公司经营规划方案1.ppt

,2008年7月30日,人心聚，财聚，人心散，财散！,创业之路艰难险阻，索尔由于种种限制无法立即构建强大的资源体系，我希望索尔公司所有经营者、员工放下一己私念，建立共同目标、理想和价值观，让我们用心血和倾情付出来浇灌索尔茁壮成长！不要让索尔成为只有娘生没有娘养的苦命孩子！,审视过去，实现超越！,现今企业不发展，发展的慢就是企业最为严重的亏损，资金上面的亏损并可怕，真正可怕是资源的流失，客户和企业的发展时间是谁也耽误不起的。索尔公司成立半年有余，单从财务报表上来看，总的还处在盈利态势，但其经营状况惨不忍睹，流失的，和正在流失的都是公司现阶段主力客户，其归根结底主要原因为以下几点：,审视过去，实现超越！,一、越穷越“省”、越“省”越穷！受资金实力和消极思想的限制，“节流开元”本末倒置，不愿在营运体系和客情关系上投入，客户资源单一，省费用，省工作，省思路，形成公司发展上面的恶性循环。二、粗放管理、埋下祸根！有管理制度不去执行，有执行没有评估考核的管理形同虚设，管理的目的是帮助企业的经营行为保持一直性，使业务流程更顺畅、更高效，“错误的人在做错误的事”就是再完善的管理也出不了成绩。三、缺乏规划、自然经营！小业务吃不饱，大业务做不好，企业没有近、中、远的营运规划和战略目标就如同没有舵手的船，航行在急流险滩处也无法转向，最后只能被撞的支离破碎，规划的目的是帮助企业了解自己，扬长避短，规避风险，使企业经营良性有序。,审视过去，实现超越！,四、资源匮乏、举步为件！企业的经营活动中每一个环节都涉及到资源配置的问题，一个环节的闪失就可能导致整个经营活动的失败，企业必须迅速的完善自身的资源配置体系来应对多样化的市场竞争，并且还要体现出资源配置的优势，有句广告行业的俗话说的很好，“你接不到世界500强企业的业务，不是因为你能力不够而是你拥有的资源不够”！五、定位不准、缺乏吸引力！企业和客户的吸引力是双向的，你不仅要向客户表现你的优势和价值，同时也要考虑客户的投入是否能支撑你的营运利润，确立公司的主营方向绝对不能以个案来作为判断的标准，就像种一棵世界最美味的苹果树和种一片一点都不好吃的苹果树在解决温饱问题上可能后者更实用些。,判断力就是生产力，执行力就是竞争力！,一个企业参与市场竞争，在生存中求发展，必须敏锐作出形势判断；分清竞争格局；评估、整合、利用资源；把握入市的“天时、地利、人和”；确定亮像的姿态；并作出系统策略，“在战略方向没有确立之前，任何战术都无所谓好坏，正如一句英国谚语：对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风！我们必须先确定索尔公司的营运模式！,索尔公司的营运模式定位,通过与周边配套企业紧密、半紧密、松散性合作的集营销策划、平面设计、公关活动、广告制作、媒体发布，咨询服务为一体的：“浅专业”性整合营销策划综合服务公司,索尔公司的营运模式解释,根据现阶段索尔公司资源配置情况、业务素质能力以及资金储备情况等，索尔公司可能将在很长的一段时间内扮演一个以自身客户资源为基础，以客户服务为竞争优势，以整合的配套资源体系为手段的外包发散性或配套性广告中间商，及以全案营销公司的形象出现，将整体广告业务发散外包从中获取差额利润或双向配套其他广告公司获取单项业务利润。,索尔公司客户群构成定位,任何一个广告公司客户资源都是最为重要的资源，没有优秀的客户群体就没有稳定的利润来源，也就失去了发展的基础。一、科学的客户分类：1、按客户的经营活动特征分类（全案服务、媒体代理、活动执行，广告制作、平面设计等）2、按客户的权重系数评估分类（重要客户、扶持客户、维系客户、放弃客户）3、按客户的利润贡献率分类（高、中、低）4、按客户合作关系分类（稳定紧密性、半紧密性、松散性、潜在开拓性）5、按客户与企业远期规划目标的契合度分类（战略伙伴型、生意伙伴型、短期互利型）6、按客户企业发展趋势分类（成长性、成熟性、衰退性）,索尔公司客户群构成定位,二、最理想的广告客户：任何广告公司都希望自己拥有这样的广告客户：利润高，稳定紧密合作，并具有成长性的战略合作伙伴的广告客户。这也是索尔公司构建客户体系的指导纲领。用波士顿矩阵分析阐述客户群特性和业务项目之间的关系：,利润,稳定紧密性,高,低,高,低,战略,成长性,索尔公司客户群构成定位,三、索尔拥有的客户分析：我们现在把半年来索尔公司长期服务过的两个客户环松、东本做一个比较分析：,索尔公司客户群构成定位,四、结论：从上述分析可以看出现在索尔的客户群体系并没有满足我们的客户选择原则，我们局限的业务项目能力也阻碍了我们快速的发展，因此我们必须迅速构建新业务项目的能力和资源配置体系，并重新构建和完善新的客户体系，再保有和提高原有业务项目能力的基础上，全面进军全案服务项目和媒体代理业务项目。根据利润贡献的2：8原则，索尔现在要做的是找到那20%的客户群体。索尔客户群构成定位找到20%的全案代理服务客户,公司业务比例和利润比例变动趋势,现阶段公司业务比例构成,现阶段各项业务利润比例构成,未来公司业务比例构成,未来公司各项业务利润比例构成,小节,从上面的图表分析可以看出，索尔公司在接下来的一段时间里仍然要以公关活动和广告制作作为主要盈利手段，但也不难看出，近期的业务比例构是非常不正常的，广告制作项目加公关活动占去公司50%的资源却只能创造50%的利润贡献，因此根据广告行业的发展趋势和主盈利广告项目的变动趋势，索尔公司的业务比例和盈利比例必须迅速转变为媒体代理加全案整合服务项目的50%资源创造80%利润的模式，成为顶级专业性的全案服务公司也是索尔的最终目标。,50%资源创造50%利润,50%资源创造80%利润,20%资源创造80%利润,索尔成功转型的必要条件,1、完善并有优势的配套资源体系2、强大的客户服务和开发能力3、专业、敬业的广告精英人才4、在有限的资金支持下必须生存下去5、出色的管理体系和作业流程6、系统科学的盈利模式和发展规划7、积极培养核心竞争力,构建索尔优势的配套体系资源,获得资金支持，特殊权限，优先服务，忠诚合作。,构建索尔强大的客户群体系,一、通过改善服务水平和业务能力提升现有客户的稳定性和满意度。二、通过新增的业务项目来提升现有客户的业务指标。三、通过新增的业务项目来吸引潜在客户群加入。四、利用完善的配套资源体系来构建索尔战略伙伴型客户群体系。五、通过完善的管理体系和标准专业的作业流程来创造良性发展客户关系。六、通过专业的精英人才来创造客户群发展的唯一性和权威性。,能力,索尔的客户群体系,权威,服务,资源,管理,执行,人才,产品,构建索尔的人力资源体系,一、搭建组织架构：,总经理,设计部,策略部,制作部,活动部,媒介部,兼职设计,总经理负责,外包业务,外包业务,外包业务,客户部,二名AE,构建索尔的人力资源体系,二、人员分工和费用产生情况：（全面推行项目经理负责制）,近期如何保障索尔的正常营运,一、索尔月固定费用情况：,近期如何保障索尔的正常营运,二、索尔月经营盈亏平衡点：根据索尔公司现阶段的情况，利润率基本控制在30%左右，要完成14000元的费用平衡，需要单月完成50000元的营业额。三、如何确保月经营盈亏平衡点完成：根据现阶段索尔公司的业务比例和客户资源情况，仍有32%的营业额缺口需要用新增客户和配套客户来完成。（客户开发计划和目标分解计划另案提供）,出色的管理体系和作业流程,赋予索尔公司管理理念的三个定义：解决问题的途径和办法保持行为一致性的习惯适合市场竞争的客户服务规范,系统科学的盈利模式和发展规划,现在市场竞争就是企业资源的竞争，企业在优化盈利模式和壮大自身实力的过程其实就是整合企业自身和周边资源的过程：索尔的发展轨迹,利润,低,高,让利、公关关系、短期目标契合,合作合资，入股，长期目标契合,兼并控股，多元化经营，多品牌战略,（竞争不是某一能力的较量，而是核心能力的长期竞争）,积极培养索尔的核心竞争力,竞争要诀：“人有我有、人有我新、人新我快，人快我专”。突出差异化服务是核心！,赢在执行,索尔现目前急需要开展的工作，8-10月份的工作计划：一、8月份，整顿规划月：1、全面梳理现有客户资源和潜在客户资源，制定详细的客户开发计划和经营目标分解计划；2、全面整改现有的管理制度和作业流程；3、公关流失客户，重新建立合作关系；4、构建合理的人力资源模式，尽快具备新业务项目的实操能力；5、尽快提升现有的业务技能水平，增强现有合作客户满意度和稳定性；6、初步构建以“广告制作”和“活动执行”为主体的较为完善的配套资源体系；（价格体系，合作方式，特殊权限，资金模式等）7、完成索尔公司对外形象的包装；（公司宣传画册）,赢在执行,二、9月份，政策试点月；1、向现有客户推荐新增业务项目，提升单位营业额度15%；2、提升主营业务营业额度30%3、完成新增平面设计业务营业额10000元4、通过现有业务和新增业务组合的模式完成2-3个新增客户的开发计划；5、完成现有客户资源的梳理工作，锁定2-3个全案意向性客户公关；6、初步构建媒体代理业务的资源配制体系；7、启动流失客户2-3个；8、完成当月40000元营业额目标；,赢在执行,三、10月份，全面推行月；1、完成公司人力资源构架；2、构建15-20个潜在意向性客户网络；3、提升主营业务营业额度50%4、完成新增平面设计业务营业额20000元5、通过现有业务和新增业务组合的模式完成2-3个新增客户的开发计划；5、完成1个全案意向性客户意向性的谈判；6、初步完成以媒体代理、全案营销、活动执行、广告制造等业务的资源配制体系；7、启动流失客户完毕；8、成为1-2家较大型广告公司战略配套伙伴；9、完成当月50000元营业额目标；,非常重要的外包装,索尔的半年规划目标,经过我们大家共同努力我相信我们会2009年3月初完成以下目标：月营业额突破10万元；拥有两个稳定的全案服务客户；拥有较为完善的并具有优势的各项业务配套体系；成为3-5家广告公司的战略配套单位；拥有稳定客户群体10-15个；公司资源投入比例和利润比例转变为3：7的模式；初步完成索尔公司营运模式和