀巢也陷入危机事件的泥潭中如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内相继陷入一场又一场的危机事件，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。2005年5月26日，雀巢“金牌成长3”奶粉在浙江被查出含碘超标。事件发生后，雀巢中国公司在给各大媒体发布声明中宣称，雀巢碘检测结果是完全符合国际幼儿奶粉食品标准，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的，但雀巢的声明并没有给市场带来信心。5月27日，上海，联华、欧尚等大超市纷纷对雀巢产品撤柜，家乐福并向全国发布撤柜通知。5月29日，中央电视台经济半小时并播出雀巢早知奶粉有问题，对雀巢奶粉存在的问题提出批评。随后，雀巢奶粉问题引起诸多媒体猛烈的批评，危机事件再度升级。城门失火，殃及池鱼，金牌成长3奶粉出事后，连带雀巢几乎所有产品都受影响，全国各大超市将雀巢奶粉全面撤柜，很多消费者到超市也要求退货，危机全面爆发。迫于市场压力，雀巢无条件回收所有奶粉。但随后的事件并没有结束，很多媒体开始质疑雀巢对金牌3+奶粉失败的危机处理手法。但不当的公关处理手法使雀巢在中国的品牌形象一时蒙上了阴影。曾经经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动，雀巢公司的危机公关意识与危机处理能力不可谓不强。在这场雀巢奶粉碘超标事件中，究竟是战略失误还是思维偏差，雀巢当时作出的危机处理方式实在让人疑惑丛生。尽管雀巢遭遇了许多突发的危机事件，但重重危机包围下的雀巢在强大的品牌影响力与知名度及丰富的市场经验，仍然使其顺利度过一次又一次的危机风波。四、经营之道从瑞士到挪威，从英国到澳大利亚再到中国。雀巢以无比的决心与耐心，努力在全球范围内进入任何一个具有增长潜力的新兴市场。而从商业战略的角度看，雀巢在世界各地市场上稳步发展和扩张中取得成功的最重要发展战略举措离不开三方面：共赢的本土化发展策略、成功的资本运作与出色的市场推广。共赢的本土化策略：从“人才培育、市场培育到解决原料供应”，相比于短期利益，雀巢更看中的是企业的长远利益，并愿意为此付出巨大投入，雀巢也以无比的决心与耐力成就了一段商业传奇。雀巢共赢的本土化发展策略，使其获得许多国家的市场准入证和快速切入新兴市场。雀巢明白，要想在不同国家站稳脚跟，就必须把企业的各项业务融入到所在国的文化中去，考虑当地民众利益，赢得他们的好感，并以极大的耐心培育帮助当地农民种植咖啡进而解决原料供应。如在印度，为了使投资兴建的奶制品工厂有足够和可靠的产品质量，雀巢贷款给当地农民打井种草，并免费提供兽药和兽医技术，很快就使当地农民为雀巢提供大量的充足奶原。在中国，以雀巢当时进入落后的黑龙江双城为例，为了解决奶源供应问题，雀巢不仅从欧洲派来一支专家队伍，教授农户照顾奶牛和采奶技术，还为农民支付贷款的利息，这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢自己的说法是比培养一个合格的工程师还难。但通过这种方式，雀巢虽说为当地农民提供了稳定的收入，但有效解决了自己的原料供应问题。雀巢帮助农民提高收入的发展方式很快得到中国政府的高度赞许，给雀巢赢得了良好的社会形象。这种超前本土化的战略，也使雀巢在行业竞争压力不断加大时而得以持续快速发展。成功的资本运作：雀巢从Jules Monnerat时代就知道，一个企业要想不断突破各种竞争阻力、迅速切入新兴市场和在竞争激烈的市场中取得稳定的优势地位，不断投资并购是必经途径和有效方法。据统计，从1985年2000年的15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其它同行企业。从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务公司。据了解，目前雀巢在世界各地所并购的企业大多是行业龙头企业，也是通过控制这些龙头企业，雀巢就可以控制住市场，并获得庞大的客户群，使企业获得快速的增长。如2001年，雀巢以103亿美元收购北美第二大宠物食品企业普里纳公司。同年8月，雀巢又以28亿美元控股美国第三大冰淇淋企业德