某公司现场质量管理培训资料(PPT 111页).ppt

热烈欢迎参加乘用车供应商2015年质量交流会的各位领导！,乘用车品质保证部2015年3月,现场质量管理培训,一、供应商质量提升愿景：实现“过程能力受控，实物质量达标”,二、供应商质量提升流程：结合供应商存在的主要问题，通过提升供应商质量管理能力来保证产品实物质量，形成“质量是检验出来的质量是制造出来的质量是策划出来的”提升模式。,2014年“现场质量管理”开展总结：,“现场质量管理”要求柳汽于2014年2月份对各供应商开展培训并推广，经过一年的开展，存在以下优点及不足：一、优点：1、大部分供应商已在内部消化并全面开展，使得供应商过程质量保证能力及实物质量水平均得到有效提升；统计部品一次下线合格率指标菱系由年初的97.43%提升至年末98.54%（提升1.11%），景系由年初的97.32%提升至年末98.76%（提升1.44%）。2、大部分供应商实物质量水平趋于稳定，产品一致性得到提高；统计全年部品一次下线合格率指标趋势，未出现异常的起伏波动。,2014年“现场质量管理”开展总结：,二、缺点：1、部分供应商仍未充分重视并积极开展，导致推进与执行缓慢，未取得任何实际效果。2、部分供应商质量管理人员及生产管理人员对“现场质量管理”要求的内部理解不充分，且在内部培训不到位，导致此项工作开展流于形式甚至无法落实到一线，最终未能取得实际效果。3、部分供应商未把此项工作形成制度化，初期开展后未能形成常态化工作，逐渐执行不到位；4、部分供应商质量管理人员及现场管理人员流动大，“现场质量管理”技能未能通过有效的培训机制或人才储备机制进行传递，导致此项工作逐渐执行不到位。,一、质量是检验出来的1、供应商外协件进货检验管理2、供应商出货检验管理3、供应商柳州中转库（含供应商仓储）管理,一、进出货检验管理,目前供应商检验环节普遍存在问题：,1、缺乏检验依据文件（检验依据有：图纸、检验作业指导书等），或检验依据未得到及时更新（未更新即为失效的依据文件）；2、检验场所管理不规范，未划定指定的待检区、检验区及完检区；对应的材料上未悬挂或标记有对应的标识，以上易导致未完成检验的零件混入现场使用或流向客户；3、缺乏有效的机制确保检验发现的不合格品得到有效的管控或处理；例如部分供应商检验员发现不符项时未及时反馈技术人员确认擅自放行导致不良流入；或对判为不合格品零件未进行有效标识及隔离导致不良品流出。4、部分供应商在检验环节发现的问题未形成有效的反馈与整改机制，导致问题长期重复发生。5、检验区域对零件存储保护不当，特别是针对电器件（例如LED灯珠、电路芯片等），易引起质量问题。,供应商供应商外购件进货检验管理,供应商供应商进出货检验管理,检验的基本流程,编制检验作业指导书（供应商检查报告规范表）,培训检验人员,送检,检验或验证,填写供应商检查报告规范表,质量部工程师对检查结果签署审批意见,检查记录归案，转交仓库管理入库,填写反馈表，反馈供应商或技术人员整改回复,检查发现不合格时,薄弱环节，部分供应商从未查到对检验员的培训记录,薄弱环节，部分供应商进货检验环节未查到反馈整改记录,1、供应商进货检验管理,目录,相关术语,进货检验目的及适用范围,检验作业指书编制,检验原则,检验主要流程,供应商供应商外购件进货检验管理办法,一、供应商外购件进货检验目的及适用范围,1、目的：对外购零部件的实物质量进行管控，确保符合相关技术文件或管理规范的要求，防范不合格外购零部件的流入。,2、适用范围：对外购零部件的进货进行检验与验证（含量产件和样品件）。,供应商供应商外购件进货检验管理办法,二、相关术语,1、检验：对样品的一个或多个特性进行的诸如测量、检查、试验或度量，并将结果与规定标准进行比较，以确认各项特性合格情况的活动。,3、检验作业指导书：检验或者验证工作执行的标准、规范、说明其作业方法、手段的文件。,2、验证：通过检查和确认提供的客观证据，表明规定要求得到满足的认可活动。,供应商供应商外购件进货检验管理办法,三、检验作业指导书的编制,1、依据:(1)试制用图、技措图、生产用图等图纸资料。(2)检查项目应包含有外观、尺寸、性能等检查项目。(3)应与控制计划要求确认的项目对应。(4)编制模板参照供应商检查报告规范表的检查报告规范范本及说明,（问题：无法检查的性能项目未管控；要求：应要求二级供应商提供年度或季度的性能试验报告，作为性能检验凭证）,供应商供应商外购件进货检验管理办法,三、检验作业指导书的编制,2、编制者：质量部工程师或项目开发工程师。也可由二级供应商编制提交后签字确认，并对需检查项目作标记。,4、检验作业指导书的更新：下发新版本图纸资料或有变更时，及时更新替换。,3、编制时机：原则上收到产品图纸等相关资料后，5个工作日内编制完成。,（问题：出现变更时未能及时更新检验作业指导书；要求：在变更管理程序中必须明确出现变更时及时更新检验作业指导书并对检验员开展培训）,供应商供应商外购件进货检验管理办法,四、检验原则,1、按供应商检查报告规范表检查验证。,3、对无法检验的项目，可按以下方式验证：供应商提供出厂检验记录或品质保证书。到供应商现场检验确认。委托第三方测试机构进行测试。,2、尺寸检验每次检验不少于5件（不足5件的全检）；涉及破坏性检验（例如零部件断面尺寸检验、理化检验、盐雾试验、表面油漆质量检验等检验项目）每次不少于1件,2、供应商出货检验管理,2、供应商出货检验管理办法,一、目的目的：严控发出的零部件质量严控进入主机厂的零件质量,原则：图纸、出货检验报告、零件实物三者状态必须一致,（问题：我司多次培训并强调此内容，但仍有部分供应商存在出货检验报告显示合格，但是实物不合格；此问题属于报告弄虚作假情节；我司对检验报告弄虚作假情节一直是按上限进行质量索赔）,二、检验作业指导书的编制,编制时机：,每次新图纸的下发：试制用图、技措图、生产用图等每次新增控制及检查要点：质量问题发生后工艺文件的更新,新图纸下发时，要求收到技术图纸后3个工作日内提交，5个工作日内审批完成。每次新增控制及检查要点时，在提交问题分析报告（如8D报告）同时提交。,完成时间：,审批要求：,新编制或更新的供应商检查报告规范需经SQE审核批准。,2、供应商出货检验管理办法,（问题：部分供应商仍未能做到接收到新图纸后或针对新增控制及检查点及时更新检验指导书；要求：针对柳汽新下发图纸及新增检查点时在3各工作日内完成更新，如未按要求执行我司将对贵司提交的出货检验报告判为不合格品并拒绝收货）,格式：模板参照供应商检查报告规范注意要点：1、所参照图纸版本需明确，生产图的“设计更改通知单号”需明确；2、检查频次需明确，样件检验频次为100%；4、如有检具，应使用检具进行检测；5、图纸上标注的所有关键特性，需纳入每批检测项目；6、对于影响整车NVH性能的零部件，应根据图纸技术要求将动/静刚度、邵氏硬度、动不平衡度、噪音、吸振器频率等性能要求纳入每批检测项目；7、对于影响整车四轮定位性能的零部件，需将图纸中标注的所有关键尺寸及关键特性纳入每批检测项目；8、对于3C件，应将3C标识及申请3C时使用的图号或型号标识纳入每批检测项目。,编制要求：,2、供应商出货检验管理办法,三、检验实施及记录,实施过程特别要求：,实施人员：,实施标准：,出货检验必须设置专职检验人员,按最新批准的供应商检查报告规范内容执行,1、样件：收到订单后，3个工作日内将产品生产时间告知柳汽SQE，与SQE确认是否需要到现场确认样件。样件出货应全检，涉及破坏性检验（例如零部件断面尺寸检验、理化检验、盐雾试验、表面油漆质量检验等检验项目）每次不少于1件。2、量产件：初期流动管理开展期内、质量问题出现到整改完成并验证关闭期间内，供应商需实施100%出货全检，100%出货全检仍不能控制不合格品流出的，供应商还应实施中转库100%二次全检。,2、供应商出货检验管理办法,1、按供应商检查报告规范格式出具供应商检查报告；2、尺寸检测需记录实测数据；3、样件：实测数据全部记录；4、量产件：按检测频次要求记录对应的数据，如检测频次100%全部合格的可记录5个数据；5、供应商检查报告需得到相关负责人的签章及确认日期。,实施记录：,2、供应商出货检验管理办法,四、检验记录的提交,新产品：,1、电子版发送SQE确认，经SQE确认后方可发货;2、随零件附上出货检验报告送达柳汽乘用车事业部仓库。,每批次零件在发到柳汽仓库前，把对应的出货检验报告发送柳汽外检班组专用邮箱：PVJY_dflzm,量产件：,2、供应商出货检验管理办法,（问题：部分供应商仍未能做到接收到新图纸后或针对新增控制及检查点及时更新检验指导书；要求：针对柳汽新下发图纸及新增检查点时在3各工作日内完成更新，如未按要求执行我司将对贵司提交的出货检验报告判为不合格品并拒绝收货）,3、供应商柳州中转库（含供应商仓储）管理,供应商柳州中转库（含供应商仓储）管理流程,通过对供应商柳州中转库（含供应商仓储）的存储环境、先进先出管理、出货全检工作等各方面进行管理，有效减少零部件在物流转运过程对实物质量的影响；供应商柳州中转库作为供应商仓储在主机厂的延伸，应遵循供应商按TS16949制定的仓储管理相关要求。,一、目的,二、适用范围,适用于所有乘用车供应商柳州中转库（含供应商仓储）的管理。,三、供应商的职责,1、供应商物流或销售部门负责柳州中转物流仓储的正常运行与流转；2、供应商销售部门或质量部门负责对柳州中转库各类人员进行管理。,供应商柳州中转库（含供应商仓储）管理流程,四、工作流程,1、完善柳州中转库（含供应商仓储）管理机制,、根据东风柳汽PV品保部发布的乘用车供应商仓储（含柳州中转库）质量管理要求（附件），编制*供应商柳州中转库（含供应商仓储）质量管理要求。、各供应商完成中转库员工对*供应商柳州中转库（含供应商仓储）质量管理要求的培训，并按照要求对柳州中转库（含供应商仓储）进行管理、供应商需编制拆外包装业务规范，对物流转运导致的外观不良及变形进行识别，保证零件状态一致；同时对转运工装的使用进行规范。,（问题：此项工作大部分供应商未按要求实施；要求：各供应商必须编制柳州中转库管理要求，并悬挂现场）,（问题：此项工作大部分供应商未按要求实施；要求：各供应商必须编制柳州中转库管理要求，并悬挂现场）,供应商柳州中转库（含供应商仓储）管理流程,四、工作流程,2、中转库（含供应商仓储）的监督管理,、供应商质量部每月制定月度中转库（含供应商仓储）检查计划，由各相关人员进行检查并对不符合项进行指摘与记录。、针对每月不符合项，由供应商销售部门或者物流部门制定改善措施，由质量部验证改善效果。、对每月影响中转库（含供应商仓储）KPI指标达成前5位的问题，在下月检查计划中增加针对性的检查项目。,主要按照*供应商柳州中转库（含供应商仓储）质量管理要求，由各供应商中转库管理专员对中转库（含供应商仓储）进行监控。,（问题：此项工作大部分供应商未按要求实施；要求：各供应商必须编制柳州中转库管理要求，并悬挂现场）,供应商柳州中转库（含供应商仓储）管理流程,五、质量记录,1、*供应商柳州中转库（含供应商仓储）质量管理要求,2、拆外包装业务规范,3、中转库出货检验规范,附件：,二、质量是制造出来的1、标准作业2、作业者技能培训3、现场作业观察4、始业点检5、变更管理,一、标准作业,目前供应商标准作业书普遍存在问题：,1、对“标准作业”理解不到位，认为现场的工艺卡、简单的作业指导书就是标准作业指导书；标准作业的本质在于对作业的分解并标准化；2、部分供应商的标准作业书中对“作业分解”部分的理解及开展不到位；3、部分供应商对标准作业时间未明确，甚至不管控；不利于操作者规范作业及作业量、效率的管控。4、对作业中的重点要点识别不准确，有些关键点、要求未体现到标准作业指导书中，不利于关键特性的管控。5、部分供应商针对客户及现场发现的质量问题、改善点未能及时更新到标准作业书中，导致问题不能得到有效防范。,一、标准作业,一、标准作业,目录1、标准作业1.1标准作业的定义、特征、功用1.2推进标准作业的意义何在？1.3标准作业的设定依据和流程1.4标准作业的四要素1.5五种标准作业,1.1标准作业的定义、功用及特征,标准作业：是指遵守目标所要求的质量、交货期、成本，并且还能确保安全的最佳的作业方法。就是现场作业的规格、基准。,最佳的作业方法是指排除浪费、不均、不合理，能够安全地、轻松地、迅速地、准确地、且有效地进行工作的作业方法。标准作业是目前最佳作业方法，但并不是将来的最佳方法。通过标准化作业，能最大限度地有效地利用人、物、设备，在工序中彻底地保证质量，以不断地追求高效率,一、标准作业,1.1.1标准作业的定义,1.1.2标准作业的特征,标准是集合员工多年智慧和技能的结晶；代表最好、最容易和最安全的工作方法。提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法（只有标准化，才不会随员工的流失而流失）；防止问题再次发生及变异最小化的方法；没有标准或不遵守，一定会导致异常、变异、浪费发生；提供维持及改善的基础，遵守标准是维持，而提高标准是改善；是训练的依据和目的；是衡量工作量的基准和依据；,一、标准作业,1.1.3标准作业的功用,1、工作标准化；2、确保工作质量;3、能排除不方便性的工作;4、使工作更安全;5、使工作更有效率;6、改进产品质量；7、节省时间及成本8、使工作更容易;9、实现一完、源、彻具体行动,一、标准作业,1.2推进标准作业的意义,标准化案例,一、标准作业,肯德基是在中国发展最快的快餐品牌，迄今为止，它进人中国市场已有二十多年，从一家门点到现如今的2000多家门店，它演绎了一种美国速度，更演绎了一个关于标准化的发展神话。,案例总结：肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的作业标准，例如每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。,结论：实践证明：标准化作业做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手越快；标准化作业做得越好，产品一致性才能得到保证，才能确保质量及生产的稳定性。,一、标准作业,1.3标准作业的设定依据和流程,一、标准作业,1.3.1标准作业的设定依据,（问题：标准作业书的编制依据未依据图纸、工程作业表、控制计划等技术文件制定，导致关键控制点等要点未能体现到作业指导书中）,1.3.2标准作业的设定流程,管理工程图,图纸,工程作业表,检查规格,标准作业书,标准作业书,标准作业书,质量基准的明示,明示的保全分担,明示的质量保证分担,明示的制造分担,一、标准作业,（标准作业书的编制人员理论上为车间各班长、或现场工艺技术人员；因对编制人员的技术能力水平要较高，贵司可结合自身情况指定合适的人员；例如设计技术人员、工艺员等）,1.作业顺序(包含途径),2.作业量(目标时间),3.标准库存,4.重点,如不遵守重点则会：,影响安全,影响质量,延迟作业,产生浪费,标准作业的四个要素,所谓标准库存，是为了遵守作业顺序并可以重复作业，有必要确定最低限的库存量,一、标准作业,1.4标准作业的四要素,作为标准作业来说，班长必须使作业者对部件的安装顺序和作业路线等问题明确。设定作业顺序过程中，正确运用动作经济的4原则的方法。,1.4.1作业顺序,一、标准作业,1.4.2作业量,明确作业者以零部件为单位的作业量，以及目标作业量（目标时间）。通过明确目标时间，即可明确作业者是否准确地遵守了生产节拍，有无生产过剩或作业是否推迟。,1.4.3标准库存,标准库存：是指为了遵守作业顺序并能进行重复作业而作为最低限度所需的库存量（半成品量）。观察一下库存量，便能立即发现异常，同时也容易查明原因。,1.4.4重点（要点）,确保质量、安全和作业的容易性所必须的作业注意内容作为要点。通过在标准作业书中明确要点，可使技能得以充分的继承，不注意（遵守）要点、无法得到质量和安全的保证，并可能发生作业延迟、时间等待浪费等现象。,一、标准作业,分解版标准作业书编成版标准作业书,一、标准作业,1.5标准作业书类别,1.5.1标准作业书（分解版）,1、作业分解（1）作业分解：指细致分解一个工位的（零、部件，作业）动作、顺序，是实现作业标准化方面最基础的部分。“详见样表”（2）动作的抽出方法原封不动地细致划分并表现作业顺序用右手取螺钉插入在衬垫中伸右手用右手取螺钉抓住螺钉把螺钉插入插入衬垫中在衬垫中（作业要素）,用右手取螺钉插入在衬垫中,一、标准作业,此部分为各供应商存在的薄弱环节；,作业分解单位作业分解的表现方法步骤汇总：1）开始活动的动作部位2）对象物3）怎样成为（要点）4）具体做,一、标准作业,此部分为各供应商存在的薄弱环节；作业分解的并不是分解得越细、描述越详细越好，而是只要满足4个表现方法并预言简练即可。,2、主要的步骤1）主要的步骤：指开展作业所需要的主要顺序，是为了使产品按照顺序逐渐成形所需要的动作，而且是构成其余作业的分界。2）主要步骤的提取方法应一边实际作业一边提取。对作业分解的每一项进行确认，找出在哪一个作业阶段上形状会有很大变化。那里应表述出已做了什么每一个周期所进行的确认作业，应作为主要的步骤提取。表述易于具体理解,一、标准作业,作业步骤的提取及作业分解的确定必须是现场实际操作过程中提取；而不是坐在办公室凭空编制。,3、要点及要点理由（1）要点：指在实施主要步骤中最重要的关键地方。若不遵守这一要点，则质量、安全及容易操作性就要受到损坏。（2）要点的提取方法一边实际做一边提取从作业分解中提取，并在作业分解的要点地方上，划出下划线。在主要步骤动作的因素中，抽出主要的部分。极普通常见的注意事项并不是要点在一个主要步骤当中有三个以上要点的情况下，重新评估步骤是否粗犷。,一、标准作业,重保部件、重保作业重要部件、重要作业详细内容参照标准作业书编写。表达应该具体易懂（3）要点理由为使要点更加鲜明所要求的理由。为了表达具体易懂要点被设定很多的标准作业不一定是好的标准作业。,一、标准作业,4、作业目标时间的设定（1）目标时间：系指熟练作业者在确保质量、安全、同时能持续进行作业的时间。（2）目标时间的实测方法选择接受过标准作业的指导，并能稳定实施标准作业的作业者。让作业者实施作业，并进行观察。决定作业开始点。按照作业顺序，对每一个主要步骤都要填写累计的实测时间。对每一个主要步骤计算总计时间。,一、标准作业,部分供应商作业指导书中未明确作业时间，易导致操作者作业不规范及不利于对作业量和效率改善。,注意事项作业结束定为作业结束的瞬间关于搬运、步行时间、使用下列时间值步行一步1P0.6秒取物1次0.2秒放置1次0.1秒当条件发生变化、以及进行改善时，随时“修改”标准作业书，是必要的。标准作业是遵守目标要求的质量、交期及成本，而且，能够确保安全的最佳作业方法。同时，是为了“按照交期以最低成本生产更好的商品”所需的最基本的生产现场中重要的标准。,一、标准作业,1.5.2、标准作业书（编成版）,1、作业编成：以手作业为主体，并结合生产节拍明确了每一个人份的作业顺序、作业量的重复作业。“详见样表”,2、编制思路：按作业编成单位（每个作业者）;当班定额、人员体制等每月的前提条件发生变化时会影响标准作业书（编成）的内容，所以每月都要制作或者修改；管理者、监督者等不论是谁都能用这个标准作业书（编成）检查标准作业的实际状态、能看出来异常。,一、标准作业,3、编制方法：制作标准作业书（编成）的顺序）填写作业顺序）填写重点）填写作业时间（包括主体作业和附随作业，即周期时间）填入零部件布局）填入连接动作（步行路径、取放）确认以上5项）填写其它栏,一、标准作业,4、编制重点：标准作业书（编成）的顺序和路径是否浪费;零部件布局是否按顺序而设定的？零部件布局是否按照动作经济四原则，配置在容易取放的位置；连接动作的要点是否良好？对于生产节拍而言，其充实度如何？作业编成有没有问题？,一、标准作业,分解版标准作业书与编程版标准作业书的关系解释：,一、标准作业,编程版标书,分解版标书一,分解版标书二,分解版标书三,分解版标书,较复杂工位,简单工位,分解版中的主要步骤为编程版中的作业顺序,二、作业者技能培训,供应商对作业者技能培训普遍存在问题：,1、部分供应商仍未区分公司员工培训与作业者技能培训概念；即未把针对作业者技能培训开展针对性的管理。2、部分供应商未对作业者类型进行识别及规范培训内容；不能对相应类型的作业者开展对应内容的培训。3、未开展作业者技能等级管理制度，未形成培训效果评价小组及评价基准，导致培训效果监控不足。4、大部分供应商现在作业者的技能等级不与收入挂钩，导致作业者技能培训需求及技能提升积极性不高。,二、作业者技能培训,目录2、作业者技能培训2.1作业者技能培训目的2.2培训对象归类及培训内容2.3技能基准管理及培训计划2.4技能培训实施及归档管理,二、作业者技能培训,2.1作业者技能培训目的,作业者技能培训的目的是让新进员工能快速掌握岗位技能并胜任岗位的工作，不断提高现有员工的专业技能和工作能力，确保正常生产经营和产品质量的稳定性，促进员工个人全面发展和公司的可持续发展。,二、作业者技能培训,实施关键,公司领导、车间负责人需高度重视基层员工技能培训工作，关键在于严格监控各车间培训负责人及受训员工一律不得故意回避或流于形式；每次培训后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去；并由培训负责人按计划对培训效果进行验证评估，按计划定期对员工进行现场作业观察。基层员工技能水平应与员工绩效工资挂钩，促进员工主动参与技能培训并不断提升自身的技能水平。,2.2作业者培训对象的归类及培训内容,培训管理需对作业者培训对象进行归类，并根据不同的培训对象实施的培训内容及侧重点有所不同；培训对象对应培训内容关系如下：,新入职作业者,变更岗位作业者,新产品工程作业者,长期未从事作业再次作业的作业者,日常技能提升作业者,新员工入职培训,物料、设备相关知识培训,标准作业书及实际操作技能的培训,产品品质确认培训,不合格品及异常处理流程,其他相关的内容,培训对象,主要培训内容,二、作业者技能培训,部分供应商仍未区分公司员工培训与作业者技能培训概念；即未把针对作业者技能培训开展针对性的管理。,技能培训需对作业者设定技能评价基准，目的是对作业者技能掌握及熟练程度进行衡量；可采取制造业内通用的“I.L.U”评级办法；“I.L.U”基础的设定，可以根据产品、工艺技术、具体岗位技能要求等因素进行具体设定，一般可参考一下设定方法：,2.3.1技能基准管理,二、作业者技能培训,2.3技能基准管理及培训计划,部分供应商仍未实行技能等级管理；等级管理可以使用“I、L、U”法也可以使用其他等级管理办法。,车间、班组每月初结合将来的作业者人员变动情况和把握每个作业者的技能水平的基础上，有计划地实施培训、训练；并制定车间、班组详细的培训计划表，培训计划表必须明确培训人、培训对象、实施时间、培训目标。针对新产品，供应商需指定新产品作业人员且不能随意变更，在新产品投产前，需制定新产品作业者培训计划与实施，通过培训考核的作业者方能上岗。针对岗位调动作业者（包含临时顶岗作业者）需指定临时培训计划表并立即开展培训，确保新人、支援者在作业前经过本岗位技能培训并通过培训考核。,2.3.2制定技能培训计划,二、作业者技能培训,2.3.3培训计划表符号用法,二、作业者技能培训,2.3.4月度计划表,汪洋,罗伟荣,马磊,李正山,胡明智,填入除了班长外班员的姓名,后翼子板,轮罩点焊,中柱点焊,前柱焊,3/1,3/15,填如以一人为单位的作业名,表示目前的作业工站,表示预定训练的工站,表示训练中的工站,3/2,3/16,填入训练开始日期与完成日期,二、作业者技能培训,2.3.5年度计划表,正常填写一定要填写上计划时间与实施时间,多用于计划变更或挽回时使用,二、作业者技能培训,第1阶段说明作业内容先说明作业内容。对下面进行的作业内容进行说明确认对该项作业的掌握程度确认是否曾经做过同样的作业。说明此项作业的重要性让部下充分认识作业目的和安全、质量等的重要性。安排准确位置安排容易观察、或是不妨碍别人作业的安全位置。明确指出准确位置。（安全、易观察、易于作业、易教等等）说明部件、工具夹具。详细说明部件名称和关键部位以及工具夹具的使用方法。,2.4.1实施培训的三个阶段,二、作业者技能培训,2.4技能培训实施及归档管理,第2阶段先做示范作业，接着让部下自己做结合说明主要步骤以及关键环节、理由，进行示范。一边进行示范，一边对每一个主要步骤和关键环节、理由，逐一进行详细说明，不要补充其他内容。只需指导进行作业的关键环节。进行指导的关键环节对主要步骤数目多的作业，要从容易理解的地方进行分割，分别进行指导。例如，熟悉了A作业，然后指导B作业，再做AB作业，反复进行以上训练。通过这种方法，进行作业熟悉训练。说明关键环节时，要在关键动作的同一时间范围内示范。让部下说明主要步骤、关键环节、理由并纠正错误一边让部下自己来干，一边让他叙述主要步骤、关键环节、理由。如果出现错误要当场进行纠正，让学员掌握正确内容。对学员做出来的商品质量，必须要由监督人自己进行确认。指导的关键环节对每次的分解作业动作进行指导使其会操作。反复进行指导，直到完全掌握。作业步骤越复杂越不易理解，因此仅仅指导一遍大体内容就不能说是指导作业已经完成。需要反复进行指导，直到对方能够按所教内容进行操作为止。,二、作业者技能培训,第3阶段核实指导结果进行指导之后，要多次观察部下的作业方式（动作、产品完工形态），确认是否已按照所指导了的方法正确进行作业。若有错误，则要按标准作业单指点错误并当场纠正。,技能教导六步法1.Trainer讲一遍，员工听2.Trainer做一遍，员工看3.Trainer边讲边做，员工边听边看4.员工讲一遍，Trainer听2.员工做一遍，Trainer看6.员工边讲边做，Trainer边听边看,2.4.2作业教导六步法,注意：针对新进作业者，必须在生产现场必须划分一块特定的区域作为新作业者专用的训练场所（生产线以外），达到岗位上岗技能要求后，方能让新作业者正式作业。,二、作业者技能培训,教导六步法为现在作业者培训的最有效方法，能让作业者快速有效的掌握本岗位作业技能。,2.4.3培训效果的检查及评价,各岗位需明确技能鉴定评价标准，即本岗位I、U、L级对应的详细技能标准，参考附表“技能鉴定评价表”。每次技能培训结束后，需成立作业者培训效果评估小组（由班长或专职培训员、线长、工段长及车间领导），利用“技能鉴定评价表”共同对培训对象的培训效果及掌握技能进行评估确认，判断是否达到岗位技能要求或培训目标要求。培训效果鉴定后，应由培训对象、评估负责人、培训管理领导在培训鉴定评价表上签字确认并归档；并由班长填写该员工“个人技能履历表”（参考附表“个人技能履历表”），并与“技能鉴定评价表”一同存档。作业者培训工作结束后，班长需把该工位（作业者）纳入作业观察计划，并按计划实施观察。,二、作业者技能培训,此部分为各供应商薄弱环节，需形成规范的技能培训评价标准，并形成评价小组开展评价，才能确保培训的有效性。,2.4.5技能训练鉴定评价表,二、作业者技能培训,2.4.6个人技能履历表,二、作业者技能培训,此部分多数供应商未执行到位；作业者无技能管理履历表，不利于制定培训计划及员工技能等级管理。员工技能履历表作为个人档案资料跟随作业者。,三、现场作业观察,目前供应商现场作业观察普遍存在问题：,1、部分供应商未认真理解现场作业观察的含义，认为生产巡检、首末检即为为作业观察；并未认真执行此部分工作。2、部分供应商的执行作业观察人员技能水平较低，未能按照作业观察要领开展观察，导致未能发现存在的问题点（柳汽SQE抽查时发现明显存在的问题，如操作者未按标书作业，而供应商作业观察记录上显示OK）；原则上作业观察者应制定班长开展，如果班长整体水平不具备作业观察能力可指定工艺员开展。3、部分供应商制定月度观察计划时观察的频次太少，并未能把出现变更点、存在问题点需纳入重点观察计划；原则上除出现变更点和问题外，还应确保每个作业者每月至少开展一次作业观察。4、多数供应商对作业观察发现问题点的整改跟踪不到位；应每个班组每月形成作业观察改善一览表进行对策跟踪。,三、现场作业观察,目录3、现场作业观察3.1何谓作业观察？3.2作业观察的目的何在？3.3作业观察的关键3.4标准作业的水平提升循环与作业观察的关系3.5作业观察的PDCA循环3.5.1作成目的明确的作业观察计划3.5.2根据目的，使用作业观察工具实施作业观察3.5.3作业观察结果的整理与原因的探究3.5.4对策的检讨与实行,三、现场作业观察,3.1作业观察的定义,作业观察就是管理人员为了把自工序或本作业领域内的各项状态调整到更佳，以现场实际使用的标准作业书或其他基准文件为基础对实际作业或实际作业领域内的各项状态进行比较，判断其正常或异常并做出处理的管理行为。,现场的管理人员及其他相关管理人员,车间主任、工段长、班长、指导员等,作业观察展开适用的对象,三、现场作业观察,3.2作业观察的目的,让作业者都遵守标准作业为维持而做的作业观察、作业指导后的作业观察,发现异常并改善为对应不良而做的作业观察,改善与提高标准作业为改善而做的作业观察,通过作业观察，探究出作业的正常异常改善点，并采取适当的措施，达成作为目标的QCD,三、现场作业观察,3.3作业观察的关键,全部以标准基准为基础,是否遵守标准作业？,有没有难于遵守标准的地方？,有没有即使是按照标准作业书来做，也会有问题出现的地方呢？,有没有比现有的更好的作业方法呢？,三、现场作业观察,大部分供应商第点，但是第、未做好。,通过作业观察，提升标准作业的水平，以求达成QCDT目标,C：研究更好的工作（改善标准作业）把握异常并处理（异常处理）,：建立正确的工作（设定标准作业）,：让部下彻底遵守正确的工作（遵守标准作业）,:创建良好的生产环境,通过对工作进行标准化，并让其遵守，能够更加容易的发现里面所存在的（异常）和（问题点）、（改善点）作业观察的关键就是要发现其中所存在的异常与问题点、改善点。因此，要时刻准备着进行作业观察（正常？异常？）以保证更好的效率和产品质量的稳定性。,3.4标准作业的水平提升循环与作业观察的关系,为维持标准作业而进行作业观察指导后的作业观察,为改善而进行的作业观察为了对应不良而进行作业观察,三、现场作业观察,P,编写目的明确的观察计划,作业观察结果的汇总,有目的的利用作业观察工具实施作业观察,检讨对策（案）并实施,D,C,A,1.目的A、标准作业的维持观察通过作业观察确认作业者对标准作业的遵守程度B、作业的习熟训练指导后的作业观察通过作业观察确认作业指导后的结果C、为挖掘改善项目而做的作业观察通过作业观察明确了其浪费所在，就可以明确其改善日程、推进担当,交期等，推进改善活动D、为对应不良而做的作业观察通过作业观察，探究出真正的原因所在，并且采取防止再发的对策。并且在对策实施后，把握有无发生再发以及对策内容的遵守状况。2.编写作业观察计划A、何时B、观察谁（什么）C、明确处于何种目的，让本人也知道、按照的观点制定作业观察计划,3.5作业观察的PDCA循环,三、现场作业观察,3.5.1编写目的明确的观察计划（P）,制定计划：班长什么时候，观察谁（什么），处于何种目的，实施观察需要事前定下来，并向班组全员通报。虽然作业观察是属于日常的活动，在制定月度计划的时候，可以考虑以下的时机与要点实施：1)月初“为了稳定生产”习熟标准作业要点：以变化大的地方为重点2)日常“为了维持改善”要点：如果是维持的话，重点就是步骤、重点、目标时间的遵守；如果是改善的话，重点就是编成损失的削减、改善、技能扩大等是否都能够遵守标准作业每个步骤的目标时间？3)月底“为了准备下月的生产”要点：下月、变化大的地方为重点先行投入作业者的习熟确认等。,三、现场作业观察,多数供应商在制定月度作业观察计划时，未把握出现变更点、出现问题点随时纳入重点作业观察；并作业观察频次太少，原则上应确保一切正常情况下还需要每人每月至少接受一次作业观察，以维持现状。,作业观察计划表,备注：若有计划则在当日第一个栏内填写字母：A、维持观察B、指导以后C、不良对应D、改善以后；第二个栏内填写实施情况与指摘情况：没有指摘、标准作业、品质确认、安全、5S确认、其他。,三、现场作业观察,P,编写目的明确的观察计划,作业观察结果的汇总,有目的的利用作业观察工具实施作业观察,检讨对策（案）并实施,D,C,A,1.作业观察工具的准备A、标准作业书B、作业观察表C、秒表2.实施作业观察A、明确需要进行作业观察的作业B、决定进行作业观察的循环数C、准备作业观察表、标准作业书根据目的的差异，或许需要准备摄像机等）D、实施作业观察(看、问、测）如发现从事标准作业以外的作业，立即停止作业纠正观察的观点是一个循环内的作业如发生不良时（D），一定要实施作业观察3.作业观察实施的要点作业观察会由于观察者的问题意识程度，会左右问题的显现化与问题点的内容本身,三、现场作业观察,第一部分,观察前的准备,标注作业,1、是否按照标准作业书要求进行劳保用品穿戴；2、作业顺序（主要步骤）是否有错漏？（是否与编成版一致）；3、作业要点是否遵守？4、是否有实施品质确认的行为？5、是否按标准作业要求合理使用指定的工具？6、标准作业中每步骤的动作进行如何（根据观察目的、分解版观察时用）,1、主要步骤顺序（背诵作业书）2、要点（背诵作业书）3、要点理由（根据观察目的、背诵作业书）,3.5.2作业观察的实施,日常维持、品质不良对应、指导后作业观察,三、现场作业观察,第二部分,品质确认,7、作业时是否造成零件或总成损伤（零件/工具移动时）；8、品质状况是否良好？9、流出不良的对策是否得到落实？（上月有不良流出时）；10、是否遵守二次伤的防范要求。,日常维持、品质不良对应、指导后作业观察,三、现场作业观察,第三部分,安全、5S确认,11、是否有遵守安全规则？12、作业中是否有不安全的动作？13、使用工具是否定置摆放、现场5S如何？14、是否按要求实施设备点检？,日常维持,三、现场作业观察,第四部分,实测与损失挖掘,15、目标时间与实测时间？16、是否有多余的步行数？（编成版规定以外的步行）；17、是否发生了等待时间？18、是否有浪费的动作？19、是否有很勉强的作业姿势？,日常维持、改善的作业观察,三、现场作业观察,作业观察实施表,三、现场作业观察,P,编写目的明确的观察计划,作业观察结果的汇总,有目的的利用作业观察工具实施作业观察,检讨对策（案）并实施,D,C,A,1.对问题点进行层别汇总到一览表上A、问题点的整理基本上是根据作业观察表来实施的，但是如果问题点过多的时候，为了便于实施对策进度管理，需要利用改善项目一览表进行管理B、利用QC手法实施数据的管理与解析C、通过Why-Why分析找出真正的原因D、为对应不良而做的作业观察,三、现场作业观察,P,编写目的明确的观察计划,作业观察结果的汇总,有目的的利用作业观察工具实施作业观察,检讨对策（案）并实施,D,C,A,1.通过改善项目一览表，对改善项目实施优先顺序排定，并实施对策A、紧急性B、重要性C、效果D、可行性E、成本等改善项目一览表等，要把对策的进度状态都要显示出来2.反映到标准，基准，实施防范措施,三、现场作业观察,（1）问题点的整理通过作业观察，把指摘问题点汇总导致改善一栏表上。（2）探究出问题点的原因通过作业观察，挖掘出问题点的要因。（WhyWhy、5W）、探讨出推测的原因。（3）事实的验证通过再现等的测试，掌握真正的原因。,（1）对策改善的实行（包含作业指导）1.能马上改善的就当场进行改善(作业指导等)；2.针对需要长时间来解决的问题,需制定临时对策,再继续制定永久性的对策；4.修改标准作业书，并对作业进行培训确认5.针对长期未能整改的问题，成立专项整改项目，联合各部门进行专项改善。（2）根据作业观察所改善的内容要编入下次的计划1.本月作业观察发现的问题需反映到下月作业观察计划中；修改好标准作业后的作业观察(为了维持标准作业的作业观察)。2.编入技能培训；对于有关作业人员进行作业指导时，把修改好的标准作业内容对其进行彻底的指导。,3.5.3作业观察结果的整理与原因的探究（C）,3.5.4对策的检讨并实施（A）,三、现场作业观察,作业观察实施表,三、现场作业观察,多数供应商对作业观察发现问题点的整改跟踪不到位；应每个班组每月形成作业观察改善一览表进行对策跟踪。,四、始业点检,目前供应商始业点检普遍存在问题：,1、部分供应商未真正理解始业点检的含义，只简单的认为日常的设备的点检就是始业点检。2、多数供应商对始业点检的时机把握不清楚，原则上要求每班生产开动前点检，如过程中出现生产的产品品种切换时即需开展始业点检。3、部分供应商始业点检工作未做到上级有效确认后方可生产，柳汽SQE检查经查发现始业点检工作未经确认合格而生产线已经正常生产，不符合工作要求。,四、始业点检,目录4、始业点检4.1始业点检的定义及推行意义4.2始业点检的实施流程4.3始业点检的点检内容,四、始业点检,4.1始业点检的定义及意义,始业点检是管理人员在每班生产开动前为了把自工序或本作业领域内的各项状态（生产准备条件）进行点检，以对人、机、料、法、环等各个环节以及首件质量的正常或异常进行提前把握与处置，确保生产的正常进行及产品质量的稳定的管理行为。,4.1.2推行始业点检的意义,确保生产的正常运行确保产品质量的稳定确保生产效率的稳定,四、始业点检,4.1.1始业点检的定义,原则上要求每班生产开动前点检，如过程中出现生产的产品品种切换时即需开展始业点检。,始业点检工作适用于生产现场所有的组织单位,工段,班组,工位,通常以一个班组为单位开展,指定实施人员,开动前实施点检,异常上报及处置,生产,作业者、班长、工段长等,车间负责人、质量管理人员等,管理者签字确认,异常,正常,四、始业点检,4.2始业点检的实施流程,始业点检,人、机、料、法、环的点检,产品首件质量点检,1、检查作业人员变更情况2、检查机器设备、工装夹具、检测仪器、物流周转筐等设备的运行情况3、核对名称、图号、客户名称、原材料、辅助材料等是否正确、是否就位4、核查工艺文件、标准作业书、检验标准/规程等相关文件是否齐全/是否易取到等等？,1、检查首件产品外观是否合格？2、检查首件产品关键尺寸是否合格？3、检查首件产品功能是否合格？,具体产品需依据产品的控制计划，检验规范等相关文件编制各个班组/工序的始业点检表，但内容需包含以下点检内容：（详见始业点检样表）,四、始业点检,4.3始业点检的点检内容,针对首件的外观、尺寸、性能检验，应注意在完成首件确认合格前，生产线上正在下线的产品不能粘贴“合格”标签及打包入库，需待首件确认合格后这些产品方可判定合格及打包入库。,始业点检样表：,始业点检表车间班/组编号：,四、始业点检,五、变更管理,目前供应商变更管理主要存在问题：,1、部分供应商擅自开展变更（设计变更或重大4M变更），且未向东风柳汽对应部门提出申请；针对此类现象，供应商除承担相应的后果或损失外，柳汽乘用车品质保证再根据乘用车供应商管理手册负激励政策相关条例按上限进行质量索赔。2、部分供应商未经过接到东风柳汽“合法的变更信息”而开展变更，导致质量问题的出现，此类问题由供应商自行承担一切后果或损失。3、在变更切换问题上，部分供应商未严格按照柳汽PVSCM部的书面通知（平衡单）的相关要求进行切换，而导致批量问题出现甚至停产。4、多数供应商未对二级供应商变更进行规范管理，因二级供应商变更管理不到位而导致质量问题的现象时有发生。,四、始业点检,五、变更管理,1目的对乘用车供应商量产供货零件的设计变更、4M变更过程进行控制，确保供应商针对设计变更、制造工程变更处于质量受控状态，确保乘用车供应商品质保证体系稳定运行。2适用范围适用于东风柳州汽车有限公司乘用车供应商供货零件的制造工程。3定义3.1量产供货零件设计变更：量产供货零件设计变更是指批量产品在供货工程中提出的设计变更，包东风柳汽乘用车技术中心发出的设计变更（属外部设计变更）和供应商自提出的设计变更（属内部设计变更）两部分内容（注：供应商内部自提出设计变更或二级供应商提出的设计变更都归属供应商自提出设计变更部分）。,五、变更管理,3.34M变更3.3.1人（Man）：是指生产过程中作业者因缺勤、调动、离职、代岗或复岗时，由另一个新作业者代替进行作业时，所产生的变更；3.3.2机（Machine）：是指生产过程中的设备、模具、工装、夹具、检具的新增、修理、代用所产生的变更；3.3.3料（Material）：是指生产过程中的加工原物料、辅料、包装物资等所产生的变更；3.3.4法（Method）：是指生产过程中的工艺流程、工艺参数（设备参数、材料配比等）、检验方法、作业方法（制造、整理、包装、周转等）所产生产的变更。4职责3.1供应商设计部门负责建立设计变更（包括外部设计变更、内部设计变更）管理的实施基准并维持有效运行。,五、变更管理,3.2供应商制造部门负责建立制造工程4M变更管理的实施基准并维持有效运行，设计变更导致的4M变更在始业点检表中确认。3.3供应商质量部门对制造工程4M变更、设计变更管理的实施情况进行监察和评价；并负责把相关变更信息向东风柳汽乘用车品质保证通报及相关工作对接。3.4供应商采购部门负责建立二级供应商开展变更管理的实施基准并维持有效运行，并对二级供应商开展变更工作进行监控与工作对接。5工作程序5.1变更信息的确认及向柳汽SQE通报5.1.1当供应商收到柳汽方面对产品变更通知时，应与柳汽SQE确认产品变更通知的合法性。合法信息为柳汽通过正式发布的数模发布单或图纸发布产品变更信息，其它产品变更信息如邮件或口头通知等为非法信息；供应商若按非法信息实施变更将自行承担变更造成的后果及损失。,五、变更管理,5.1.2变更信息申请流程5.1.2.1当供应商出现自提出设计变更时，要求向柳汽乘用车技术中心按照设计更改申请书格式提出申请，获得批准后把设计更改申请书传送一份至柳汽乘用车品质保证部SQE备案，按柳汽设计更改申请书内相关要求项目实施变更。5.1.2.2当供