供应链读书心得

供应链管理战略、规划与运营读书心得作者： Sunil Chopra Peter Meindl本书作者Sunil Chopra是美国西北大学凯洛格管理学院运营管理与信息系统方向的IBM特聘优秀教授，曾在纽约州立大学石溪学校获得运营学博士学位，在IBM研究所工作1年。 Chopra教授的教学和科研领域在供应链和物流管理、运营管理和电信网络设计方面，具有很大的学术成果。 Peter Meindl在美国对冲基金公司Kepos Capital工作，担任波士顿咨询集团和美世管理咨询公司的咨询顾问，担任i2 Technologies公司的企业战略负责人，具有丰富的实践经验。 因此，正如作者在序言中所述，本书是专为学术研究和实践领域的员工设计的经典入门书。文章的第一部分旨在建立供应链分析的战略框架。 第一章首先介绍了有关供应链的概念。 从静态角度看，供应链包括满足客户需求的所有直接或间接相关环节和利益相关者，每个环节都执行不同的流程，与其他环节相互作用和影响。 供应链不仅包括制造商和供应商，还包括承运人、仓库、零售商和客户。 在每个组织(例如制造商)中，供应链都包括满足客户需求的所有功能部门。 从动态角度看，供应链包括不同环节之间的连续信息流、产品流和资源流。 企业为了实现可持续发展，不仅要关注现金流，还要关注产品流和信息流。 从投资者的角度来看，这与格雷厄姆的“价值投资”战略不符。 供应链的目标是最大化总体价值，即最大化最终产品对客户的价值与供应链为满足客户需求所支付的成本之间的差距，从而使得供应链的成功基于总体价值而不是某些部分的利益。 在此，对于“顾客的价值”，如果同样的产品被顾客a认可的话，a希望支付更多的溢价，但是顾客b不认可的话就没有价值。 因此，如何定位目标市场，找到喜欢它的顾客是供应链战略的重要部分，说明供应链战略和企业营销战略是不可分割的。 “总体价值”重于“环节”，企业内部各部门应合作，供应链战略与企业功能部门战略密切相关。 说到供应链，供应链流程的设计和管理与运营成功密切相关，最典型的流程分析方法是： (1)环节法将供应链流程分解为一系列环节，各环节在供应链中连接两个连续的阶段。 (2)推送/保险单通过接受一个客户的订单还是预定多个客户的订单来区别，拉送流程由一个客户的订单开始，推送流程预期多个客户的订单而执行。 第二章介绍了供应链战略，强调了供应链战略在战略上必须与竞争战略一致，即具有相同的目标。 公司价值链包括新产品开发、营销、生产经营、配送和服务等核心功能，以及财务、会计、信息技术、人才等支持功能。 供应链战略包括供应战略、经营战略、物流战略、库存、运输和生产设施的决定。 供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密切关系，竞争战略以一个或多个客户市场为目标，提供满足客户需求的产品和服务。 每个公司要想成功，就必须使供应链战略和竞争战略一致，构成和谐的综合战略。 公司的不同职能部门必须正确组织流程和资源，以便成功实施这些战略。 如何取得战略匹配？ 作者第一，了解客户，了解潜在需求的不确定性范围这三个步骤；第二，了解供应链，找到反应能力利润水平的边界；第三，获得战略匹配，是供应链的良好运营与目标客户的需求一致因此，潜在需求的不确定性越高，供应链的反应能力越强。 不能取得战略性的匹配。 在此，笔者考虑到产品生命周期对战略匹配的影响，以及需求特征随产品生命周期的不断变化，如果公司希望持续获得战略匹配，则必须根据产品生命周期调整供应链战略。 为了解厂家如何在反应能力和效益水平两方面提高供应链运营水平，第三章考察供应链运营的推动因素和障碍因素。 驱动因素主要有库存、运输、设施和信息四大方面。管理员面对库存决策的基本折衷是反应能力和利润水平的折衷，增加库存使供应链对顾客更加灵活，而供应链成本增加的运输则是在供应链的不同阶段之间移动产品。 如果制造商的竞争战略目标要求高水平的反应能力，因此希望支付的顾客，可以利用运输作为提高供应链反应能力的推动因素的设施是供应链所在地，产品只在同一地点生产或保管的情况下， 公司可以获得规模经济效益，但反应能力下降，反之类的信息会导致供应链的不同阶段，在协调各阶段，最大化整个供应链的利益方面发挥着重要作用。 当然，战略合作过程中存在障碍因素。 产品种类增加，产品生命周期缩短，顾客要求增加，全球竞争使供应链战略的决定更加困难。 供应链战略必须牢牢围绕顾客的需求和价值，协调运营的推动因素和障碍因素，寻求反应能力和利益水平的平衡。文章第二部分介绍了供应链中的供应和需求计划。 第四章强调未来需求预测是供应链所有战略和计划决策的基础。 预测方法分为四种：定性方法基本上是主观的，依赖于人们的判断和意见作出决定的时间预测方法利用历史数据预测未来需求的随机方法或外部因素的预测，通过模仿预测未来需求的模仿方法或消费者的选择来进行预测，该方法结合了时间序列法和随机方法的优点由于未来的需求将沿袭历史发展模式，因此本文认为时间序列法是最合适的。 时间序列法基本上分为两类：静态预测法中，公司仅预测需求中系统需求部分的各要素一次，今后即使有新的需求也不更新这些预测值，将预测误差视为随机需求的一部分(考察的需求分为系统需求部分和随机需求部分，系统需求测量期望需求价值，需求水平、需求倾向、季节需求随机需求指的是需求中偏离系统需求的部分的需求。在自适应预测方法中，公司根据所观察到的新需求来更新系统需求部分的各要素的预测。 前提是一些误差导致系统需求部分预测的不确定性，另一些误差影响随机需求部分。 中国正在走向市场经济的变革，根据消费者需求的变化生产是不可避免的趋势，因此适应法在很多行业都更受欢迎。 对于这两种预测方法，文章分别给出了计算方法和模型，但我很关注问题的方向和逻辑，所以不说明计算方法。 第五章探讨整个供应链的规划。 整体计划的目的主要是通过满足需求并最大化利润来解决两个问题：确定计划期间内每个期间的生产水平、库存水平和能力水平，以便在计划期间内的每个时期创建预测。 总体计划的制定者必须权衡生产能力、库存和积压成本，从而得出三种不同的总体计划战略。 追求战略：以生产能力为杠杆，改变机器的生产能力，雇佣或解雇劳动力，使生产率和需求率保持一致。 追求策略会降低供应链的存货水平，但会提高产能与劳动者人数的变动水平，适用于存货成本高而产能与劳动者人数变化成本低的情况的弹性时间策略：以使用率为杠杆，随着时间的推移而变化劳动时间。 当存货成本高或产能变更成本低时，适用此策略的水平策略-以存货为杠杆，即机器产能与劳动力人数维持一定的生产率，存货水平随时间变化。 此策略适用于库存和积压产品成本相对较低的情况。 前两个战略通过提高生产水平来降低库存成本，适用于库存成本高的产业，最后战略通过提高库存水平来适应生产水平，适用于库存成本低的产业。 具体的规划制定可结合线性模型进行。 在第6章中，综合前2章的内容，利用可预测的变量进行供给和需求管理，使利益最大化。 所谓可预测的变量，是可预测的需求量的变动，对于可预测的变量，公司可以通过掌握供给或掌握需求来作出适当的反应。 公司可结合生产能力和库存进行供应管理。 生产能力管理包括灵活的工作时间、季节性劳动者的利用、分包合同的利用、专用设施和灵活的设施的利用等，库存管理包括利用多个产品的通用部件、制作高需求产品和可预测产品的库存等。 公司可以以价格和促销方式进行需求管理，提高供应链的协调性。第三部分是关于库存的管理和计划。 第七章论述了循环库存在供应链中的作用。 循环库存是指在供应链中建立的平均库存量，因为在供应链的某个阶段生产或采购的批次超过了客户的需求量。 如果需求稳定，循环库存=批次规模/2，循环库存利用规模经济降低供应链成本，受批次规模影响的供应链成本包括原材料成本、固定采购成本(每次采购的成本、规模没有变化)和存储成本。 循环库存的主要作用是在供应链的不同阶段以适当的批量采购产品，以最小化原材料成本、订购成本和储存成本。 上述讨论是基于原料成本一定的假设，但实际上价格制定方案会产生规模经济，因此在此导入数量折扣的概念。 定价根据一次订购数量提供折扣时提供批量折扣，定价时根据一定时期的购买总量提供折扣时，无论该时期的购买批量如何都提供总量折扣。 数量折扣战略通过价格差异获取剩馀价值，提高供应链协调性，有利于利润最大化。 商业促销是制造商可以利用的另一种策略。 制造商利用商业促销提供折扣价格和折扣有效期，影响零售商的行为，有助于制造商实现自己的经营目标： (1)引导零售商通过价格折扣、展示或广告宣传刺激销售；(2)将制造商的库存转移给零售商或顾客；(3)打造品牌但精明的零售商会提前购买，降低售后销售产品的成本。 对他们来说，只把促销优惠的一部分转让给顾客，另一部分优惠是自己获得的最佳选择。 但是，这往往会降低供应链的利润，所以制造商只有在制造商无意制造大量剩馀库存的情况下，或者先进采购能够平均化高峰时期和高峰时期的需求的情况下，才会支持先进采购。 第8章介绍了作为解决供应链中不确定性问题的手段的安全库存。 安全库存指的是，在某个时期为了满足顾客的需求而超过原有的预测数量的库存量。 企业保留安全库存有两个原因：一是预测不确定；二是如果产品的实际需求量超过预测值，则产品不足。 当然，如果产品的实际需求量低于预测值，则产品的剩馀量会增多，因此管理者在制定安全库存计划时必须对利弊进行比较研究：另一方面，提高安全库存水平，则产品的供给能力会增加，公司会从顾客那里获利，而提高库存水平，则会增加供应链的库存成本简言之，供应链成功的关键在于找到有效的方法来降低安全库存水平，而不会影响产品的供应水平。 了解安全库存的基本概念后，下一个问题是如何确定合适的安全库存水平？ 作者认为必须考虑供给和需求的不确定性、理想的产品供给水平这两个要素。 随着供应和需求的不确定性增大，产品供应能力的增强，必要的安全库存水平也相应提高。 此外，还考虑了凝聚效应对安全库存的影响。 顾名思义，集约效应是将库存集中在一个地方，延长了厂家对顾客订单的反应时间，增加了顾客的流动成本，但是根据作者的公式，非正当的相关需求量的集约可以减少必要的安全库存量，不会损害产品的供给水平。 第九章重点确定产品的最佳供应水平。 产品供应水平(也称为客户服务水平)用于衡量客户对现有库存货物满意的需求百分比，并且通常按补充循环供应水平或产品供应百分比来衡量。 最佳供给水平的两个主要影响因素是单位产品库存积压成本和单位产品库存不足造成的当前和未来收益损失。随着库存积压成本的增加，降低确定的产品供应水平是公司最佳选择，随着库存缺货收益损失的增加，提高确定的产品供应水平是公司的最佳选择。 作为公司的管理者，他们基于这一想法，可以通过以下几种方法提高供应链收益： (1)在单位库存中增加产品馀额；(2)减少单位缺货产品的收益损失；(3)采用先进的预测手段减少需求的不确定性；(4) 采用延迟战略延迟产品差异化的发生(5)采用定制的产品供应源战略，将反应力强、货物交货期短的产品供应源作为低成本、货物交货期长的产品供应源的备份资源。文章第四部分阐述了供应链中运输、设施和信息如何影响供应链的运营。 第十章重点说明供应链中的运输问题。 在做运输决策时，常常涉及托运人和承运人两个非常重要的角色。 作为承运人，他决定了运输设备投资和运营，并为从这些资产中获得最大收益而努力。 托运人考虑如何使用合适的运输方式，降低总成本，以合适的速度响应消费者的需求。 影响承运人决策的主要因素有： (1)与运输工具相关的成本；(2)固定运营成本；(3)运输距离、运输量相关的成本；(4)运营成本；(5)追求迅速应对目标市场的能力；(6)市场能够承受的价格。 影响托运人决策的因素有： (1)运输成本(2)库存成本(3)设施成本(4)作业成本(5)服务水平的成本。 管理者在决定运输的时候，必须权衡运输成本和库存成本，运输成本和顾客的反应灵敏度。 快速运输方法适用于价值高的产品。 因为重量比的产品，减少库存是很重要的。低速运输手段适合运输价值。 因为低重量的产品最重要的是降低运输成本。 企业迅速应对，在收到订单之日发货，运输规模必然会变小，运费高的企业降低其反应能力，集中发出长时间的订单，他可以大量发货获得规模经济，降低运输成本。 第十一章介绍了设施决策在供应链中的作用。 供应链设施的决定包括相关设施的生产、储存或运输场所以及各设备的容量和作用。 由于决策时必须明确，网络设计的决策互相影响。 网络设计决策的影响因素包括宏观经济因素、政治因素、战略因素、技术因素、基础设施、竞争因素、物流和运营因素。 以技术因素为例，如果生产技术带来显着规模的经济效益，配置少量的大容量设施是最有效的。 相反，如果设施建设固定成本低，应建设多个地方性生产设施，降低运输成本。 第十二章介绍了信息技术在供应链中的运用。 在供应链的不同阶段，信息可以分为供应源信息、生产信息、配送和零售信息和需求信息。 管理者在做出供应链决策时需要充分利用这些信息。 在库存水平的测量中，为了制定需要来自顾客的下游信息、来自可用供应