竞争战略的选择.ppt

竞争战略的选择,一、关于竞争战略二、成本领先战略三、差异化战略四、集中化战略五、选择一般竞争战略的原则六、产业结构与竞争战略七、蓝海战略,竞争战略回答以什么为基础在市场上生存与发展的问题不过，不同的SBU处于不同的行业，面对不同的竞争者和竞争环境，可能需要不同的竞争战略竞争战略更多地是SBU的总体战略对于一个单一业务企业，竞争战略就是其总体战略,关于竞争战略,什么是竞争战略？,一个企业（SBU）在某一行业如何参与竞争，目标是什么，以及与实现目标相配套的相关政策等竞争战略的本质：如何在市场上立足（生存问题）？如何获取可持续的竞争优势（发展问题）？,制定竞争战略的一般程序,企业使命与长期目标,企业内部与外部环境分析,一般的竞争战略,竞争行为,价值链,行业竞争格局分析,获取什么样的竞争优势？或何以在市场上立足？,从哪些方面以及如何才能获取欲求的竞争优势？,处于不同行业及不同地位的竞争者如何行动？进攻与防御？战略联盟？,行业竞争格局分析五力模型,新进入者,供应者,购买者,替代者,行业内竞争者,三种一般的竞争战略,成本领先（Overallcostleadership）差异化（Differentiation）集中化（Focus）,三种一般的竞争战略,战略目标：追求低于竞争对手的成本适用条件？如何成为成本领先者？优点和风险？,成本领先战略,成本领先战略,实施目标利用低成本优势定出比竞争对手低的价格，大量吸引对价格敏感的购买者，进而提高总利润；不降价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位产品的利润率，从而提高公司的总利润。,成本领先战略,成本领先战略的适用条件,市场供大于求、价格竞争激烈产品基本是标准化或普及化的产品对购买者有价值的差别化因素不多购买者的转换成本很低购买者的侃价能力较强,规模经济、经验效益：生产规模、累计产量关键性资源的成本：工资成本、采购成本、设施布置方式及地理位置与行业价值链中其它价值活动的协调：供应链合作伙伴与企业内部其他单元共享资源以节约成本经营时机的选择：原料价格、期货、期权生产能力利用率：发挥潜能,降低成本的途径（1）：控制影响成本的因素,福特公司T型车生产规模与价格,面向顾客，以顾客的需要为出发点，全面审视、改进企业的业务活动流程，使其更加简练、高效（DELL的直销、靠近客户）去除创造价值不大而成本高昂的活动，并对各项活动的方法进行改进（简化产品设计、减少零部件、标准化；削减产品或服务的附加（美国西南航空、中国春秋航空）；避免使用高成本零件）利用现代信息技术（特别是INTERNET）使企业价值链发生彻底革命，从而降低成本（方正：网上下单；万科：网上采购）,降低成本的途径（2）：改变企业价值链的结构,成本领先战略的优点、缺点,优点：1、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价还价5、建立进入壁垒,缺点：1、投资大2、新技术的威胁3、后来者的优势4、需求的变化5、退出壁垒高,战略目标：特色化、较高的顾客忠诚差异化战略的作用？适用条件？如何实现差异化？（差异化的方向）优点和风险？差异化战略的实施要点,差异化战略,差异化战略,企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。,差异化战略的适用条件,购买者对产品或服务的需求和使用多种多样存在创造差异化的途径，而且购买者认为这些差异是有价值的采用类似差别化途径的竞争对手很少行业的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色一般在产品生命周期的成长期采用企业自身的条件适合进行差异化（较强的R&D能力、市场营销能力和管理协调能力、具有一定的声望）,差异化战略的优、缺点,优点：1、避开对手2、形成顾客忠诚3、有力的对付供应商的讨价还价4、提高顾客和中间商的转换成本5、有利于对付替代产品,缺点：1、顾客对差异化的认可程度下降2、顾客对价格的接受程度3、成本较高4、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向,差异化的方向,提高用户所或性能的差异化特色（性能、可靠性、耐久性、美观性、安静、清洁、安全等）降低购买者的使用成本和购买成本（安装、学习、操作、保养、修理、处置、升级；方便的采购、定货、及时交货、信贷等）提高用户可察觉价值的信号（包装、广告、声望等，万科的房子可以为什么可以多卖1000元/平米？）在价值链上创造差异化（采购、R&D、生产等环节；以差异化为核心的管理系统和企业文化等）,如何获得持久的差异化优势,竞争对手会努力模仿企业的差异化战略，因此，企业面临的难题是如何使差异化的优势保持得更久。企业所创造的产品或服务的差异化来源具有壁垒企业在经营差别化方面具有成本优势差别化具有多重来源企业在形成差别化过程中创造了转换成本,差异化战略的实施要点,实施差异化的关键是让购买者相信本企业产品与众不同，至于产品本身是否真的有特色倒未必重要一定要重视向顾客宣传差异化给其带来的价值不能过度差异化或溢价过高要努力维持、延长自己的差异化特色差异化的特色一定要对顾客有价值，要能形成“卖点”,战略目标：在某一个细分市场上，或者有成本优势，或者有差异化优势适用条件？集中化战略的实施要点,集中化战略,集中化战略,1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。2、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五力”的优势都能体现出来。3、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。,集中化战略的优缺点,优点：1、目标集中和资源集中2、以精取胜3、高度专业化，实现规模和低成本4、避免与对手的正面冲突,缺点：1、适应能力差2、强大的对手进入同一细分市场3、新技术、替代产品的出现4、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险5、需求发生变化,集中化战略的实施要点,市场细分目标市场选择市场定位,中国企业的集中化战略,区域集中产业集中环节集中,新企业要专、小企业要专、子企业要专有发展空间的要专资源短缺的要专,关于集中化战略,成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。-美国钢铁大王卡内基,选择一般竞争战略的原则,从三种竞争战略中选择一种（理论上，不能同时追求成本领先和差异化战略）在一个SBU的不同生产线上采取不同的竞争战略（奔驰公司：轿车、卡车）在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略（生产；销售、服务）在产品生命周期的不同阶段采取不同的竞争战略（引入、成长、成熟期）,选择一般竞争战略的原则,从每个SBU的具体情况出发选择竞争战略所面临的生产力、科技发展水平、经济水平等SBU的规模（规模大：成本领先；规模小：集中化）SBU的生产与营销能力强弱（三种情况？）SBU的产品类别（生产资料与生活资料、日用品与耐用品）,举例说明哪些公司（或其SBU）实施了成本领先战略？哪些实施了差异化战略？哪些实施的是集中化战略？（要求在每个战略后列举一个以上的采用该战略的公司，并简要说明原因）,思考,产业结构与竞争战略,分散型产业新兴产业成熟产业衰退产业,分散型产业,由大量中小企业组成的行业，单个企业没有市场份额的优势，不存在规模经济，没有一个企业能影响行业格局。如快餐、洗衣、照相、理发等行业。,分散型产业的特点,进入壁垒低，不存在难以克服的障碍，小型企业可快速而低成本的进出行业缺乏大规模生产经济性，许多小型公司可以同大型公司在相同的成本基础上进行竞争购买者所需要的定制产品种类繁多但对任何一种具体产品型号的需求量都很小，所以销量就不足以支持进行大规模生产和销售市场需求很大，也很多样化，要满足购买者的需求需要很多企业的共同努力行业处于开发、成长阶段，以至于还没有哪一家公司拥有足够的资源和竞争能力可以占领一个很大的市场份额行业中的竞争强度一般可能很激烈,分散型产业的形成原因,行业进入壁垒低缺乏规模经济产品差别化程度高客户需求多样化可能处在行业发展的初期阶段,分散型产业中企业的战略选择,连锁经营：获得成本领先优势（通过扩大规模、降低运输成本、库存成本、快速响应顾客需求、分享管理经验等）特许经营：形成相对于竞争对手的差异化（通过特定品牌、形象、质量等）横向合并：扩大规模，为实施成本领先或差异化做准备,1.连锁经营与特许经营的区别是什么？2.举例说明哪些公司采用的是连锁经营？哪些公司采用的是特许经营？（各举一家公司的例子）,思考,新兴产业,由于技术创新、消费者需求变化以及经济和社会的变化而产生的行业。如IT、生物制药、新材料等行业。,新兴产业的特点,行业、市场尚未成型，对于整个行业的运作方式、行业的成长度以及行业及市场的未来容量和规模不确定大部分关键技术是开拓性企业内部开发出来的，是专有的和受到严密保护的行业在技术及产品结构上存在极大的不确定性，对于竞争因素（技术）存在相互矛盾的判断，导致企业战略也不确定强大的经验曲线效应导致企业随着产销量的增加成本下降和实力增强，所以，各企业都在拼命扩张、开拓市场行业发展面临较大的风险：顾客大多是初次购买，存在观望、困惑及延迟购买等情况；缺乏行业的统一标准、政策不稳定,新兴产业中企业的战略选择,促进产业结构成型：建立规则；确定标准；奠定行业地位；与竞争对手结成同盟，共同应对外来压力把握好进入时机：适宜进入形象和声誉对产品购买至关重要、经验效益显著、先进入可赢得客户忠诚；不宜早期介入开辟市场代价高昂而开辟市场的利益不能为本企业所专有、技术进步使后进入企业具备后发优势,新兴产业中企业的战略选择,一旦行业的技术不确定性消除，出现了占统治地位的技术，要迅速采纳它同关键技术、配件的供应商建立联盟关系，获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零配件努力降低首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度，使产品尽快普及随着产销规模的扩大、产品及服务成本的降低，及时采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者，迅速提高市场占有率,成熟产业的特点,购买者对产品或服务需求的增长速度降低，甚至出现负增长，使得企业间争夺市场份额的竞争更加激烈购买者经验增加，对产品也更加了解，变得更加精明，重复购买很艰难而且购买方处于交易的有利地位竞争加剧使买卖双方对价格和服务更加重视生产能力出现过剩国际竞争加剧企业间的兼并和收购活动增加,成熟产业中企业的战略选择,调整产品结构实施流程再造和技术创新降低成本加强对现有顾客的销售扩大销售额实施购并措施，改善竞争地位进行国际扩张利用不同生命周期阶段开发市场、充分利用国际资源降低成本、避免饱和市场上的竞争,衰退产业的特点,整个行业萧条，市场萎缩，众多中小企业及缺乏竞争优势或经营不善的企业或停产、倒闭、转产或被购并少数几家规模大、有实力的行业领头企业也面临开工不足、经营困难的局面，有些甚至准备实行产业转移行业需要在技术、产品、市场、用户等方面有所创新、突破，才有可能重获新生，否则将步入萎缩,衰退产业中企业的战略选择,领先战略：继续在此行业内发展并作到最好确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场强调以质量改善和产品革新为基础的差别化降低成本抽资转向战略快速放弃战略,蓝海战略,蓝海、红海、蓝海战略蓝海战略的基石蓝海战略与红海战略蓝海战略的制定,何为“红海”？“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。何为“蓝海”？“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。何为“蓝海战略”？应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；就是要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。,不断开创蓝海,结论：产业发展不是静止的，而是持续演进的；操作在改良，市场在扩张；市场主体是“你方唱罢我登场”。,拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响,价值创新：蓝海战略的基石,价值创新并非着眼于竞争力图使客户和企业的价值都出现飞跃开辟一个全新的、非竞争性的市场空间价值和创新同样重要,红海和蓝海的战略比较,形成蓝海战略的四步,剔除哪些被行业认定为理所当然的元素是需要剔除的？这一问题迫使你去剔除你所在行业中企业长期竞争攀比的因素。减少哪些元素的含量应该被减少到行业标准以下？审视现有产品或服务为了打败竞争对手而在功能上设计过头，增加了成本却没有得到好的结果。增加哪些元素的含量应该被增加到