目标管理与企业绩效（50ppt）.ppt

目标管理和企业利益，1。目标是什么？简单来说，目标是“努力的方向”。(。成功等于目标。其他一切都是这句话的注释美国潜力大师：本特蕾西，目标对企业和个人都很重要。2.企业的目标是什么？(1)股东利益最大化(2)利益相关者利益最大化(3)非利益相关者利益最大化此研究的前提是企业为了最大化股东利益，可以持续获得的高收益。3 .目标管理的含义，(1)定义通过将组织的父项和子项一起参与组织的目标制定，从而确定父项和子项的责任和子目标，并在目标实施中实施目标控制，从而实现目标的现代管理方法。(2)三个意思(1)一起达成目标。(参与)(2)分解目标。(目标系统)(3)目标控制。(评估和分析的原因)，(3)目标管理5要素，4。目标管理的动态流程、3、目标实现和评估、2、目标实施阶段、1、目标设置和分解阶段、(1)目标设置和分解，通常是如何设置业务目标的？目标设定-原则，目标是主观需要和主观条件与客观环境有机结合的主观客观条件的统一过程。因此，按照“充分必要”的原则处理目标和条件的关系，是正确把握目标和确保经营成果的基础。设置目标-方法，设置目标-流程，1，自上而下2，自下而上，高级管理人员，中层管理人员，经理，主要主管科长，主管，员工，设置目标与各部门的目标相互协作，根据重要性赋予不同的权重，设定目标的步骤，上级目标和方针，明确下属可能质疑的目标，充分讨论下属设置自身目标上级和下属讨论中设定的目标目标目标的修订和整理，如何书面制定目标，主管如何沟通和协调下属的目标，设定目标通信的重要性目标由上级和下级共同确定。 要站在友好的立场上保持正确的态度，尊重下属的意见，多次沟通和讨论，共同努力实现共同目标。不能凭权威随意命令。第二，会谈沟通的心理使用技术不受干扰，引导下属先发言，引导下属思考，写好记录，3，帮助下属设定目标的阶段监督，将目标、方法与下属与自己的草案目标和实施计划负责人单独沟通，提出修改意见，由下属和沟通协调负责人和下属公开讨论，横向协调。 设定目标SMART原则、Specific:特定、与Relevant:相关、Measurable:可测量、Timebound:的时间限制、Achievable:实作，以及设定目标的SMART原则例如，“在下一季度，将加班率从目前的6.2%减少到4%以内”，“到2001年底，将女性高管的比率从目前的20.8%增加到25%”，“下一财政年度，税后利润不低于6%”。“一个部门希望随时确保足够的物流人力，使80%以上的电话响4次。”，8月末以前，超过80%的电话响了4次，确保有足够的物流人员接电话。从上面看，企业通常使用自下而上、自下而上的组合。但是通常由下而上是由上而下的为主，先行是由下而上的为主。通常，目标管理将x假设和y假设结合在一起，但x假设主要用于。x假设大多数人懒惰。工作是烦人的；人们尽量回避事情，所以要依赖外部强制拘留管理。人的一切行为是为了最大限度地满足自己的私利，工作的动机是为了报酬；管理方式：horov增加棒。y人都假设需要发挥自己的潜力，表达自己的才能，实现自己的人生价值。工作本身就像娱乐一样能给人满足感，受到感谢，自我实现和钱一样重要。人们愿意进行自我管理和自我控制，以达到需要达到的目标。管理方法：鼓励员工自我管理。(2)目标实施，正在实施的检查，正在实施的调整，正在实施的控制，目标实施-确认，目标实施过程中的检查，是获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，及时采取有效的对策措施，纠正目标偏差，确保目标实现。1、目标实施进度。2、目标实施的质量。3、目标实施的平衡4、目标实施的合作情况。5、目标对策的实施、目标的实施-调节、目标管理是整个系统的管理。在实施过程中，所有方面、所有方面的平衡和调整都是确保这种平衡和调整。实施时规制的主要内容是1、保持目标和实现均衡。2、搞好部门间及个人之间的合作与合作，各目标、各种力量都紧紧围绕着单位的总目标。3、在情况变化的时候，为了确保目标发展的均衡，及时修改目标。(尽量避免修改目标)、目标实施-控制、建立明确的控制标准、目标实施的效果度量、确定偏差、原因分析、纠正措施、管理图、管理图是分析和确定目标实施过程中质量变化的重要依据、管理质量稳定性、排除障碍等。教育下级管理者，不断提高他们的管理水平，有效授权必须以明确的目标为前提，权限实施有利于目标管理！有效的授权实施方法-根据授权的三个原则、目标授权原则权限、责任对应原则责任绝对原则(不干预)、(3)目标实现和评估，经理通过将目标实施过程结束后实现的工作结果与最初确定的目标项目标准进行比较，衡量目标实现情况和组织成员的工作情况，总结目标管理活动的教训，然后在此基础上对组织成员进行适当的奖励和处罚，从更高的起点开始新的目标管理周期，结果评价的原则，量化和定性相结合原则的客观性原则激励原则360度评价原则，量化评价：制定KPI量化指标是非常重要的，是决定评价作用的关键因素。job，JD，ksf，KPI，goals，plans，对此进行定量评估，被评估人，上级，同事，同事，下属，定性评估3354360该系统通过其他评委(上级主管、同事、下属和客户等)从不同角度全面准确地评估员工的工作绩效。第二，360度评价汇集了多种视角的反馈，信息质量稳定，通过强调团队和内部/外部客户来推进综合质量管理，不仅从多个个人获得反馈，还从个人获得反馈等偏见对评价结果的影响，从而减少了员工周围的反馈，提高了员工的自我发展意识，因此具有综合而强大的优势。第三，缺点：员工可以相互联系，集体作弊，各方面意见冲突，综合处理各方面反馈，比苛刻的评价标准设计复杂的评价周期长5。如果成功实施了目标管理，请选择“Haier: OEC管理模式(OverallEveryControlandClear)”目标系统日常管理系统有效的激励机制，目标系统：目标特性、指标和可衡量的目标。如果在质量控制方面，海尔将156个工程的545个责任量化后编成了小册子，对门把手螺丝的不良有规定。目标分解时，从责任到人都要遵守的原则。各项工作按标准分解，主管、负责人、合作者、审查者、工作程序、证据材料、工作频率明确规定，企业内所有工作由专人负责进行目标审查。海尔对冰箱制造的156个工序，从第一工序开始，禁止出口第二等品。管理不善。企业的各项(一台设备一台小玻璃)有具体的负责人，并在各实物旁边明确标明，保证事物得到管理。不仅是办公室用玻璃，材质库中的1964块玻璃也在每块玻璃上标记为负责人。这种目标体系确保企业内的所有工作，所有一切，一切都在有序的管理控制下。企业内的所有员工都知道从总经理到普通职员每天应该做什么，应该做多少，根据什么标准应该做什么，应该达到什么目标，这样可以保证企业各项工作的目的和效率，减少浪费和损失。日神控制系统，两个内容：一个是“工作日完成”。第二个是“晴天高度”。正是工作的弱点在不断改善和持续改善。对主要弱点的职务要求员工“坚持每天提高1%”，70天内工作水平可以翻一番。“晴天”控制有两种方法。一是所有职员的亲日厅。第二是组织体系的“一厅”控制，即功能管理部门(人力资源)按照规定的管理程序定期(或不规则)巡回检查自己负责的管理功能和管理对象，并对职员进行自愿的现场审查。组织体系的“海清”控制可以分为生产工作现场(车间)和职能管理部门的“海清”两条主线。清日系统最重要的环节是复审。因此，在清朝，重点是管理层的第一次审查。复审发现问题，随时纠正。在现场安装海清栏，每2小时要求管理人员检查一次，并将发现的问题和应对方案填写在“海清栏”中。如果没有继续发现问题，就必须提高目标值。有效的激励机制，激励原则：一、公开、公平、公平。通过“3E”卡每天公开每个员工的收入，不模糊工资，使员工在心理上感到比较公平。第二要有合理的量化依据。海尔实施的积分工资等职务责任、素质要求、环境条件等12个方面评价了各项职务，并根据工艺等条件的变化不断调整。一线员工工资与100%奖金挂钩，按点数分配。在此基础上，在1、2、3线对每个职务进行更多的量化评价，将劳动和报酬直接联系在一起，需要更多的努力。强调质量责任价值权在质量管理中应用等及时激励的激励方法。员工一手质量价值优惠券手册总结了企业过去生产过程中出现的所有问题，并明确规定了对每个缺陷进行自我测试、交叉检查、专业检查三个方面的责任价值，以及对每个缺陷要扣除多少。质量检查员发现缺陷后，当场撕掉价值票，由负责人签字。操作员在互检中发现的缺陷，经质检人员确认，当场补偿。此外，对失踪操作员和质检人员处以罚款。质量价值券分红，黄两种，红优惠券是补偿用的，黄优惠券是惩罚用的。6.对企业目标的进一步讨论在价值链水平上对利益转移规律的研究，在价值链中利益所占的环节不是固定不变的，而是持续转移的，传统的盈利事业可以成为今天的无收益地区。无利润领域可以以多种形式出现，包括价值链的一个段，企业的一个部门，或企业的特定客户。没有利润的地区是企业的黑洞。在自然黑洞里，光线被吸入，不会再回去。在经济黑洞里，钱投资后也没有收益。(1)利润从产品的制造方面转移到销售环节，过去主要是价值创造理论起作用，现在主要是价值实现理论起作用。利润从产品销售转向消费环节。过去认为只有在生产环节才能创造价值，但现在认为消费环节也能创造价值。我们必须从生产创造价值理论转向消费创造价值理论。(3)利益从价值链的中间向上、下游分别转换，因为随着生活水平的提高，人们的个性化要求越来越明显，不再只满足于一般的同质产品，对产品的异质性要求也越来越高。对于企业，游戏规则已更改。过去的利益来自同质化，现在的利益来自异质性