第12章组织文化与跨文化管理.ppt

第十二章组织文化和跨文化管理，第一节组织文化概念类型和功能第二节组织文化建设第三节跨文化管理，第一节组织文化的概念、类型和功能，第一，组织文化的概念组织在长期实践过程中形成，并为组织成员普遍认可和遵守的行为准则和价值准则。一般来说，组织文化由三个层次组成：1、组织价值或组织精神。组织的价值或组织精神与制度文化或物质文化相比，在整个组织文化体系中处于核心地位。2、制度文化。制度文化是组织文化的中间层，连接组织精神和物质文化，使组织文化制度化和标准化。3、物质文化。是组织文化的外层，是组织文化的外部形象的具体表现，包括物质形态的产品设计、产品和服务质量、工厂外观、员工服装、工厂歌曲、工厂标志等。组织文化的构成水平，第二，组织文化的类型，(a)大学文化，俱乐部文化，棒球队文化和堡垒文化1，大学文化：这样的公司喜欢招收刚从学校毕业的大学生。2、俱乐部文化：组织提倡员工的忠诚和归属感，认为年龄、资格、经验非常重要，这种团体的管理者大部分是知识丰富的普通职员。3.棒球队文化：这种组织文化倡导冒险和创新，具有冒险和创新精神的人最适合在这种公司工作。4、堡垒文化：堡垒文化首先要生存，保护现有资产，对员工提供的保障很少，堡垒文化适合大型零售商店、酒店产业等。(b)企业文化、使命文化、家庭文化和官僚文化(3)集团文化、发展文化、阶级文化和合理文化(4)文化、努力和尽情发挥文化、研究和过程文化，3、组织文化的作用，(1)规范作用(2) (a)传播故事(2)传播意识(3)传播企业形象(CIS)企业形象的方法有两种：人际沟通和大众传播。 1、人际沟通2、大众沟通、3、如何加强组织文化建设、(1)如何加强组织文化建设、(1)以人为本的原则2、诚实守信的原则3、个性原则4、以绩效为导向的原则5、团队合作原则6、人际和谐原则7、社会责任原则2)2、建立学习型组织，转变员工观念。3、讲理念。4、组织文化的持续创新。5、领导人发挥核心作用。第三节跨文化管理，第一，跨文化管理的重要性1953年迪斯尼第一个在加利福尼亚成立的迪斯尼主题公园一开业就取得了巨大成功。随着公司的发展，迪斯尼在东京、巴黎和香港各建立了3个主题公园。1982年迪斯尼与日本东方房地产公司达成协议，以特许经营方式在日本东京建立迪斯尼主题公园。迪斯尼主题公园的每个导游和街道卡都用英语和日语两种语言表示，“美国缅因街”被“世界超市”取代，对特定游戏店进行了调整，“迪斯尼城堡神秘游”根据日本人气鬼屋的一些历史传说进行了改造。另外，饮食方面的适应性调整尤为明显，公园不仅开了符合日本口味的餐厅，还让游客在公园野餐。东京迪斯尼主题公园取得了巨大的成功。巴黎于欧洲迪斯尼乐园终点1990年动工，1992年4月正式投入运营。但是从一开始，游客人数就比预想的少了10%，面临了很多意想不到的问题。每位游客的人均费用比日本少一半。法国当地媒体负面报道迪斯尼，公司形象变坏。部分职员抵制迪斯尼的经营风格和服装规格等。由于这种问题，欧洲迪斯尼乐园收入不足，每天亏损100万美元，到1995年底，巴黎迪斯尼乐园共损失了25亿美元。欧美文化差异、不适应经营战略的本地化、人事制度安排不当、过于乐观的预测等是失败的原因。迪斯尼充分认识到面对失败正视文化差异的重要性，并积极改善了。从1999年开始对天堂运营改名为“巴黎迪斯尼乐园”后，在心理上寻找法国人的身份，替换美国籍总经理，法国人布斯尼担任总经理，增加欧洲籍干部等10多年陷入亏损泥潭的“巴黎迪斯尼”等众多措施在2002年首次获得了收益。所谓跨文化管理，是指不同的文化集团在互动过程中发生冲突和冲突，组织必须采取文化整合措施，有效解决矛盾，提高组织管理的效率。2、跨文化管理理论，(1)霍夫泰德的文化比较研究1，权力距离：例如，美国的权力观点与阿拉伯国家大不相同。美国不太喜欢权力。他们更多地关注个人能力的发挥，对权力的追求远不如阿拉伯国家。2、不确定性规避3、个人主义和集体主义，4、男性化和女性化：霍夫泰德将这种基于性别角色分工的“男性化”倾向称为男性层面。它应明确社会中男女的性别差异，男性应自信、坚强、注重物质成就，女性应谦虚、温柔、生活质量；相反，“女性化”倾向是以女性或女性气质为代表的文化层面，意味着社会上男女的性别角色(性别角色)相互重叠，男性和女性都谦虚、恭敬、注重生活质量。5、长期导向和短期导向型，(2) 7S理论麦肯锡咨询公司的研究人员经过长时间的仔细研究，发现任何组织的成功都取决于结构、战略、制度、人事、风格、技术、共同价值观等7个因素，其中前3个是硬管理因素，后4个是软管理因素。(c) z理论美国加利福尼亚大学威廉戴内提出了将美国模式a与日本模式j相结合的z理论管理模式。这个理论的主要内容是1，职员献身。j模特强调终身雇佣制，如果大企业职员被雇佣，只要不犯大错误，就可以得到终身雇用；a模式的特点是短期雇佣。z模式主张实行长期雇佣制。雇佣时间长，员工更了解企业情况，与同事相处融洽，乐于接受企业的宗旨、风格、传统。2、评价和晋升。在j模式下，晋升速度通常很慢。在a模式下，员工快速晋升。z理论主张缓慢的晋升和评价，其目的是培养员工的合作观念和长期认识。3、职业发展。在j模式下实行工作循环制，事业发展的道路是非文化。在a模式中，业务发展路径高度专业化，具有员工可以成为某一方面专家的优点，但不利于加强员工之间的合作，片面强调个人的发展。z模式主张扩大职业发展的道路，计划地进行水平班次，提高员工的工作热情、效率和满意度。4、控制方法。在j模式下，通过给员工灌输企业价值，以隐含的方式进行控制，即文化控制。在a模式下，可以通过可测量的工作目标以明确的方式控制。z模式具有明显的控制和隐含的控制，主张在企业内部建立高度一致的组织文化，以自我指挥取代统一指挥，实行彻底和内在的控制。5，责任。在j模式下强调共同责任。模型a强调个人承担责任。z理论强调加强共同目标，以便每个人都有意识地对集团做出的决定负责。6、人事关注。在j模式下，企业与员工、员工和员工之间的整体关系，努力全面发展员工。在a模式下，人与人之间的关系是一种局部关系，人与人之间的理解仅限于工作范围。z理论主张发展团结和团结的表征整体关系。第三，跨文化经营战略，1，本土化战略2，文化相容性战略3，文化创新战略4，文化规避战略5，文化渗透战略6，使用第三方文化战略审查考试问题，名词解释1，组织文化间答1，组织文化的构成水平是什么？2、组织文化的类型是什么？组织文化的作用是什么？组织文化如何传播