现代企业高效成本控制和精益价值管理意识.ppt

现代企业高效成本控制和精益价值管理意识,XXXX,目录,正确理解成本的意义成本管理的三个阶段传统降低成本的方法为何实施了传统的成本改善活动而企业的绩效却并不见好转？价值的认识与浪费产生的根源精益管理的真义,一.正确理解成本的意义,1.成本是什么？2.成本管理的目的是什么？3.成本管理的内容是什么？4.三种经营思想5.成本与销售的关系。,1.成本是什么？,1.什么是成本？所谓成本，是指企业为将原物料资源转化为销售到客户处的产品时，所花费的本金。2.誰在產生成本？全公司每一個部門每一從業人員皆是产生“成本”之一份子3.谁管理控制成本？(1).會計部門主導成本管理之主體。(2).設計、採購、生產、外包及管理、營業部門主導成本控制之主體。4.成本会为“零”吗？任何产品的生产都会有一定的成本。因此不可能将成本变为“零”，而应该是一个适当的限度。,2.成本管理的目的是什么？,1.成本管理的目的是什么?成本管理的目的是为企业创造最大的利润.这要求我们做对的事,用对的方法.2.降低成本能增加利润?大部分成本是可以掌握的.控制成本是有时效性的.关键点抓住的话可带来边际利润.控制成本可促进各项管理提升.,3.成本管理的内容,总成本：,材料,人工,管理,总成本,人工成本,管理成本,购入（市场决定）价格,销售（市场决定）价格,亏损,利益小,利益大,成本的内容：材料成本：A单价。B附加成本。C数量。直接人工成本。,间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：A人员费用。B物件费用。C直接人员费用与附加人员费用。D时间成本。E机会成本。,可掌控的成本,人工成本：,最少的直接作业人员,最少的间接作业人员,管理成本：,投入资源的成本,最少的设备投资,最少的土地需求,最少的厂房空间,最少的库存金额,最少的材料用量,最少的资讯管理,最少的不良产品,成本中心思想售价=成本+利润,根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场,售价中心思想利润=售价-成本,利润根据售价变动属于被动利润型,利润中心思想成本=售价-利润,根据售价变化主动降低成本,4.经营三大思想(主义),成本主义,成本,利润,售价,需要,供给,卖方市场,售价主义,售价,成本,利润,需要,供给,买方市场,未来的趋势：,卖方市场,买方市场,利润主义,售价,利润,成本,需要,供给,：,双赢市场,成本意指：成本目标,5.成本与销售的关系,?,OR,生产过剩的浪费停工等待的浪费搬运的浪费加工过程本身的浪费库存的浪费动作的浪费制造不良的浪费,精益拉动单元”一个流”新生产方式,您能做的到吗？,假设您的公司是一个200人左右、占地面积4500平方米的制造企业，出货额200万元/月，库存300万。如果您的效率提高1/4（实际上按NPS做可提升4倍），在制品和仓库的库存减少1/3，生产周期降低1/3，那么您的工人人数可以省下50人，每年节省工资50*1000*12=60万元；少占用资金100万元，节省利息1000000*6%=6万元/年，节省场地1500平方米，节省场地折旧1500*5*12=9万元/年，总共节省60+6+9=75万元/年，同时还得到生产周期变短后客户满意度提高、品质不良降低，生产变顺畅以后管理费用降低等其它收益。更为重要的是，如果您的企业养成了这种持续改善的习惯后，您企业的Q、C、D水平大幅度提高，企业的体质强健，竞争力提升，就可以应对一切经营环境变化。,答案是肯定的,二.成本管理的三个阶段,1.标准成本的设定2.成本差异发生的原因之追查.3.传统成本改善活动的实施,（一）.標準的定義：在最理想的作業情況下，所設定之最經濟、最高效率下的最低成本。（二）.成本標準應按成本要素一材料、人工及管理费用三類分別訂定。材料標準/人工標準/管理(製造)費用標準,1.成本標準的設定,A、用量標準：基於製造工程範圍經化學性或物理機械性的分析或製造試驗加以驗證確定，在理論的用量下加以認可的合理損耗率，所設定出的材料用量標準。故材料用量標準化的先決條件，建立在製造程式步驟和方法的標準化上。,(1).材料標準,B價格標準：參考現狀實際採購最低價格及預測未來市場價格變化趨勢而設定之標準價格。,（2）人工標準：A工時標準：經由作业方法研究，確定標準工作方法，再應用時間管理方法研究，確定標準工作方法所需的操作時間設定為工時標準，故工時標準應指有效的操作時間。B工資率標準：依各類工人的一般市場或依合理薪資結構下之同級職平均工資率設定為工資率標準。,（3）管理(製造)費用標準：基於正常生產能量下各部門的管理(製造)費用額予以管制、檢討、設定或依生產值多寡及相關之各製造費用別設定不同之標準管理（制造）费用率而設定。,（一）.材料用量差異原因（1）產品設計變更，用料标准未能隨而配合調整。（2）製造方法或程式變更，用料標準未能隨之配合調整。（3）所用機器或工具變更，材料耗损率增加或減少。（4）材料品質低劣，耗損率大。（5）溢領材料未予退庫。（6）操作疏忽，工作損壞或產生废料、超過標準數量。（7）仓库水份控制不當，或调温設備故障、氣候變化造成物料损坏。（8）機器效率增進或減退。（9）開發品或訓練操作員耗用额外材料。（10）新操作員操作不熟練，或未按標準操作。（11）操作員不滿公司或領班措施、情緒低落，對於用量漫不經心。,2.成本差異發生原因之追查,（12）檢驗过严，增加損壞品。（13）檢驗過嚴，操作員發生反感，用料太多，聽其自然。（14）工作技藝进步，用料節省。（15）機器工具不適或保養不周，致耗量增加。（16）人員缺乏成本意識。（17）磅秤不准秤不准、人員磅錯。（18）人員能力不足，致不良品或下腳多。（19）月底盘点不准確。（20）搬運不小心損坏。（21）5S工作沒做好人員、環境、設備。（22）人员失误。,（二）.材料價格差異（1）市價變動。（2）進料數量不按標準采购量辦理。（3）達最低存量時，未及請購，致以緊急方式採購，致價格或進貨成本提高。（4）採購時，捨近求遠，运费較昂，運送途中損耗增加。（5）使用不必要的快速運輸，增加運費。（6）現金折扣期限內未曾付款，喪失優待。（7）經常付款缓慢，供應商故意擡高售價。（8）向給予優惠條件以外之廠商購料，未獲優待。（9）採購人員善用機智，低价進料。（10）原料品質變化。（11）詢價未深入。（12）匯率變化。（13）運費費率變化。（14）採購物件或條件變化。（15）倉儲費用控制是否妥當。,（三）.人工工作時間差異（1）操作員运用不當。（2）調動頻繁，工作不熟練。（3）工作环境不良。（4）作業員對公司政策或領導人員不滿意。（5）機器故障多常須調整。（6）倉庫送料延缓，停工待料。（7）材料品質低劣，規格不一、機器故障故障頻繁，處理費時。（8）機器或工具選用不當。（9）生產計劃及安排不當，經常改规格、換機台。（10）操作員經驗不足。（11）所用機器，工具經常變更。（12）订单需求量過少。（13）操作員工作不努力，配合不恰當。,（14）生產方法變動尚未能適應、或標準未改。（15）附屬設備不足。（16）機械效率差。（17）離職率高。（18）成品品種太多、太雜。（19）人員情绪不佳。（20）工作方法改變。（21）設備更換。（22）成本觀念太差。（23）联系差浪費工時。（24）工時计算錯誤。,（四）.工資率差異（1）調度不當，以高工資人工做低工資工作，或以低工資人工做高工資工作。（2）獎工制度未有實效。（3）工資變動，标准未改。（4）工資計算方法或操作員等級變更。（5）緊急生產，以高工資延聘臨時工人。（6）工作量未達最低限額，加給保障工資。（7）新進人員按标准給薪。,（五）.管理（製造）費用預算差異：是實際費用與實際工作時間下與標準費用間的差異。（1）預算估计錯誤。（2）水電費用调整，預算未予變更。（3）間接材料价格變動，或間接人工工資調整。（4）間接材料耗用過多。（5）間接人工過多。（6）折舊方法變更。（7）費用節省或浪費。（8）突發性故障修理費增加。（9）特殊費用報銷頻繁。,（六）.製造工作量（稼动率）差異：是由於生產設備未能充份利用引起。（1）交貨或生產未達希望量。（2）停工待料。（3）季節性之业务變更、或季節性之原料、或供電狀況變動。（4）機器保養不當、停工修理。（5）人員不足。（6）工具不足。,（七）.製造費用效率差異：是由於工作時間不符標準所引起，與直接人工成正比，故其差異原因同人工工作時間差異有關。,瞭解成本差異發生原因後，應用要因分析方式針對每一差異单元原因，予以確實之改善動作，以真正消除成本差異。（1）5S5W2H五WHY?.(2)提案改善活动(3)TPM.(4).QCC活动(5)八D报告法(6).6西格玛改善（7）TOC（8）精益生产,3、成本改善活動之確實實施：,三.传统降低成本的方法,1.材料费之降低2.外包加工费之降低3.设计费之降低4.模具费之降低5.直接费用之降低6.间接费用之降低。7.財務費用之減低8.小结,(一)、材料單價之降低（1）採購政策之改善活性化政策之應用。A國內與國外採購之弹性運用。B專屬與多家採購之彈性運用。C採購人員之輪調運用。,1.材料费之降低,（2）採購方法之改善必要之物在必要時購買必要之量，Just-IN-TIME原則之運用。A經濟采购量之設定。B規格包裝量之設定。C現金採購、現金折扣之運用。,（3）採購單位決定方法之改善。A自行預估欲購買材料之預計料、工、費等成本，再預估合理利潤而設定為欲采购價格，以為議價之籌碼。B以供應商估價單為基礎，與自擬之“欲採購價格”比較再決定合理採購單價。,（4）替代品材料之開發運用不降低材料機能而達成降低成本目的。A變更材種、材質。B變更尺寸精密度。C變更材料零件之制作方法。D省略二次加工。,(二).材料使用量之節約（1）收获率之提高。A製造方法及制程之簡化。B取材方法精密化。（2）不良率之降低A訂定完善的作業標準充分教育從業人員訣竅之傳授正確。B環境之整理、工具之整備-工具之運用靈活。C自主管理、自主檢查觀念之推展實施。D源頭管理、後段防止動作之強化。,(三).材料管理費之降低（1）固定包裝形態及包裝量之運用。（2）驗收、檢驗方法之明朗化。（3）料位、料庫管理流暢化。（4）領用材料依一次使用量予以小包装化之固定包裝量。（5）優良供应商資料之建立。（6）有效控制料品交貨交期及預防呆料之產生。,1.降低外包單價（1）估價方式之预估成本制之建立（2）重新評估來廠設計圖樣之簡化。（3）簽訂長期合約防止涨价對策之檢討。2.外包量之適當設定，防止余料之產生。3.外包及內作之效益重新檢討分析。4.外包管理費之降低。（1）指導管理費用之節約。（2）指導效率之提升。,2.外包加工费之降低,1.縮短設計工時（1）設計流程之標準化。（2）設計工具之靈活化電腦CAD/CAM之靈活運用。（3）設計人員之整體化專長分工、一體整合。2.降低人工成本（參閱降低人工費用之說明）,3.设计费之降低,1.製造經濟性模具（1）試作用模具廉價总成本之適用性。（2）量產用模具平均单位成本較低之適用性。（3）标准化模具素材之建立，以減低材料成本。2.延長模具壽命（1）保管及使用方法作業手冊之建立及教導。（2）使用經歷之記載詳實，以配合整修或更換時點之決定。,4.模具费之降低,1.降低每个人的人工費率（1）女性作業員取代男性之可行性。（2）臨時人員取代正式人員之可行性。（3）降低從業人員資歷及年龄可行性。（4）提高生產效率，減少加班時間。2.實施省人化（1）自動化机器设备之引進。（2）省人化技巧之引進。（3）提案改善制度之實施，減少劳动人力之浪費。,5.直接费用之降低,3.加大開動時間及效率（1）提高士氣及出勤率（2）增進人員效率。4.縮短作業前整備時間（1）材料准备時間之縮短。A設材料之預置場（小倉庫或工作箱）。B改善材料之保管方法。（2）工具準備時間之縮短A標準化工具箱之建立。B準備必要之工具。,（3）模具準備時間之縮短A快速換模方法之運用。B模具保管方法之改善：（A）明確保管場所、保管架。（B）大小、使用頻率之區分。（C）易於取用方法之改善。（4）搬運方法之縮短A改善運輸工具。B改善運輸通路。C縮短運輸距離。（5）上下機械時間之縮短A水平移動，易上易下。B設備補助台及輸送帶、登高板。,5.縮短加工時間（1）改善加工方法如成品與製造工程流程化技巧之設定。（2）縮短因熟悉作業方式而產生之損失時間。6.縮短無效率時間（1）實施績效資金制度提高生產效率。（2）實施餘力管理，將每人餘力做適當調派及支援。,1.間接部門人事費用。（1）降低每人人工费率。（2）企業環境、福利面水準之提高。2.事務費用之減低（1）折舊費：平均法與定率遞減法使用時機之探討。（2）修護費：合理修护费率之設定。,6.间接费用之降低。,（3）保險費：人員保險、資產保險、不同保險類別不同保險標的物，統一向同一保險公司保險可行性之研擬。（4）交際費：交際金额及不同交際類別、額度、次數之管制。（5）郵費：郵資機之使用。（6）電話費：A總機電腦化可行性研擬。B不同分机設定等級，以管制長途台及國際台之電話使用。（7）交通費：A統購油卷統一使用之管制。B特約車行，固定行程單價之管制。（8）書報雜誌：各部門共用性或公司統一設定之研擬。,（9）文具、印刷：A特約商行、固定單價之設定。B統購方式、零庫存方式之管制。（10）影印費：A租賃或自購之分析。B影印卡之管制。（11）伙食費：伙食堂設立之效益分析（12）旅費：A不同職級報支標準之設定。B出差里程與出發、返程時間之管制C使用交通工具之管制。D特約酒店之優惠,1.改善資金結構降低資金取得成本。2.改善資金運用方式短期資金長期使用。3.提高資產使用率，降低闲置資產發生比例。4.提高存貨周转率。5.積極收款，降低應收帳款帐龄。,7.財務費用之減低,8.传统方法小结,以人为本-降低人工成本从疼痛最小的地方-供应商开始管好库存-这可是钱哪全方位降低制造费用重视质量成本消减工厂行政费用,四.为何实施了传统的成本改善活动而企业的绩效却并不见好转？,1.总成本是每个部分成本之和吗？2.整体的改善收益等于每个部分改善的收益之和吗？3.真因是什么？-用大批量的生产观念来应对多样少量的市场需求。4.为何众多制造企业绩效不彰？5.制造业竞争力弱在哪里？6.为何我们实际的交货期总是比客户要求的长？7.为何“库存”太多？8.什么样的生产方式才是我们所要的？,1.总成本是每个部分成本之和吗？,对于材料成本来说:COST=COST1+COST2+.+COSTn对于生产过程来讲：CT=T1+T2+TN实际工时=N*生产节拍,衡量链条好坏的指标是重量还是强度？,链条会被拉断的地方是哪里?,企业不能及时出货有原因吗？,2.整体的改善收益等于个部分改善的收益之和吗？,3.真因是什么？,用大批量的生产观念来应对多样少量的市场需求。,企业经营的目的,满足每一个阶层人员的欲望,作业层（作业人员）,管理层（督导人员）,经营层（经理人员）,投资层（股东人员）,社会层（社会人员）,永续生存、成长、赚钱,用最少的资源投入获取最大的利益产出,企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！,企业使命及其实践,毛主席语录：为人民服务,4.为何众多制造企业绩效不彰？,毛利=有效交易数量*单位产品平均差价,有效订单不够多,有单做不出,成交率不高,意向客户少,客单价低,企业内部的Q、C、D水平低,市场不景气,种类需求多了，单品种需求减少，总量并无太大的变化。,订单被少数优秀公司吸引（Q、C、D水平高),且公司无法再降价,公司生产成本高,企业内部能力不足，缺乏竞争力，特别是核心竞争力,5.制造业竞争力弱在哪里？,企业的能力是什么?,Q,C,D,缩短交期可以赢得市场,缩短交期可以减低成本,缩短交期可以提升产品质量,商店的不良效应冲突图(1),D,D,C,B,A,进更多库存商品,不进更多库存商品,有客户要卖的东西,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的不良效应冲突图(2),D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,获得足够利润,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的核心冲突图,D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,有足够利润,成功经营一家商店,有足够的现金,B,B,有足够利润,有客户要的东西,C,有足够的现金,C,有足够的现金,D,进更多库存商品,D,进更多货品以得到折扣,D,只进短期需求商品,D,不进更多库存商品,如果公司D足够的短,公司的核心竞争力是什么？,新产品开发及时,生产交货及时,服务客户及时,快速应对市场变化的能力是核心竞争力,快速应对市场变化的能力指标是“交期”,恐龙的悲哀是什么？生命进化的法则适者生存庞大的身躯能量负担低下的神经系统信息反馈迟钝不适应多变的自然环境,6.为何我们实际的交货期总是比客户要求的长？,新产品上市慢,开发串行作业时间长,设计异常多,顾客要求没掌握到位,设计实验，验证少,没有必要的确认,设计人员不精,分销商意愿不强,库存积压多,开发人员手头执案过多，需要派多等待,缺乏详尽的市场调研,经费不足,设计测量实验设备不具备,人手不够,流动性过大，留不住人,未模块化设计,库存太多占用资金大,产品生产交货延迟,订单计划作业时间过长,订单个数多，订单批量小,考虑库存管理的需要,考虑切换损失,合并订单,考虑供应商QCD,计划工作量大,生管人力不足,物料的种类多，库存量大，计划的批量，库存异动频繁，数据不准,零件，成品库存积压太多,生产作业时间过长,物料供应延误,部门配合延误,非流线化作业,批量搬运,计划变更频繁,生产不安定（5M1E）过程不稳,乱流,在制品太多，现场混乱,物料的可得性差,供应商库存式，大批量生产,大批量流转，大批量检验，大批量不良形成大量重复劳动,人力不足,现场人员太多，做非标作业,服务不及时，客户不满意,服务设施不足,服务人力不够,服务技术不强,服务态度不好,资源不足,库存占用，浪费资源,7.为何“库存”太多？,三种库存,材料库存,在制品库存,成品库存,大量采购，成本较低,供需失调，预先采购,考虑意外，顾及安全,生产已变，基准没改,材料供应，批量过大,较长交期，较多库存,材料先入，计划已变,机器故障,产能不均,换模要求,不良重修,工程集结,工程分割,候鸟作业,月底赶货,缺料等待,生产方便,出货交期时间大于客户交期时间,季节需求不同-淡季生产，旺季销售,预测计划生产，与实际需求量不同,生产不顺，延误交期，客户取消订单,为机器效率生产，而非为市场生产,传统观念作祟-大批量生产成本较低,经济批量考量，生产比订单更多量,库存与交期时间的关系,接单,投产,入库,出货,收货,生产交期,出货交期,客户交期,库存愈多，交期时间愈长。,生产交货期（LEADTIME)=存货数量*节拍时间,降低库存的方法可以通过缩短交期来实现,更可以通过人为的规定标准手持量来实现，相反库存过多是交期变长的真因所在。,对待库存的两种观点,缩短供应商的交货期,减少原材料库存，增强材料的可得性,原材料的不缺料，可减少在制品库存,在制品少，可以是生产交货期短,生产交货期短，可以多样少量生产，增加成品库存种类，减少成品库存量，提升应对市场的能力,实现企业盈利,持增加库存可以缩短交期的人认为，只要做的出来就能卖得出去，这是传统的生产观念和方式，因此，库存是生产方式造成的,销售,未预计的订单变化,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外费用,我们每天坐班的工厂？,停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配.,快！119,轰隆隆！轰隆隆！,交货期越来越短，紧急订单越来越多。频繁的设计变更与订单变更。不断变化的市场需求使生产能力有时不足，有时过剩。生产计划失效，生产现场茫然不知所措。频繁的切换生产线。原材料供应商无法按照要求及时供货。库存不断增加，场地不够用。,8.什么样的生产方式才是我们所要的？,经营环境变了！,以石油为首的原材料价格涨了！全球各大股市都在跌了！金价涨了！以美国经济疲软、衰退引发的世界经济正发生深刻的变化。(已发展成为金融危机,经济危机)出口退税政策调整了！土地取得难了，价格涨了！招人难了，工价涨了！劳动用工制度变了！,市场需求也变了,外需多样少量1.消费个性化(产品多样化)2.订单小批量3.交期非常短4.价格不断降内需并没有拉动:,市场需求变了，为什么我们的生产方式还要延续传统的大批量生产方式呢？-怕变，不知道该怎样变，有没有适合我们的新生产方式呢？,五.价值的认识与浪费产生的根源,1.这样的工作有价值吗？2.浪费的真意3.价值的意义。4.作业（活动）的内涵5.劳动强化与劳动改善6.八大浪费7.加工的浪费,8.动作的浪费9.搬运的浪费10.等待的浪费11.不良的浪费12.库存的浪费13.生产过多过早的浪费14.管理的浪费,1.这样的工作有价值吗?,一家钢管铸造厂,从粗钢到达企业的哪一刻,工作就展开了-企业需要动用叉车把粗钢搬运进原材料仓库.那么这种搬运工作是有价值的吗?如果询问搬运工的话,搬运工一定会回答:”当然有价值!我就是干这个工作的!”.然后仔细想一想,仅仅是把粗钢从一个地方搬运到另一个地方,粗钢就增值了吗?当然没有.顾客不会因此而多付给企业一分钱!,无附加价值的劳动浪费!,有附加价值的劳动,2.浪费的真意,无驮MUDA所谓无驮是指不会产生任何附加价值的动作。用俗话来说，就是做虚功，做了一些不会赚钱或增加收入的动作，或如闽南语所言“做白功”。,问一百个人,一百个人都会回答”应该杜绝浪费”,但实际上能消灭浪费的很少.如果知道是浪费,谁都会出积极的杜绝.问题是本来是浪费,却不认为是浪费,这才是大问题.在NPS中浪费的定义是:超过客户需要的,生产所必需的任何设备,材料,场地及人工都是浪费.,3.价值的意义,价值就是对顾客有利的活动.价值只能由最终的用户确定.价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现,小麦,（每公斤3元）,加工磨成,面粉,（每公斤斤5元）,产生附加价值2元,从微观上来讲,增值活动可以看作是被加工物在物理上(或化学上/生物工程上)发生了改变,使产品对顾客更具吸引力的活动.,任何企业的产品生产过程,都是一个由原材料到顾客接受的成品的过程.企业要了解顾客需求才能定义自己的价值,生产过程的各环节也是如此.,4.作业（活动）的内涵,作业,可避免的,无可避免的,改善活动是要减少“无人傍动”提升“有人傍动”,有些人误解了人本主义，以为让作业人员轻轻松松，自由自在的，随心所欲的去工作，最好有时能够偷闲一下，才叫做“尊重人性”。其实这不叫做“尊重人性”，反而是让作业人员失去了做人的价值和尊重。进一步而言，人本主义即是只允许作业人员去做非得由人去做不可的工作，若机器可以做的工作，就必须设法由机器来做。,工作,工作,工作,工作,浪费,浪费,浪费,10kg,10kg,5kg,5kg,5.劳动强化与劳动改善,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,管理的浪费（缺货损失）,首先是在客户需求的限度内,增加成品产出;其次是减少库存成本;第三是降低运营费用.,减少浪费三步曲,6.八大浪费,7.加工的浪费,加工的浪费，大抵意指机器加工动作不佳，所产生的浪费,何谓压缩空气？,何谓切削空气？,冲床只是在冲压下来，出现碰一声的时候，才真正的产生附加的动作。其他的动作就是在压缩空气。,车床也只是在车刀碰到工件，车出金属屑的时候，才产生附加动作。其他动作就是在切削空气。,不切削空气,不做木偶动作,不立正稍息,加工三不原则,8.动作的浪费,动作的浪费，大抵指作业人员动作不佳，所产生的浪费,转向,反转,距离,寻找,堆叠,移动,动作的浪费作业的浪费,许多人认为传统的输送带装配线是一种很好的生产方式，容易控制产量、管理。事实上这种方式存在许多不同的动作浪费。我最常在这些输送带看到两种浪费：一种是重复取放的动作浪费，就是作业人员将产品从输送带上取下来做装配动作，装配好后又重新放回输送带上。这一拿一放的时间大约3秒钟的时间，而常见的输送带速度都很快，大约10秒钟即可做出一个产品取放动作的时间公占了整个周期时间的30%。换句话说，取放动作的浪费占了30%的时间损失。这种损失许多人都感觉不出来。难道没有方法可以减少这种取放动作时间的浪费吗？事实上有的，只要观念想通了，就能大幅度降低。第二个常见的动作浪费就是单手作业的动作浪费，亦称为插秧动作,动作的无计划中断,动作无序排列,动作的批量重复,不摇头晃脑零件摆放有规律操做员在拿取零件时不需要看农人插秧时就是一手持秧苗，另一手做插秧动作，形成单手作业的现象，这是动作最大的无驮。在电子零件插件作业的现场，经常可以看到作业员左手抓取一把零件，右手再从左手拿取一颗零件插到线路板上，这就是插秧动作。所谓双手万能，我们要思考如何使双手能同时一起工作，不要将最宝贵的手当夹具使用，那真是太可惜了。双手同时作业，其效率当然比单手要高很多。,不转身合理的使用各种放置零件和半成品箱子或架子，将各种零件放置在正确的地方水蜘蛛帮助减少动作浪费要一次拿取零件或工具时，就必须要摆头东张西望，寻找所需的物品才能工作，这便造成寻找动作的浪费。要做到不摇头的境界，就必需将所用的物料及工具定位，好象打字的动作一样，不用看键盘的位置，伸出手指就能大出正确的字母。,不插秧-逆时针的U形生产线排布物料放在作业员身边的两侧，会造成转身弯腰取物的浪费动作，同时也造成动作时间的不稳定，影响整条装配线的生产效率。想达成不弯腰的地步，要采用少量多回，从作业员正前方供料的模式既可。,动作三不原则,9.搬运的浪费,搬运的浪费是传统水平机能别布线所造成的结果.使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化.增加搬运批量，以及减少搬运频率，也不是搬运的合理化,搬运合理化的重点：缩短搬运的距离,等待运输,搬运三不原则,不要乱流,不要粗流,不要停留,一个流的流线生产是最佳的搬运合理化,10.等待的浪费,任谁一看，都该知道的浪费,前后工程安排不平衡所致,生产线上生产活动不稳定所致,机器不动,有订单时,计划性停机,缺料停机,待人开机,品质不良,设备故障,人员等待,生产不稳,前后工程速度不平衡,监视,另一种等待的浪费-监视,等待三不原则,不要监视机器,不要巡逻救生,不要袖手旁观,11.不良的浪费,损失惨重的浪费,人工,材料,管理,造成生产不稳定，影响交期,制程能力不足，生产方式及管理方式不当所致,品质的三不政策！,不制造不良品,不传递不良品,不接受不良品,减少不良的三要领,迅速确定,三线一体,保持新鲜,品管浪费新对策,品管抽样检查,自主全数检查,检查的新观念,品管的新角色,法医,医生,判别检查,情报检查,重修的做法,集结重修,同步重修,生产线要能停下来,能停止的生产线才能减少不良品,12.库存的浪费,库存是万恶之根源.生产观念错误所造成,三种库存,材料库存,零库存,看板方式,在制品库存,成品库存,手持量,流线生产,零库存,接单生产,库存要越少越好,设计不良,机械故障,产品不良,材料不良,产能不均,人员过多,库存/WIP隐藏了问题,管理库存的原则,不大批量生产,不大批量搬运,不大批量采购,库存三不原则,降低库存三要诀,回数要多,批量要小,交期要快,13.生产过多过早的浪费,生产过多：制造出比订单更多的数量.生产过早：在交货期未到之前提早生产，等待交货,最不可以做的浪费,提早吃掉了材料费及人工费。把等待的浪费隐藏起来了.工程间积压了在制品，结果：生产交期时间变长了.现场空间变大了，机器间布置的距离变长了.产生搬运、堆积的浪费，使得先进先出的作业困难.形成多余的呆滞品、废品库存的机会.,生产三不原则,不预测生产,不过量生产,不提早生产,14.管理的浪费,现状：市场需求量1000个/天，有10个人，效率为100个/人/天,表面效率：为效率而效率。,10个人-1250个/天，效率为125/人/天，提升25%,多余的250个产品怎么办？,实质效率：为市场而效率,8个人-1000个/天，效率为125/人/天，提升25%没有多余的产品,表面效率与实质效率,个别效率与全体效率,个别效率,全体效率,如何算出产量？,产量：可以卖的出去的完成品的数量,在制品、不良品、重修品、库存品等不能卖得出去的产品不是产量,生产的效率用可以卖得出去的数量来衡量,管理注意事项,旧思想：分工合作。水平分工，各自独立，目标相异，分工不合作，利益损失,新思想：合作分工。设定目标，任务编组，目标共识，同舟共济，利益增大,分工合作抑或合作分工？,稼动率与可动率,稼动率,市场订单的需