通化烟草企业文化推进方案.doc

吉林省通化市烟草局(公司) 企业文化推进方案吉林省通化市烟草局（公司）企业文化推进方案北京仁达方略管理咨询有限公司2008年3月目 录目 录2前 言3第一章 企业文化推进方案概论5一企业文化推进方案简介5二企业文化建设目标6三企业文化推进的指导思想7四企业文化推进的实施原则8五企业文化推进模型10六企业文化推进实施基础11七企业文化推进阶段划分13八企业文化实施的组织保障18第二章 推进实施20第一节 企业文化推进方式20一传播网络与企业文化20二企业领导行为与企业文化24三管理行为与企业文化30四习俗、仪式与企业文化38五企业楷模与企业文化46六企业物质环境与企业文化49七非正式群体与企业文化51八对外传播与企业文化55九培训教育与企业文化57第二节 通化烟草企业文化推进内容58一企业文化推进内容示意图58二企业文化基础知识推进要点58三通化烟草阳光文化概论推进要点59四通化烟草战略层推进要点60五通化烟草企业文化执行层推进要点63第三节 通化烟草企业文化推进步骤74一企业文化内容推进关系74二企业文化推进步骤示意图74三通化烟草企业文化推进各阶段内容及行动纲要76四推进考核与进度80五企业文化推进过程中注意事项84第三章 企业文化的动态管理86一、评估87二、动态调整90前 言根据对吉林省通化市烟草专卖局（公司）（以下简称：通化烟草）的调研的实际情况，我们制订出本企业文化推进方案。其目的在于：在阳光文化体系形成的基础上，通过企业文化理念的传播、培育以及文化氛围营造，努力使通化烟草的价值倡导与管理体系的各项制度、机制与实际工作结合起来，对内提升凝聚力，激发员工的积极性、创造性，为运营管理水平的提升奠定基础；对外塑造阳光健康的企业形象，为企业品牌塑造服务。企业文化推进方案以企业文化体系与管理体系融合为重点，从企业文化建设最初的文化体系构建及内容宣传为起点，由浅入深、分阶段、有步骤地开展企业文化建设工程，力求企业文化建设可以逐步地实现阶段目标，最终形成科学、完善的企业文化管理平台，充分发挥企业文化的作用，强有力地支撑通化烟草发展目标的实现。企业文化管理不会像其他管理那样以外部的强制力去左右人们的行为，而是“润物细无声”地作用于每个员工的心田，发挥着它的凝聚作用、导向作用。因此，在企业文化建设过程中，通化烟草应当注重沟通渠道的改善和各级管理者的行为改善，创建“尊重、和谐”的文化氛围。要依托于英雄人物的塑造、典礼与习俗的完善、子文化建设的深入，使员工的行为得到引导，进而在日常工作中体现价值观所倡导的行为准则。企业文化建设必须立足于长期营造，立足于全体员工持之以恒的实践，在日常生产经营管理中要重视企业文化建设体系与企业管理体系的融合，使管理体系与企业文化建设体系能够互为补充，相互促进提升，从而保证企业文化建设工作的有效开展。本方案重在强调企业文化的落地和实效性，在推进过程中重点注意几下两点：第一，重在执行。任何方案都需要得到很好的执行，得不到执行的方案也只能是资料架上的一纸文档，因此我们通化烟草要重抓本方案的严格落实。第二，灵活运用。企业文化推进方案只是对企业文化实践活动的指导性文本资料，而企业文化的实践活动处于动态变化之中，要根据企业的实际情况，在推进过程中进行不断的修正和调整，使之与企业的整体发展目标相匹配。本方案得到了通化烟草相关领导与部门，以及北京仁达方略有关领导与专家的支持与建议，在此向他们表示感谢！北京仁达方略通化烟草企业文化项目组 二零零八年三月第一章 企业文化推进方案概论一企业文化推进方案简介企业文化的推进就是通过系统、科学论证，针对企业具体情况精心规划，达到使新整合的企业文化与企业日常经营管理高度融合，发挥企业文化的积极促进作用，使企业文化落地。本方案分为三大部分。第一部分是推进规划概论。主要介绍我们企业文化建设的目标、建设企业文化的指导思想、实施原则和企业文化推进的阶段划分。第二部分是企业文化具体实施的内容。主要讲解企业文化推进采用什么方式进行、推进哪些内容、如何推进等。第三部分是企业文化的动态管理。主要是对企业文化建设周期进行效果评价，对发生偏差的文化点进行修正或加强。企业文化推进系统结构图（如下）：企业文化推进系统企业文化推进实施企业文化推进概论企业文化推进动态管理推进方式推进内容推进步骤实施基础推进模型推进原则指导思想推进目标推进阶段企业楷模习俗仪式管理行为领导行为传播网络物质环境执行层推进核心层推进战略层推进基础知识推进评估修正固化阶段提升阶段宣贯阶段建设阶段非正式团体对外传播动态修正评估与考核培训教育二企业文化建设目标1统一认识统一通化烟草上下对使命、愿景、价值观以及各种理念的认识，尤其是统一价值观的认识，纠正错误的价值观及具体的观念，改善并丰富通化烟草的管理手段，提升管理平台。2企业文化氛围和员工队伍的建设通过企业文化建设，营造一种氛围，使企业内部有一个和谐统一的、积极向上的工作环境。同时形成一支团结、合作的员工队伍。3增强核心竞争力使员工在追求共同价值观的同时，增强员工的工作主动性以及对通化烟草的忠诚度，增强企业凝聚力，进而增强企业的核心竞争力。4提升企业形象、美誉度与认同度通过统一文化理念和企业形象，促进通化烟草持续、健康、稳健发展，实现通化烟草长远的战略目标和美好愿景。通过企业文化的外部传播，使企业外部充分感知、认可本企业富有活力的企业文化，切实体现企业的文化竞争力。三企业文化推进的指导思想企业文化来源于实践，又被实践所应用，只有达到理论与实践的相结合，才能够真正发挥企业文化的能动作用。通化烟草企业文化建设要紧紧抓住面向新世纪发展的契机，以弘扬通化烟草精神为主旋律，以塑造企业与员工形象、提升企业管理水平为重点，提升、拓展和深化通化烟草文化内涵，在新的起点上构筑价值观念、思维方式、行为准则、精神境界等适应社会主义市场经济要求和国际、国内新的竞争态势的文化体系，以强劲的文化力推进通化烟草的新发展。企业文化理念体系形成后，关键是企业文化理念能够被员工认同并转化为自觉行为。要实现这一目标，就必须有效利用各种宣传工具和途径，以良好的宣传方式进行灌输教育，把企业文化所提倡的价值观念、精神宗旨灌输到全体员工的头脑中去，使之“领会在心里，融化在血液中”，切实保证员工在企业活动中自觉或不自觉地展现通化烟草优秀的企业文化，展现新时期烟草人的风采。四企业文化推进的实施原则通化烟草企业文化建设推进应当坚持以下原则：1高度统一原则通化烟草上下应统一思想，高度重视企业文化建设工作，充分认识企业文化建设的重要性、长期性和迫切性，把企业文化建设放在战略高度和突出位置来抓，将企业文化建设纳入到日常工作中去。企业文化建设是培养全体员工认同感和塑造共同价值观的过程，在这一过程中，我们要强调员工个性与文化共性的辨证统一，个性中体现共性，共性中包含个性，使员工有益的个性在有力的文化共性中得以发挥，为共同价值观的塑造提供源源不断的活力。2实效性原则企业文化推进规划，一般应确定一个时间段，譬如：一年规划，三年规划，五年规划。规划时间太短就成为一种短期行为，时间太长目标又很难确定，因此本推进规划为三年规划。3以人为本原则员工既是企业文化的创造者，也是企业文化的载体。企业文化的建设应充分考虑人的因素，人与物并重，以人为主，充分调动企业员工的积极性。4全员参与原则在企业文化实施过程中，要增强员工的参与意识，有效实现文化沟通和上下互动，充分调动和发挥广大员工的主观能动作用。5循序渐进原则企业文化建设是一项长期的渐进的系统工程，具有实践性和渐进性。只有经过长期的努力才能实现，在建设中必须突出重点，分步实施。6配套性原则所谓配套，是指企业文化与企业战略发展规划，与企业制度安排相匹配，保持三者之间的内在统一。企业制度安排，企业战略选择，企业文化的塑造，这三大问题在企业内部实际上是一种相互补充、相互依存的关系。他们虽然各有自己的独特作用，但并不是相互分裂和相互排斥的，而是应当内在地融合在一起。7实用性原则制订企业文化推进方案的目的，就是为了推进实施。因此，方案的制定，不是为了装点门面，不是为了应付上级或领导，而是在推进过程中具有实质性的计划作用和指导作用。我们企业文化的推进实施要从通化烟草的实际情况出发，实事求是，注重实效，不搞形式主义，不做表面文章，把理念贯彻落实到各项工作与实际行动中。五企业文化推进模型员工了解、认可企业的精神和理念并不是完成了企业文化建设，只有在了解和认可的基础上，通过企业员工的行为真正地表现这些精神和理念，才是成功的企业文化建设。仁达方略提出并实践着“员工认同核心理念之后所自觉表现的行为才真正体现企业文化”，以各种方式的推进实施，支持理念的延伸并使之能够运用于企业生产经营实践中，发挥理念的指导作用。在企业文化建设中，企业的经营管理制度与机制对文化建设起着非常重要的作用。依据企业文化与管理互动模型，仁达方略认为，通化烟草企业文化建设不仅要通过企业文化理念来引导员工，同时也要依靠企业制度的约束、机制的激励来实现企业文化管理的作用。六企业文化推进实施基础1组织保障企业文化是管理文化、全员文化，企业文化建设是一项具有战略意义的、长期的系统工程，为确保企业文化建设健康有序地进行，我们建议通化烟草成立企业文化建设指导委员会，并在委员会的指导下设立企业文化建设职能部门，负责企业文化建设的具体事宜。(1) 指导委员会：由局领导、有关科室负责人、外部顾问等人组成，主要负责企业文化建设规划。(2) 企业文化职能部门：组织形式由指导委员会商议确定，建议设立主任一名，企业文化干事一名。该职能部门职责界定如下：u 参与企业文化建设方案实施规划的制订；u 实施、完善通化烟草企业文化建设方案实施规划；u 检查管理制度实施情况，检查员工行为规范及培训员工行为工作；u 创意、策划、制订、完善企业文化活动项目并规范程序；u 负责传播媒介上的企业文化宣传工作；u 检查企业环境建设与维护，设计、展示企业文化的理念和标语口号；u 收集、整理、反馈、评审员工合理化建议；u 承办新员工企业文化教育工作；u 协助其他部门推进企业文化的各项文娱活动；u 组织与外界企业的文化交流工作。2领导贯彻企业文化源于企业发展的长期积累，但主要领导者对企业文化的形成起着关键的作用，企业文化的推进实施更需要经营管理者的关注，要善于从自身发展和提高竞争力的角度去挖掘企业文化建设的内动力，使企业文化建设真正成为企业经营管理的自觉行为。领导者要善于在新形势下，不断拓展和延伸企业文化，克服因循守旧的企业文化对企业发展、创新带来的观念障碍和模式自缚，实现弱势文化向强势文化、落后文化向先进文化、传统文化向科学文化的转变。同时，要注意企业文化建设在人力上的保证和物质上的投入。3组织方法企业文化建设要做到有目标、有项目、有进度，局领导应将文化建设纳入通化烟草工作的整体规划中。各级管理者和党组织要切实担负起企业文化建设的责任，充分发挥领导功能和凝聚功能，构筑企业文化建设的运行机制和整体格局，建立适应社会主义市场经济要求的企业文化建设的新的运行机制，构筑情、理、法相统一的企业文化构架，通过建立职业道德机制、系统教育机制、塑造形象机制，用氛围凝聚人、用信念激励人、用制度规范人，使企业文化建设与企业思想政治工作互为渗透、互为融合。4制度保证企业的各项管理制度和人力资源管理中的考核、分配、奖励等一系列制度制订及实施的过程，几乎都渗透和体现着企业的主流文化，同时也作用于企业文化的建设。在管理上，应把企业文化建设工作纳入到各科室的业绩考核体系中，与管理目标同步考核，使企业文化建设工作得到坚强的制度保障。七企业文化推进阶段划分企业文化推进是一项系统性的长期工程，企业文化切实有效地落地需要企业进行周密的计划和安排，有步骤、有方法、有条理的将企业文化逐步落实到位，让企业文化建设不是一句空口号，切切实实的落到实处，并且能在企业的发展管理中起到巨大的推动作用。1建设阶段本阶段分为三个子阶段，认知阶段、学习讨论阶段、企业文化定位阶段。首先，企业文化建设初期由于企业文化认知水平的差异不同，针对企业的文化现状，通过各种方式方法对企业进行文化管理的宣贯和调研工作，包括企业文化管理知识培训、咨询师与企业各级员工的深入访谈、零距离的面对面交流、群体文化现状调查以及全体员工的企业文化现状问卷调查、企业管理风格调查等形式，并在整个调研过程中对部分企业员工对企业文化认知的误区及不正确观点进行指正，为企业文化建设的前期顺利开展奠定良好的理论基础。学习讨论阶段的精髓主要体现在全员的参与性，以过程为主，结果为辅。企业文化是群体组织的文化，它根植于企业员工，来源于组织大众，最终又将走向大众成员。所以在初期的企业文化知识普及和文化管理现状调查后，企业员工这时候普遍对企业文化有了自己的感性认识，大部分员工会产生一些参与的热情，并且有参与到企业管理和“主人翁”身份的感知上来。这时候可以通过咨询公司的专家协助，组织大家学习讨论企业文化现状，激发大家的参与意识，对企业的各种文化现状进行讨论，并且根据企业的未来发展定位献计献策，达到整个企业共同来建设企业文化的热烈氛围。学习讨论方式包括企业文化管理诊断报告的讨论、企业文化体系的讨论，企业文化知识的个人学习心得体会，甚至有条件的企业可以组织成员参加诸如一些拓展训练等等，目的都是激发大家的“主人翁”意识，把自己定位为企业的一员，增强企业员工的凝聚力和向心力，积极参与到企业的文化建设当中来。最后是企业文化的定位阶段，通过前两个阶段的引导和铺垫总结，管理咨询公司的专业技术分析和理论指导后，企业将有一个清晰的自我认知、外部认知和期望认知，企业通过一系列的企业文化成果，对自己的现状定位、未来发展方向，企业内部成员的是非价值观，各种工作理念、如何落实体现到工作中等等都有了清晰的认识，并且为下一个阶段的企业文化实施工作开展奠定了牢固的理论基础和指导原则。定位阶段将在咨询公司专家的指导协助下完成一系列的企业文化成果方案，包括诊断报告、企业文化体系手册、理念故事集等等。这些都是企业文化管理提升的理论和实践依据。本阶段需要注意的一点是为了保证本阶段的实施效果，需要成立一支由企业的一把手挂帅，专门的分管领导负责的企业文化建设小组，专人负责，专人具体事项的实施，领导的重视是企业文化实施效果的极大保障。而且这个文化建设小组将持续在整个文化建设过程中，最终达到整个企业文化建设小组牵头，全员参与的良好局面。2宣传阶段通化烟草企业文化在得到大家共识后，就要积极进入宣传推广的阶段，这个阶段的重心在宣传媒体上，企业要广泛的使用各种媒介沟通渠道，比如宣传栏、企业文化手册的印刷发放及组织学习，通过组织大家的学习，从思想上让大家统一认知企业的价值观，提倡什么，反对什么，工作中应该怎么做。企业可以在各个醒目的地方张贴，悬挂各项与企业文化相关的标语和横幅等宣传物，让大家随时得到各种体系理念的潜移默化，逐渐形成头脑的固定信念，不自觉的慢慢融入到工作的一言一行中去。3提升阶段本阶段工作以具体的企业文化“落地”措施开展为主，包括1、传播网络的优化调整使宣传效果达到最佳；2、管理行为的优化使企业管理人员的引导行为和企业文化所倡导的价值观一致；3、管理制度的匹配强调制度与文化的匹配等；4、建立完善企业内部的沟通机制，部门沟通，上下沟通，尤其是上下沟通，使员工的疑惑和建议能得到及时解决和疏导，具体措施如领导的沟通信箱、内部OA网络的留言板、定期的领导沟通见面会、部门间的沟通问题会等等；5、各种企业文化活动，如企业仪式、活动再造，企业楷模的树立，目的在于树立员工的学习追随典型，强化企业的价值导向；6、对非正式组织的引导。所有这些的主要目的是通过制度保障、各种手段的运用来强化通化烟草员工企业文化理念及行为规范，通过沟通渠道与沟通机制的完善、企业文化建设环境的改善，在内部建立良好的企业文化氛围，使企业核心价值观所倡导的企业行为融入到企业员工的一言一行当中去。4固化阶段本阶段是企业文化建设推进的关键阶段。在上几个阶段得到切实落实、实施后对各种措施的整理调整和固化，使之成为员工的日常行为规范。这些措施包括对各种实施手段的丰富，改进完善文化培训体系、改进完善人力资源管理、改进完善文化激励系统、企业文化价值理念根植、强化规章制度、行为准则与企业文化的匹配等等。企业文化建设要落地，需要在本阶段做出更大的努力。根据国外组织变革与发展的规律，在企业文化建设过程中，前期的“解冻”企业文化建设，“变革”企业文化落地，“冻结”企业文化固化。我们这个阶段就是一个固化的阶段，目的是最终使企业员工的行为固化成我们事先引导、倡导的内容，形成我们预期的企业文化氛围，达到我们企业文化落地的最终目的。注意的是，本阶段工作涉及到全局工作的方方面面，需要全面指导、控制、协调整个实施进度。5评估修正阶段（文化的形成阶段）企业文化的落地实施不是一个阶段性的工作，它将随着企业的成长发展而与日俱新。环境在变化，企业为了生存和发展也要整合企业内部的资源以适应环境的变迁，所以企业文化也需要不断的对自己审视评判，达到企业发展的最佳状态，最终形成一个绿色循环的螺旋上升系统，自我提升，自我完善。本阶段包括评估阶段性建设效果、根据评估结果修正管理行为、管理制度、适时调整企业文化体系内容，使之更符合企业的发展现状。企业文化建设是一个长期的过程，需要组织在生产经营过程中不断丰富与完善。通过长期的文化建设，变被动为主动，最终形成习惯性行为，至此形成企业的优秀文化。在企业文化建设的长期过程中，我们需要贯彻执行几个系统的内容，全员共建企业文化，不断丰富其实施的手段、方法，提高我们企业文化建设的水平，最终通过企业文化的建设，提高企业的凝聚力、向心力，提高企业的管理水平与经营水平。八企业文化实施的组织保障通化烟草企业文化的实施不是某个部门的工作任务，而是整个通化烟草全员参与的工程，应调动通化烟草内的所有资源，包括时间、人员和财力。在通化烟草文化实施的各阶段，要明确通化烟草各部门和相关人员的权力责任和工作任务，使企业文化的推进实施有组织上的保障和制度上的保障；确保在实施过程中有专门的部门承担实施过程中的主要责任和部门间的协调；明确对实施的监督和结果的跟踪、评估、考察等方面的角色。一般而言，企业文化的建设实施大多由人事政工科门牵头，一把手挂帅，全员参与，企业文化建设小组进行组织协调，外部咨询公司提供理论和智力支持，多方努力，保证企业文化的全方位落地效果。第二章 推进实施第一节 企业文化推进方式企业文化的推进实施是企业文化建设的关键环节，是企业文化理念系统回归实践的核心通道，我们从通化烟草实际情况出发，着重揭示了企业文化建设的原理，通过实际操作、成功案例等来让企业文化推进落到实处，最终达到从“心的一致”到“行的一致”。推进实施方案是一个开放式动态的可操作系统，在推进过程中，本系统将不断发掘并吸取一切有益因素。一传播网络与企业文化1传播形式(1) 组织传播组织传播是指组织和其成员、组织和其所在的环境之间的沟通和交流。这种传播的特点是，传播的主体是组织，传播的对象范围广，传播具有明确的目的性和可控性。组织传播是创立企业文化时最常用的方式，比如可以通过会议、通报、座谈、集中学习、书面反馈等传播。(2) 主题活动传播通常把企业的庆典活动、礼仪活动、娱乐活动、体育活动等传播企业文化的方式称之为主题活动传播。在此类传播活动中，切忌纯粹的娱乐化。应该有特色、有针对性，成为企业文化的载体。通化烟草每年可以举办各类主题活动，主要由政工科负责实施，比如每年的文艺汇演、运动会、各项竞赛等。(3) 人际传播人际传播是指人与人之间的沟通交流，是最常见、最广泛的一种传播方式。员工间的交流方式是企业人际传播的范畴，员工间的交流具有经常而多样的特性，而且员工间的人际交流可信度和影响力也远远高于其他传播方式。通化烟草员工关系相对融洽，人际交往也较频繁，许多重要信息都是通过人际传播。(4) 媒体传播电视、电台、网站、广播、刊物、宣传栏、展示中心等都属于媒体传播范围，绝大多数企业信息是通过媒体传播进行的。通化烟草目前可以运用的手段是OA办公系统、宣传栏、行业内刊等等。2如何建设企业文化正式传播网络企业文化传播必须建立正式的传播网络。正式传播网络的建设要坚持如下原则。(1) 导向性原则传播与企业价值观相一致的内容，提倡积极健康的内容，避免与企业文化不和谐的内容，批评和抵制消极的因素。(2) 协调性原则协调各类传播媒介，利用媒体各自的优势，避免他们的不足。比如宣传栏快速、大屏幕形象、内部刊物和报纸全面详细等等。(3) 效能性原则在设计和建设企业文化传播网络时，不可能做到面面俱到，应以最少的资源投入获得最大的效果为原则。(4) 合法性原则不违背国家法律、法规与行业规定和纪律，按照合法程序办事。(5) 参与性原则坚持企业全员参与的原则，企业文化建设不是某个部门或某些人的事。(6) 持久性原则建设优秀的企业文化，不是一朝一夕之功，而是需要长期坚持不懈的努力。3建设思考如何让网站在建设企业文化中发挥更大作用网站是企业对外宣传、展示企业形象的重要窗口，是实现最大程度的资源共享、互动的平台。要使网站成为我们改革与发展的强大利器，让网站真正成为企业文化建设的前言阵地，还需要广大职工积极参与和关注我所网站，同时用安全有效的信息充实网站内容，发挥网站强大的宣传与实用效果。如何完善宣传栏（板报）宣传栏是宣扬企业文化的重要阵地，是企业信息发布的主渠道之一，它快速及时权威性高。通化烟草现有的宣传栏包括：楼道宣传栏、黑板报等，但是总量较少，未能发挥企业文化建设的窗口作用，建议在多个区域建设各个功能不同的宣传栏。新宣传栏应该注意以下几点：美观：新的宣传栏应该考虑新的形式，形式美观，造型别致，适宜阅读。功能划分：对宣传栏的功能进行划分，分别为公司、部门、员工开辟宣传渠道。分布合理：集中分布美观，但因为宣传内容太多，不能引起广泛关注，应考虑在各主要工作区域布置宣传栏。维护制度明确：按照所定部门，确定明确的宣传维护制度和责任人。宣传工作要分阶段、有重点地推进，结合当前工作重点，加强正面引导，营造良好的舆论氛围。二企业领导行为与企业文化1企业领导行为对企业文化的影响(1) 领导行为决定文化形式许多成功的企业，领导人对价值观的推动起了模范带头作用。领导制定了行为的标准，从我做起，示范给员工，使企业的共同价值观行得到很好的传承，从而形成自己企业的文化。(2) 领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生影响企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，还要适应千变万化的市场环境而稳步前进，需要确立与改变企业经营理念，使企业获得新生。作为优秀的领导者还要从实际出发，同时也要从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。(3) 企业领导在企业文化建设中处于主导地位在企业文化建设过程汇中，领导的性格、气质、能力、个性倾向、人格魅力等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。没有领导的倡导、实际参与和指导，一个良好的企业文化将难以形成。(4) 领导日常行为对企业文化产生影响领导者最重要的事情之一是要不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。通过沟通，建立共识，塑造新的企业文化，与员工沟通并提倡企业文化的第一种方式就是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观；第二种方式就是通过行动，领导的日常行为也会影响到他人，身体力行比言辞更重要，直接起到引导、宣传的作用。2企业领导在企业文化建设中的角色(1) 设计者由于领导者在企业中所处的特殊地位，对企业理念和行为具有较大的影响。企业文化离不开领导者的总结、归纳和加工，企业领导者在萌发构想、提炼升华、形成方案等过程中起到总设计师的作用。(2) 倡导者建设企业文化，要求领导者成为本企业文化的积极倡导者。熟悉本企业文化，把握它的内涵和实质，深知它的过去、现在和未来。忠于本企业文化。要把企业文化理念作为自己内心的坚定信念，而不是单纯讲给别人听的口号，也不是只让员工去做而自己可做可不做的条文。时刻不忘本企业文化。要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，不仅经常号召广大员工践履，而且自己在工作、学习和生活中也要给员工做出榜样，以实际行动倡导企业文化。利用一切机会倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。要让员工在工作、学习和生活的各个领域，都能听到领导者倡导企业文化的声音。采用适宜的倡导方式。要求领导者扮演好倡导者的角色，并非意味着领导者在任何场合都要大声疾呼人们关注企业文化及其建设，而是要求领导者依据不同的环境，选择适宜的倡导方式，如号召、呼吁、忠告、提醒、指点、暗示等等。(3) 示范者建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者、认同的对象、模仿的榜样。表里如一。对本企业的价值理念确信不移，信守不渝，诚心诚意的地贯彻执行。言行一致。忠实于自己的承诺，嘴上怎么说，行动上就怎么做，而不是说一套，做一套，言行不一。带头践履文化价值理念。凡是号召员工做的，自己首先做到，凡是不让员工做的，自己首先不做，处处、事事带好头。事事做员工表率。不以善小而不为，不以恶小而为之。一言一行都不能偏离企业文化价值理念，大事小事都做员工的表率。(4) 指导者建设企业文化，要求领导者成为组织与员工个人的指导者。组织和员工在企业文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念、风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。对团体和广大员工文化实践熟悉，与他们保持密切联系，能随时发现团队和员工在企业文化建设中存在的困惑和问题。面向基层，心向员工，愿意为基层建设服务，关心员工的生活品质，为员工出主意、想办法、排忧解难。善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的文化经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。对文化问题比较敏感，反应迅速，举一反三，能从一点苗头、一种取向、一种思想现象中发现企业文化发展变化的普遍倾向，从而及时采取指导性对策，引导团体和员工沿着正确的方向前进。(5) 培育者建设企业文化，要求领导者成为企业文化的培育者。领导要克服“只管使用人，不管培养人”的思想，培养企业所需的企业文化人才和企业英雄。领导要加大在教育方面的投资，不仅要投资技术教育，还要投资文化教育，在员工文化培训方面要舍得投资。为企业文化骨干的成长提供尽可能优越的条件，如让他们参与有关的决策，使他们获得参与各类文化活动的机会等，以扩大他们的文化视野，提高他们文化素质。因人而异地发挥企业文化骨干作用，分派他们更多工作，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感化。(6) 变革者和变革推动者领导者作为企业组织者，最能深刻感知企业经营环境的变化，领导者需要用新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。3相关案例杰克韦尔奇杰克韦尔奇在任GE公司CEO期间，每年都会到企业大学进行讲课，讲授的不是什么管理技巧，更多的就是在宣扬GE的价值观。杰克韦尔奇在不同的场合一而再、再而三地强调GE对诚信政策的坚定承诺。韦尔奇称诚信是GE员工100多年来创造的“一份无价的资产”，没有什么东西，无论是完成业务指标，还是上级的命令，还是为了客户服务，能比行为正当、坚持诚信更重要。在2001年GE公司全球高级经理人大会上，杰克韦尔奇给与会的GE经理们留下十点临别赠言，其中第一点就是关于“诚信”。他说：“常常有人问我在GE你最担心什幺？什幺事会使你彻夜不眠？其实并不是GE的业务使我担心，而是某人在某个环节做出了从法律上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不能有任何松懈。诚信讲得再多也不过分。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观。它指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。”杰克韦尔奇注意通过其管理行为来引导员工的行为，有一次，这位首席执行官和中层经理一起评估一份电子商务的展示。当一位经理人开始做他的陈述时，设备发生了故障。此时他面对的是一个很苛求的首席执行官和十个同事，你能想像那时候他会有什么感受吗？知道这位首席执行官做了什么吗？杰克韦尔奇马上在椅子上直起了腰板，看着他的同事，然后说：“如果这些情况发生在我们的客户面前，客户会怎么想？让我们讨论一下你在这种情况下会如何应对。”韦尔奇知道谁负责演练和准备这次展示，他也知道这在每个人身上都有可能发生。此时他成了一个教师和教练，而不是把这个人训斥一通，造成一种负面的环境。山姆沃尔顿沃尔玛的山姆沃尔顿则是把大部分的工作时间花在全球各地的沃尔玛超市的巡查以及与客户、员工的沟通上。他会经常在每天营业前的同事会上与员工一起高呼沃尔玛口号，从而创造出一种积极坚持“服务客户”价值观的形象。他说到：尽可能处处与同事交流。他们知道得越多，也就关心得越多。一旦是他们关心的事情，那么，谁也阻止不了他们去做如果您热爱您所从事的工作，那么，每天您都会想尽办法把工作做得最好，不久，您周围的每一个人都会从您那儿感染上那份热情。正是山姆沃尔顿的这种热情，不断地感染着沃尔玛的员工。三管理行为与企业文化企业的日常管理风格对企业文化有深刻的影响，构建通化烟草的企业文化，需要强调以下管理行为。1企业管理行为与企业价值导向的一致性深刻理解企业文化的管理理念，将它作为日常管理的指导思想，在管理的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。健全培训机制，特别是新员工的培训机制，将管理理念不断灌输给员工，让员工深刻理解，自觉遵守。健全奖惩机制，对实践企业价值观的先进个体和先进个人进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评与处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向作用。管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的化身，用模范的行为去影响员工。2保证企业制度与企业价值观相一致企业要明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。依据已经确认的企业文化理念，检查企业现行制度中有没有与企业文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。以企业文化为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升文化理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。3激励机制的建立目标（愿景）激励：企业目标是企业凝聚力的内核，目标（愿景）激励就是让员工看到企业与自己的光明前途。从而激发出强烈的事业心和使命感。目标（愿景）激励关键是把企业的目标和员工个人的目标结合起来，从而使员工真正感受到“企荣我荣，企耻我耻”。工作激励：即工作本身的吸引力工作的意义、乐趣、创造性、挑战性、成就感等。在职业通道上进行设计，增加员工本身的满足感。荣誉激励：荣誉是众人或组织对个人或群体的高度评价，企业通过满足员工群体或个人的荣誉感和尊重需要，从而激发员工奋力进取。我国自古就重视名节，珍视荣誉。参与激励：尊重员工、信任员工，把企业的实际状况与员工充分沟通，让他们在不同层次和不同程度上参与决策，积极吸收他们合理化建议。感情激励：加强与员工的感情沟通，尊重员工、关心员工，与之建立平等、亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和对企业的热爱。感情激励的关键在于“真诚”。榜样激励：模仿和学习也是一种普遍存在的需要，其实质是完善自我的需要，年轻人的这种需要尤其强烈。培训激励：培训具有激励作用，它可以满足员工特别是青年员工求知的需要，通过培训，可以提高员工完成目标的能力，为承担更大的责任、更具有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。4将绩效考核融入企业文化中大多数公司都有自己独特的价值观来支撑自己的战略，从而实现自己的收益、利润以及市场份额等方面的目标。员工在面临最重要的时刻，多半是凭着他们的基本信念和价值观来行动的。公司的各子公司、各职能部门、各工作团队以及单位员工的活动，必须与公司的价值观和战略目标保持一致。要将价值观变成一种自觉行为，融入员工息息相关的每一个体系，以期成功建立一种强势的企业文化。企业的人力资源政策是在内部落实价值观的当然途径，但是将价值观纳入绩效考核体系并不是一件容易的事，价值观的考核不同于一般的工作绩效考核，应从实际出发设立考核指标。5建立学习型组织20世纪90初，掀起了建设学习型组织的热潮，学习型组织就是能把学习与工作系统地、持续的结合起来，以支持组织个人、工作团队以及整个组织系统这三个不同层次上的发展。通化烟草的学习理念是：“日勤日进，日新日精。” 重在营建一个循序渐进的学习上进的氛围。6相关案例 爱立信的沟通机制个人绩效管理：同时也是经理与员工的沟通工具。每年以员工的个人绩效目标设定为起点，经理必须很好地了解员工的需求、想法和建议。这种交流将持续整年。爱立信鼓励员工与自己的经理坦诚、平等地对话。对话：爱立信每年委托第三方在全公司范围内进行“对话”式员工满意度调查。调查围绕着管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权、工作压力等方方面面来设定问题，由员工匿名回答，然后第三方将答案分类总结，发送给各层经理。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。网上意见箱：爱立信在内部网首页的显著位置设定意见箱。员工可以匿名发送邮件对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并可点名由哪一位高级管理人员予以回答。公司向员工承诺有问必答，并公布于网上。员工沟通部：定期发行内部刊物沟通，为员工提供可以留存的文字共享平台；在电子邮箱“We Share”(我们分享)中随时随地发布公司内部消息；“总裁十分钟”是每月发布的网络节目，由总裁亲自回答员工关心的问题。摩托罗拉的沟通方式1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。报纸及杂志：大家、移动之声等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。GE的“群策群力”1981年，在杰克韦尔奇接手了通用电气公司后，他发现分散化使“战略业务部门”超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出售或者关闭那些在同类市场上并不是数一数二的业务。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个。但是数年后，当杰克韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到了这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”工人有想法却没有实施的权力，经理有权力却没有时间评价和批准这些想法。这是组织的瓶颈。虽然通用电气这台机器并没有因此而慢慢停下来，但离最佳状态还差得很远。在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫群策群力吧。”1989年1月，在杰克韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。这次会议由工程部副总裁(负责产品开发)、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的(分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门)。在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人来打破僵局了。在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期质量的影响程度”进行排序。在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现，每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进行新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。白沙的合理化建议大行动员工长期处在第一线，对企业管理有更直观的认识，不断发动员工，征集合理化建议，是非常好的行动。企业能得到有益的回报，使管理日趋科学、进步，更重要的是激发员工参与管理、创新的激情，让他们感觉到自己对企业的重要性，体现自己的价值，增强对企业的忠诚度。白沙卷烟局面向员工征集节约建议，员工一共提出了27708条建议，可见调动员工的积极性将有多大的收获。征集合理化建设的关键在于对于各种建议的及时处理和反馈，使员工相信自己对企业的关心是值得的，是能为企业创造价值的。 四习俗、仪式与企业文化1习俗、仪式对企业文化的影响企业文化习俗与仪式，是企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动等。企业文化习俗与仪式的主要作用有以下几点。(1) 企业文化习俗与仪式是企业文化传播最现实的形式。通过文化习俗与仪式，使难解、难悟的价值体系、管理哲学等显得通俗易懂、易于理解和接受；同时因为它所特有的趣味性，更便于广泛传播。(2) 企业文化习俗与仪式是企业成员的情感体验和人格体验的最佳形式。在企业各类文化习俗与仪式中，每个企业成员都具有一定角色，他能够身临其境，受到习俗与仪式活动现场气氛的感染，经历情感体验，产生新的态度。(3) 企业文化习俗与仪式使企业理性上的价值观转化为对其成员行为的约束力量。文化习俗与仪式是价值观的具体外显形式，通过规范文化习俗与仪式，实际上也就使人们潜移默化地接受和认同企业价值观，文化习俗与仪式客观上成为指导企业各项活动的行为准则。2企业文化习俗与仪式的形式(1) 工作惯例、习俗与仪式。是指与企业生产经营、行政管理活动相关的带有常规性的工作习俗与仪式。其特点是：气氛庄严、热烈；直观性强，直接体现所进行文化活动的价值和意义；与常规工作直接相关，成为工作惯例；有规范性和激励性，直接规范人们的工作行为，强化人们的工作动机。这类习俗包括早训（朝会）、升旗仪式、表彰会、庆功会、拜师会、攻关誓师会以及职代会等。(2) 生活习惯、习俗与仪式。是指与员工个人及群体生活方式、习惯直接相关的习俗与仪式。这类习俗与仪式的目的是增进友谊、培养感情、协调人际关系。其特点是气氛轻松、自然、和谐，具有民族性、自发性和随意性；具有禁忌性，避免矛盾和冲突，抑制不良情绪，禁止不愉快的话题，要求人们友好相处；具有强烈的社会性，有些习俗与仪式直接由社会移植而来，又常常是非正式组织推行，并在企业中广泛传播。这类习俗与仪式包括婚庆会、联谊会、祝寿会、运动会、欢迎会、文艺汇演及团拜活动等。(3) 纪念性习俗与仪式。主要指对企业具有重要的纪念活动中的习俗与仪式。这类习俗与仪式的目的是使员工产生强烈的自豪感、归属感，增强自我约束力，其特点是突出宣传纪念活动的价值、烘托节日欢快气氛，如统一标志、穿统一服装、悬挂企业徽记、升旗仪式、唱企业歌曲等。这类习俗与仪式主要是指局庆、店庆及其他具有纪念意义的活动。(4) 服务性习俗与仪式。主要是指在营销服务中接待顾客的习俗与仪式。主要是提高服务质量和服务品味满足顾客精神