企业规范化管理讲义.doc

第1课企业标准化管理概述本论重点1.标准化管理系统的内容和重点2.企业战略规划系统标准化企业管理中值得注意的两个问题本课程的主题是现代企业的标准化管理。在进入主题之前，我们先关注两个简单的问题：这两个问题的答案很多人都知道：盖房子最重要的是打好基础；中国功夫与泰拳的区别在于前者重视内功修炼，后者强调外功练功。当前企业在管理过程中遇到的两个主要障碍与上述两个问题类似。第一个问题是：不打地基，突然盖起房子现在中国的很多企业只注重规模发展，忽视了企业的基础经营，结果连欲望的速度都达不到，在过快的发展中往往会迷失自我。第二个问题是：不练习内功，而是激烈地练习外功许多企业的发展思想是巨大的、全部的，不断多样化和扩大，而不重视企业规模扩大带来的各种管理问题，不善于磨练“内功”，很难实现可持续发展。解决上述两个问题的方法是什么？只有切实做好企业管理，全面提高企业经营水平，放弃苦行投机的思想和行为，才能形成企业的核心竞争力，保持企业的可持续发展。企业管理系统科学的企业管理系统需要五个主要模块：开发战略规划、标准化管理、人力资源管理、营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和键如下图所示。图1-1企业管理系统的五大支柱和内容这五个主要模块共同构成企业管理系统，一个不可或缺的是相互配合。有专门的培训课程，系统地说明了企业发展的战略决策系统，因此，在这里，我将重点讨论第二个模块的分析。标准化管理系统内容正如在盖房子之前要打下基础一样，企业经营的基础就是规范管理。企业管理的基础，规范管理由6个支柱等6个系统组成，这6个支柱深入“地下”，企业大厦才能坚固。标准化管理的六个系统是战略计划的规格、程序流程的规格、组织结构的规格、部门职务设置的规格、规章制度的规格、管理控制的规格，如图1-2所示。图1-2标准化管理的六大支柱标准化管理系统内容标准化管理系统中每个子系统的重要性不同。企业在考虑标准化本企业的管理系统时，要从重点方面和方面加强规范。下面使用星星显示方法来说明六个系统的不同重要性。星星越高越重要，反之亦然。图1-3 6柱标准化管理的重要性从上述各系统的重要性来看，在标准化管理的整个系统中，规则和制度只是其中之一，重要性最低。相反，好的企业应该是对战略规划规范和经营控制规范下功夫，做出好成果的企业。自检根据标准化管理的6个支柱的重要性，分别分类为以下4个箱子。请参阅参考答案1-1战略计划的标准管理要进入规范的这六个环节及领域中，第一个要规范的是企业发展战略规划系统。关于企业的发展战略系统，我们已经有了分析和说明的专门课程，这里我简单介绍一下。总的来说，管制企业的战略规划系统应该从以下5个方面开始：1.企业战略的分析范式要真正规范企业的发展战略，首先要有规范、科学、实用的企业战略分析系统。对企业未来的发展机会、强势和弱点、竞争对手拥有的资源、企业的核心能力、企业的核心能力等进行有效分析。与此同时，在企业中建立有效的战略分析形式很重要。图1-4公司战略分析系统框架2.企业的概念和文化一个现代企业发展战略计划的规范应该明确公司存在的原因、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值、公司企业文化的意义。也就是说，企业在确定发展方向之前要自觉。图1-5企业战略概念的内容3.企业战略定位企业要在经营的领域内制定自己的战略。公司战略的决定必须基于“慷慨的法则”。也就是说，有事情要做，不要做。最终，公司战略将确定公司运营的四个定位：销售定位、行业定位、产品线定位和市场定位。图1-6公司战略定位的四个方面公司战略是整个公司发展战略中最重要的环节，通过公司战略的决定，我们可以明确指出整个公司的发展方向，提出阶段性的目标，从而降低高水平的沟通成本。4.标准化公司战略竞争战略公司战略标准化管理的第四环是公司战略加竞争战略。换言之，企业是企业的竞争对手是谁，企业在市场上的竞争战略是什么？企业发展战略规范、年度计划、市场竞争战略的本质等。因此，在竞争战略领域，需要提出两个问题。第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何竞争？什么时候、什么地方、用什么方法和谁竞争？图1-7企业战略和竞争战略的内容5.标准化公司战略竞争战略功能战略企业发展战略规划中需要规范的第五部分是企业战略加竞争战略加功能战略。也就是说，公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、质量管理、销售、营销、财务、人力资源等所有功能环境中。图1-8企业战略、竞争战略和功能战略的内容如果企业在进行市场发展战略计划时，只决定所谓的企业战略，不知道谁是企业的竞争对手，用什么方法竞争，研究开发的方向，企业的生产、质量管理和销售，那么这样的战略计划显然不是很标准化。中国许多企业的战略管理往往只写部分经营战略的文件，不涉及上述三个具体水平和领域。摘要本讲座的重点是标准化管理的类别和战略计划的标准化管理两个部分。首先，我们从两个最基本、最常识的问题出发，考虑了当前中国企业管理中存在的问题，提出了系统管理的概念。系统管理应包括五个主要方面，其中标准化管理系统是这五个主要方面之一。然后介绍了标准化管理系统的主要内容6个支柱。与普通人的理解不同，制度建设是标准化经营中最不重要的方面。战略管理的标准化和管理控制的标准化是标准化管理的重点。最后简要介绍了战略计划标准化管理的五大要点。【经验】_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _第2课流程系统规格(a)本论重点1.程序流程系统的规格概述2.流程设计原则流程设计示例-核心流程框架分析程序流程系统规格概述企业的困惑在企业的发展过程中，随着企业成长的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾越大的现象经常出现。发生这种问题时，很多企业采取的补救措施往往是加强和定义部门之间的界限，结果往往是权力和责任的定义越明确，问题和矛盾就越难解决，而且越来越多，越来越复杂。那么，如何解决这些问题呢？如何更好地管理和控制部门之间的联系？跨国公司的成功可以通过流程再造来学习。企业要树立整个过程的权威大于各部门的权限，先有过程，然后有部门的概念。流程再造的目的过程为什么重要？为什么进行流程重组？流程优化的关键是流程再造可以解决一些企业管理的独特投诉。其中解决以下三个问题是流程再造的主要目的：什么是“两个低高度现象”？公司规模扩大，一个是规模购买后购买成本减少，另一个是规模生产后生产成本减少。但是，由于组织结构变得复杂，部署了多层管理卡，并且容易相互拆封，因此增加了企业的管理成本。这是大公司的“两个低现象”。经过20多年的改革开放，中国已经拥有相当多的实力企业，扩大规模的冲动很明显。但是我们经常看到，在扩展过程中的大企业有时在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。为什么会出现这种情况？原因是“二中第一”问题恶化，增加的管理费用减少的购买和生产费用“吃”规模经济变成规模不经济。流程优化可以减少企业中间管理的通信成本，同时降低企业内部运营成本。正如企业战略不明确，高水平通信成本剧增一样，如果企业的运营流程没有优化，则中等水平管理的通信成本可能会增加。因此，企业流程再造具有十分重要的战略意义，首先解决两个低一级高级别现象，直接有效地降低企业内部运营成本，同时非常有效地降低企业中间管理之间、部门之间的通信成本。流程设计原则企业进行流程设计时，必须遵守以下三个原则：1.工艺设计的实用原则实用的原则是，流程设计必须符合实际运行要求，亮丽的流程没有任何实际意义。流程的作用是为了使用，必须切实可行。2.流程设计的简明原则简洁的原则是指设计为供用户查看、分享、学习、使用和使用的过程。流程设计的简明原则是，流程在运行中，使执行者容易理解，有助于实施流程设计。3.流程设计的无国界原则流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。我们认为，加强合作是流程设计的作用，加强交互是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优点，加强参与是流程设计的特点。因此，流程设计的核心是实现部门间的高效合作。我们认为，企业进行流程设计时，首先要提高到战略的高度；第二，通过特定部门调整整个公司的流程系统不允许任何部门自行设计流程，每个部门、每个职位都不能独立存在。否则，原先是帝王的各部仍将粉碎。流程设计的层次结构企业进行流程设计时，不能忽视流程设计也是系统的、分层的非常重要的概念。我们可以将流程分为三个级别。第一级流程是核心业务流程，第二级流程是主要业务流程，第三级流程是日常工作流。1.阶段一流程：核心业务流程核心业务流程是对公司战略意图起决定性作用的流程。对于企业，核心业务流程不应超过20个，通常约为10个。这意味着，如果这十多个过程出现问题，整个公司的战略意图将受到巨大影响。核心业务流程较少，但戴尔需要仔细设计和规格的流程。2.辅助流程：主要业务流程主要业务流程是对公司主要运营系统起主导作用的流程。一般公司的主要业务流程约为30到50个。主要业务是企业收益和利润的主要来源，因此，如果主要业务的运营过程出现问题，将直接威胁企业的收益，造成财务流动性风险。3.三步骤流程：每日工作流日常工作流程是指公司运行系统中的所有特定工作流程。还包括发行卡、提取工资等具体细节的几个小过程。第三次流程的正常数量很难根据企业所属的行业、企业本身的规模等多方面来决定。自检企业流程优化设计的以下错误说明是()A.企业流程优化设计要以实用为原则。B.业务流程再造优化程序应由各部门分别设计，然后在总部统一运行。C.业务流程必须根据核心业务、主要业务和日常业务分层。D.企业流程优化设计应该简单，易于操作。请参阅参考答案2-1流程设计案例分析核心过程框架案例研究以下是一家公司设计核心业务流程的示例。在这种情况下，该公司将以下流程确定为企业的第一阶段流程：市场定位确定流程、新产品开发流程、生产流程、产品销售流程、售后服务流程、市场扩展流程，共6个流程。此外，业绩管理流程、计划和预算管理流程以及质量管理流程三个流程被认为是非常重要的核心流程。这三个核心流程支持上述六个流程，因此总共有九个流程构成了企业一级核心流程。图2-1企业的核心流程结构图识别公司的核心流程非常重要，将一些不重要的非核心流程错误地分类为核心流程，导致错误识别，会给企业带来很多麻烦。每个企业的行业背景各不相同，核心业务流程也因规模而异。以上示例只是一个示意图，使您可以大致了解一家公司如何执行有效的流程计划。图2-2所示，一家工业企业的详细流程计划。图2-2公司流程计划图下表是HR管理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体运营过程中非常重要的一个方面。设计和优化主要业务流程时，必须考虑主要流程(人力资源管理流程)的特定阶段和这些流程中的子流程。细化的过程依赖于主过程，因此可以形成一级子进程图。公司的流程就像一个网络，从第一个流程/核心业务流程到第二个流程/第一个业务流程，再到数百个小流程，构成一个流程网络。当然，流程优化必须确定所有级别和链接。表2-1人力资源管理主要业务流程设计核心过程流程工作内容定义人力资源计划和政策1.制定和管理员工准备计划制定和管理人力资源战略、计划和政策。工作人员编制预测和预算；4.设计和开发组织结构和文化。制定和实施继任者计划；合并和收购引起的人力资源问题管理；7.环境问题管理；8.工会关系管理；9.确保遵守政府法规和法规。聘请人才1.工作评估和定义；定义招聘策略。3.聘请人才。定义候选人选择策略。5.选择人才。6.内部招聘实施。员工团队部署1.管理和促进员工适应环境。人员队伍部署；重组、合并和分割管理；移动和转移管理；5.跨国业务分配管理；解雇管理；休假和缺席管理；8.提供新的职业介绍和职业变化咨询。管理员工关系1.制定员工保存战略制定薪酬战略；薪酬体系设计和管理；4.福利制度统计考勤设计和管理；工资支付管理