2011年培训计划书

1生产部年度生产管理培训计划新义半导体生产部生产培训Group制作Annual Training Plan 2011 Year2011年度培训计划书序言导论通过一年来的实践证明，培训是任何一项任务、任何一家企业等不可缺少的部分，它是任务、项目或事项完成好坏的先决条件之一。那么在企业中，培训又当如何去做好呢？首先，公司的高层领导必须不遗余力地支持公司的培训，其次就是在公司形成培训的文化范围，不断地宣传培训，为什么要培训？培训能给员工带来什么好处？在这种氛围下，那么培训的效果就能明显地体现出来，同时公司员工面貌也会有一个质的转变。根据新义半导体的目前状况，OSD如何指定一个确实有效的培训计划方案呢？首先，必须做好培训调查，根据调查结果控制好大致的培训方向，然后再经过生产部组织层面的讨论及发展需要，安排整个2011年度培训方向。在这个过程中必须围绕发展目标、经营目标、重点改善目标、人力资源政策等进行，并排好最佳有效的、具有优先顺序的解决问题的途进。第二层面就是职务方面需求，也就是目前生产部中职务能力标准，对担当工作的员工能力、工作态度和工作业绩进行比较分析，以确定员工是否胜任，进而确定培训计划的培训需求。第三层面是个人需求，也就是个人提升的过程。在这方面主要是通过对员工的个人工作要求、工作结果、工作态度以及发展要求进行评估，以确定培训对象和培训内容。其中要对重点岗位的人员情况进行重点分析。在培训结束后，生产部的各主管以及各区域经理需要跟踪他们在培训当中所学到的知识是如何与实际生产状况相结合的，这样才能保证培训真正起到了作用，也是没有浪费培训成本。从因果关系来说，因为我们重视员工培训，并且投入相当大的力量，所以我们才能赢得管理上的从容和员工素质的提高。因此，生产部各位需要做到如下要求：培训前管理者是第一位，培训师是第二位，员工是第三位；培训中培训师是第一位，员工是第二位；管理者是第三位；培训后管理者是第一位，员工是第二位，培训师是第三位。目 录一、 背景分析与关键问题分析-(04)二、 培训需求结果调查-(04)1. 一线轮班管理人员培训调查结果总结-(04)2. 中层主管人员培训调查结果总结-(05)三、 培训目标-(05)四、 培训体系运作计划-(05)1. 课程体系-(05)2. 培训师培训-(05)3. 培训设施-(06)4. 培训管理制度-(06)五、 人才培训开发计划-(06)1. 确定人才需求-(06)2. 确定人才来源-(06)3. 人才培养方式-(06)六、 培训课程安排及预算-(07)七、 培训业绩评价方法-(07)1. 培训体系运作计划评价指标-(07)2. 人才开发计划执行评价指标-(07)3. 培训课程实施计划评价指标-(07)一、背景分析与关键问题分析EEMS是属于半导体行业的企业，由于目前整个行业都处于用工荒以及85、90后员工越来越多，所以需要在人力资源以及生产管理方面进行有效地、合理地分配与管理，因此，这对我们提出了新的要求：一、在人力资源分配上要进行合理化分配；二、在生产管理方面更要注重平时的方式、方法。这同时也是对企业文化与团队精神、凝聚力提出了新的问题和考验，如何深入地宣传企业文化与团队精神、提高企业对员工的凝聚力是我们培训所面临的一个重要的课题。根据目前2010年培训实践状况以及出现的问题，以及人员数量在一定程度上受到时间、区域等的限制。所以签于此，培训开发需要制定新义生产部在2011年人才培训开发计划，重点培养生产部需要的人才。在2010年中生产培训的计划跟实际状况对比如下（生产部平均值）：1. 新员工技能培训合格率从今年一月份的75提升到今年六月份83；2. 员工多技能培训从年初的38提升到11月份67.74；3. 员工综合培训小时数累计到目前为止是60个小时；4. 第一次开展年度培训课程，讲师由高级主管与生产经理组成，总共开了12门课程。二、培训调查结果分析1. 一线轮班管理人员培训调查结果总结1.1 培训对您有哪些作用？参与调查的人有95是选择“增强自己的合作、沟通能力；1.2 影响培训开展的因素有哪些？参与调查的人有97是选择“工作太忙，没有时间”，有94是选择“上级不重视培训”，有80是选择“讲师讲的都是理论，在实际工作中运用不上”；1.3 您本人需要提高哪些方面？参与调查的人有75是选择“问题分析与改善”、“团队协作及沟通”；1.4 为了完成目标，您团队中哪些成员需要在哪方面得到提高？参与调查的主管中80人员提出要加强针对一线领班的现场管理能力的培训，白班主管没有提出针对一线主管的现场管理能力培训；1.5 区域在下一年度的目标是什么？阻碍完成目标的因素有哪些？针对这两项区域主管没有给出相对应的回应，这样各自培训的方向也不明确，人员也不是很确定；1.6 培训时间以及时常，参与调查人员60是选择“周一到周五”和“一天”，40是选择“周六、周日”和“只要有培训，就会挤出时间参加”；1.7 您和您所在区域希望参加哪些培训？参与调查人员90选择“管理通识类”、97.5选择“个人发展类”、82.5选择“人力资源类”、62.5选择“生产、仓储管理类”；1.8 您对培训工作的其他建议或意见。参与调查人员主要反馈在培训要有针对性、实用性，同时自己的上司更应当注重被培训人员在培训之后如何与实践结合所培训的思想。另外，部分人员提出了针对技术员的培训，需要加强，同时培训讲师的素质有待提高。2. 中层主管人员培训调查结果总结中层主管人员没有接受培训调查，目前他们针对下面一线轮班管理人员的要求及培训需求不清楚，这点上仍需要各区域主管能配合OSD调查总结。综合以上内容，在2010年的生产部培训过程中，培训准备不够充分，生产部各层级管理人员对培训不是足够的重视，没有发挥领导在培训后的重要作用，员工虽然听过课，但不知道如何运用或如何与其他同事进行分享培训心得。另外，被培训人员参加的培训也比较杂，没有能有效地形成个人的系统观念，同时OSD在培训课程安排上以及课程上也没有形成科学化、系统化、标准化。第三是培训讲师素质不够好，讲师能力需要提升。三、培训目标随着公司的不断发展与时间变迁的要求，对生产线现场管理者提出了新的挑战与新的管理机遇，特别是85、90后的出现，更是给现场管理者提出了新的课题。OSD为了配合人力资源部门与生产线搞好人力资源管理以及生产管理工作，特制定了如下培训目标：1. 完善现场操作人员培训体系及培训课程，加强培训，显著提高他们的专业知识、生产技能；2. 继续执行2010年的生产管理培训，在此基础上优化生产部生产管理培训，为生产部培养一批符合生产部要求的一线管理者；3. 提高现有的中层主管的管理素质和管理技能；4. 提高培训讲师的授课能力以及课件开发能力；5. 为团队建设提供桥梁及通道，同时利于上下级、团队间、同事间的沟通交流；6. 积极宣传企业文化与生产部团队精神，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力。四、培训体系运作计划1. 课程体系2011年，在2010年的年度培训计划开发基础上，继续丰富完善课程体系，重点开发一线轮班管理者的业务技能和部分专业技能培训课程，针对中层主管的培训课程主要在于高绩效团队建设，时间、效率管理以及职业素质上，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。在培训课程开发方式上有两种：一是派遣内部培训讲师参加外部培训课程，然后进行二次开发，形成公司内部培训课程；二是直接聘请外部培训讲师或讲师团队，进行有针对性地开发公司内部课程，然后进行内训以及辅助完善效果跟踪。通过以上两种模式巩固和完善培训课程，最终形成符合公司要求的完整的生产培训体系。针对新员工培训课程体系，需要继续优化细节，使其能于现场生产状况结合的更紧密，更符合生产实际需求，不只是培训理论知识和简单的一些实践操作，丰富当前生产实践需求。针对组织统一化、标准化培训，OSD需要继续完善这部分课程，例如主管技能与能力培训，需要建立和完善轮换制度课程、副职训练制度课程、代理训练制度课程。在全年工作中最重要的工作重点是：70、80后如何管理好85、90后，同时80后如何做好自身管理。2. 培训师培训培训师资的培养是2011年培训组织小组的重点工作之一。按照新的培训管理制度，从2011年初开始，所有的培训讲师需要逐步取得培训讲师资格认证，准备开始进行持证上岗，对于不符合要求的进行淘汰。所以，2011年度内公司的人力资源部需要为内部培训讲师团队创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训讲师能高效地实现培训目标。另外，生产管理培训的讲师主要来源于生产部的经理人以及高级主管。在2011年中第三个工作重点在线培训员队伍制度建设与课程设计安排，这是OSD在2010年一线员工培训中遇到的最大困难，同时也是影响新员工实践技能的主要原因。所以在2011年中，生产部与人力资源部必须配合解决在线培训员的问题，这是培训好新员工确实有效、可行的方法。3. 培训设施2011年，在培训设施方面需要继续投入力量完善，工作重点在考试、绩效系统的开发和完善以及培训考试电脑的申请投入使用，这将大大地降低每个培训员花在培训后期认证上的时间，同时也能大大地提高他们工作效率，节约更多的时间修改与完善自己的课程体系与培训质量。另外，需要增添电脑翻页器，方便培训与交流。4. 培训管理制度2011年，OSD必须建立并完善好生产部培训管理制度，同时利用好培训制度，为培训做好保障。（具体需要参照人力资源部与生产部培训管理规章制度）1. 培训期间人员培训纪律；2. 培训期间培训人员出勤要求；3. 所有培训课程管理要求；4. 所有培训讲师管理要求；5. 培训费用管理要求；6. 培训组织管理要求；7. 培训与绩效如何进行挂钩管理五、人才培训开发计划1. 确定人才需求人才需求主要有两个方面确定：一是生产部扩大计划，根据生产部扩大计划，生产部需要适合生产部相对应岗位的人才；二是生产部人才因为离职、晋升、职位调动、生产部职位增编等情况而出现的职位空缺。针对以上两种情况，OSD根据各区域提供的人员状况，有针对性地开发培养、教育计划。2. 确定人才来源人才的来源方式主要有两种方式：一是通过内部竞争、选拔，这样能激发员工的潜力和积极性，而且选拔的人才更了解生产部情况，更易于融入整个团队中；二是通过外部招聘，通过招聘也可以选拔适合生产部的人才，能及时满足生产部的人才需求，并能使生产部获得新鲜血液。3. 人才培养方式人才培养采用以下方式：一是公司文化、团队精神的熏陶，让员工从书面上了解公司的创业动机、传统、目标。二是让员工有足够的专业知识，不能仅仅局限于工作上的需要，如果员工没有正确的判断事物价值的能力，也是一群乌合之众。三是细心体贴，看起来似乎不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，可以用一句话来说“千里之堤，溃于蚁穴”。四是无论是商业或政治，都是因为比较而产生督促自己的力量，所以一定要让员工有竞争和忧患意识，才能彻底地发挥每个人的潜力。五是具体岗位技能要求根据具体岗位要求进行培训，利用实践、老员工的传、帮、带完成一线员工岗位技能培训。在所有培训中，具体技能并不是培训的最重要之处，最重要的是培养员工的个人人格、意识以及态度，其次才是他的具体技能。如果不能做到以上要求，我们哪怕用全世界最好技能的员工，那也是一群乌