企业管理创新与组织变革.ppt

企业管理创新与管理变革,（亮湖网）相关问题请贴留言板栏目三天之内免费回答,MBA研修课程,课程体系,创新经营之定位,管理者与创新,管理变革PK组织变革,信息化PK组织变革,知识共享PK组织变革,架构改进PK组织变革,1,5,4,2,3,6,广义企业创新的含义,广义的企业创新：是指除了产品开发和生产工艺等技术创新外：1、组织架构与人员管理创新；2、营销市场创新；3、原材料供应链管理创新等；从以上定义可以看出：创新基本可以分为两大类：技术的创新；管理的创新；“创新”强度没有限定，无论是根本性变动或是渐进性变动都属于创新的范畴；创新中的“成功”标准是提高了企业的绩效，降低了运作成本。,企业经营创新,一、行业中企业战略定位分析,广东金融学院丘磐拥有自主版权,问：我找不到路了答：？,企业外部环境分析,1、经济全球化的发展趋势NNNSSS经贸关联世界贸易理论奠基人大卫李嘉图的比较优势论。关于绝对优势和比较优势；所谓产业内扩张企业的经营活动的范围和环境？跨国公司的兴起，导致的经济全球化。,OEM、ODM到OBM,OEM(OriginalEquipmentManufacture)原始设备（产品）制造商；ODM(OriginalDesignManufacture)原始设计（产品设计）制造商；OBM(OriginalBrandManufacture)原始品牌（提供）商；OEM是国外委托方称国内企业的叫法,2、工业经济转型柯布、道格拉斯生产函数：Y=AKaLb；Y工业产出；K资金投入；L劳动力投入。a,:为资金投入K对工业产出Y的弹性；b:为劳动力投入L对工业产出Y的弹性；柯布、道格拉斯生产函数，柯布（F.H.Douglas）经济学家、道格拉斯（C.W.Cobb）经济数学家，在19世纪30年代初，用这个简化的公式描述了美国18991922年美国工业经济增长的情况，得到如下结论：Y2Y1/Y1K2K1/K1L2L1/L1,2、工业经济转型,1956年美国经济学家索罗（M.R.Solow）用生产函数计算了美国19091949年美国工业经济增长的情况，得到如下结论：Y2Y1/Y1K2K1/K1L2L1/L1就说明产生的利润来源不仅仅与资金资本和劳动力资本有关，还与“第三资本”有关。第三资本是什么？从公式上来看就是这个A，常数变大索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在19091949年间，A是两项：一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。如果A2-A1/A1/Y2-Y1/Y110050这样的经济是不是我们通常所说的工业经济？如果不是，是什么经济？那么对企业的管理有什么意义？,3、人财的资本化,企业的人才和人财人才的平台人财HumanCapital1、好项目的持有人；2、职业的经理人；3、营销高手；4、资本运作人才；5、公共关系人才。,波特（Porter）影响力模型,供应商,潜在竞争对手,买方,企业,替代品,对手,市场,变化的政治环境,变化的社会环境,变化的技术环境,变化的经济环境,石油价格走势08-9-12,由于市场担心美国政府金融救援计划，将导致美元贬值，原油期货08年9月21日创1984年期货市场成立以来历史最大单日涨幅：每桶上涨16.37美元，日涨幅15.7%。,世界石油格局与中国占百分百,2007年世界石油消费总量约为40亿吨。其中中国消费3.88亿吨,占世界消费总量的9.3%。,2000年以来石油走势,PPI与CPI的关系(08年7月),CPI:包括8大类，251个基本分类，700个规格品种商品和服务：食品、烟酒用品、衣着、家庭设备用品及服务、医疗保健及个人用品、交通和通信、娱乐教育文化用品、服务和居住，目前以2000年为基数。（不包含房地产价格）PPI：调查4000多种，覆盖全部39个工业大类，大部分为原材料制造业、电子机械、电子、华工和纺织产品。目前以2000年为基数。,PPI与CPI的关系（08年8月）,PPI与CPI的关系（09年2月）,2009年9月份CPI与PPI,2009年11月份CPI与PPI,2010年2月CPI与PPI,CPI：2.7%，PPI：5.4%,10年6月CPI与PPI走势,2011年01月，CPI:4.9%PPI:6.6%,2011年3月同比增长CPI:5.4%；PPI:9.7%,2011年7月CPI：6.5PPI：7.5,11年10月CPI与PPI数据CPI：5.5；PPI：5.0,12年1月公布的11年12月CPI：4.2和PPI：2.7,12年2月公布的1月CPI：4.5和PPI：0.7,2012年2月CPI:3.2%；PPI0%,2009年以来两条线的走势12年3月CPI同比上涨3.6，PPI下降0.1，与百姓感觉背离,07年到11年消费者信心指数变化,截至到10年2月房价走势,10年以来GDP走势,新的信贷增长情况温家宝说的两难,当前社会流通现金与M1和M2,M1=流通现金+商业银行活期存款M2=M1+定期存款+其他储蓄,中国股市暴涨暴跌图,中国股市走势,沪市09年5月以来走势,2010年以来上证指数,企业经营创新,二、管理者与创新,广东金融学院丘磐拥有自主版权,关于风险以及风险的防范,一个服装贸易商在的中东销售的风险；风险的种类；从无知到有知。,目标国市场因素,目标国环境因素,目标国生产因素,本国因素,进入国际市场方式,企业产品因素,企业资源与投入因素,外在因素,内在因素,未知的未来风险,生存质量与快速学习,快速学习：急用先学，急功近利的学；365*8029200天365*25=9125天29200912520075天人生之短暂如花开花落。功与利：我们的职业生涯！,点睛文化转播拥有版权,昂贵的时间成本,不菲的时间收入,关于管理者的能力,一个小伙子的案例；最贵的铜线；2690美圆是买的什么？,中大方略丘磐教授拥有自主版权,培养管理者的核心能力普通要求,一般能力（素质）；职业能力；（专业技能）行业经验；积累总结创新,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,情商的真谛,素质冰山模型,素质分析,一起来做一个游戏,右图请用：一条连贯直线把9个点连接起来；使他们的拐点最少。,如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着光线的方向，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空-事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。,蜜蜂和苍蝇的不同命运,这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。,死亡和新生,蛹看着蝴蝶在花丛里飞来飞去，很羡慕，问蝴蝶：我能不能象你一样去飞？蝴蝶说能啊，但是你必须离开你的安乐窝，而且有飞的欲望。蛹说，我有飞的欲望啊，但是我离开了巢穴就意味着死亡，你让我死吗？蝴蝶说，从蛹的意义上你是死亡，从蝴蝶的意义上说你获得了新生!你自己选择吧。创新者就是从事创造性破坏的那些人！管理创新鼻祖熊彼特的名言。,让我们突破自己的惯性思维,审视自我；突破瓶颈；天人合一；自我的、不断的、发现和创新。,我们来总结一下,寻找风险因子，准备应急预案；,知道怎样学习；,培养自己和企业的核心能力；,突破瓶颈；,自我的不断的发现和创新。,企业核心能力的培养,长期经营与运作过程中，不断进行：理念识别；行为识别；视觉识别。,中大方略丘磐教授拥有自主版权,管理层的价值观与员工的价值观,要通过企业管理，把价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度；方法：理念识别；含意：洗脑；做法：灌输；过程控制：理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解；目的：老板思维变成员工思维，形成员工习惯。,中大方略丘磐教授拥有自主版权,员工日常行为运作平台的建立,员工日常行为运作平台就是企业的管理平台！建立方法：行为识别系统；含意：搭建管理平台；做法：建立系统、一致、权威化的企业制度体系；过程控制：逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为；目的：形成企业的核心能力。,企业管理平台,财务制度规范,人员管理制度规范,营销制度规范,团队与荣誉感,要使企业员工感到我们都是一伙的！方法：视觉识别；含意：强化理念和行为；做法：统一标识；过程控制：做为企业文化的组成部分，观念、行为外在化；目的：给外人看，我们都是一伙的，是团队；给内部人看，我们不但是同事，还是兄弟姐妹，一家的。,中间层是制度行文化制度是一个企业得以维持运作的基础；,最表层的是物质文化产品、容貌、环境、科技状况等构成,最核心的是价值观共同的价值观企业成员的精神、目的和共同具有的价值观,企业核心能力之总结,一、以管理变革带动组织变革,管理变革,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,企业管理发展趋势,一个起点：创始人（泰罗与法约尔）二大趋势：硬化趋势、软化趋势三大流派：科学管理、管理科学、行为科学硬化：科学管理量化；管理科学计算机、软件软化：以人为本的组织行为学理论,现代管理变革促进组织变革,工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训,点睛文化传播拥有版权,当前目标管理的三种思路,1、组织结构分解：WBS：（WorkBreakdownStructure）自上而下；2、标杆法：以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；3、以战略思维，着眼于长远设立企业岗位目标：A：效益指标；（结果类）B：管理指标。（过程类）,目标管理中如何确定“适度目标”,目标的三点估计法：最乐观目标A；最保守目标B；最可能目标M；估算公式：平均目标TA4MB/6；均方差RBA/6,目标的三点估算法,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,适度目标的理论依据：正态分布原则,例子：最好业绩A：500万，最差业绩B:220万，团队平均值M:310万，问：在下一个考核周期，定指标多少？首先算出团队的平均值S：S=A+B+4M/6S=326.6万这个算法符合正态分布原则。方差为：=（B-A）/6=46,6万通过统计学我们知道：容许1完成概率68%，有68%的人可以完成目标。2完成概率95.5%；3完成概率99.7%；换一种说法就是：我们容许出现326.6-46.6=280万的人的理论上的概率最大值是32%，而超过326.6+46.6=373.2万的人理论上的概率最大值也是32%。,人与动物的区别在于动机,动机,需求满足,新的需求,刺激,二、以员工行为转变萌发组织变革,管理变革,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,行为科学指导核心团队培育,对核心团队要：感情与交流赢得追随者和追随者的自律；尊重与归属成员的正确定位；自我实现目标与愿景,点睛文化传播拥有版权,赫兹伯格双因素理论,可能的手段保健因素（外在）激励因素（内在）成就1040赏识1030工作本身2025责任520进步1015成长1015与上司的关系205薪酬105与同事的关系105与下属的关系85地位85安全85督导203公司政策352,马斯洛需求层次论,赫茨伯格双因素论,生理,安全,情感,尊重,自我实现,保健,保健,保健,激励,激励因素,马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较,三、以企业信息化促进组织变革,管理变革,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,组织变革之企业信息化,计算机与数学模型，软件引入企业管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等MPS主生产计划MasterProductionSchedule最终产品每一具体时间生产量MRPII制造资源计划ManufacturingResourcesPlanning企业资源计划ERP：EnterpriseResourcesPlanning.MPS-MRPII-ERPCRM,点睛文化传播拥有版权,企业资源计划ERP的构成,模块与功能,财务模块,生产控制模块,物流管理模块,总账现金管理工资,制造标准,财务管理,主生产计划,车间控制,采购管理,分销管理,库存控制,会计核算,成本应收账固资应付,财务分析计划决策,物料需求计划,能力需求计划,ERP的实施,前期工作,实施准备,模拟运行及用户化,切换运行,新系统运行,ERP实施进程图,以Oracle（甲骨文）的CRM,CRM模块与功能,销售模块,营销模块,客户服务模块,呼叫中心模块,电子商务模块,现场销售管理,其它功能,电话销售,现场销售掌上工具,销售佣金,营销,服务,对电信行业的营销部件,移动现场服务,合同,客户关怀,电话管理员,呼入呼出调度管理,开放连接服务,多渠道接入服务,语音集成服务,报表统计分析,电子支付,电子商店,电子营销,销售,电子货币与支付,电子支持,企业信息化各系统之间关系,BtoBandBtoCCtoC互联网物联网,PDM产品数据管理,VP虚拟样机,CAD/CAM计算机辅助设计制造,ERP企业资源计划,SCM供应链管理,OA办公自动化,DM数据挖掘,DSS决策支持系统,CRM客户关系管理,MRPII制造资源计划,供应商,客户,三、以组织架构调整实现组织变革,管理变革,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,组织变革之组织架构调整,利用组织结构的变化适应工作需求，挖掘员工的最大潜力；不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法；组织结构决定组织功能,点睛文化传播拥有版权,企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织,A项目,a,d,b,c,B项目,g,e,f,C项目,a,g,c,f,企业组织结构演进,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,图1层级化直线制组织结构简图,点睛文化传播拥有版权,企业组织结构演进,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能班组,职能班组,图2层级化职能制组织结构简图,图3直线职能制组织结构简图,企业组织结构演进,厂长,职能科室,车间,职能科室,班组长,班组长,职能班组,职能班组,车间,车间,总经理,市场,采购,财务,工程部,人事,甲产品部,乙产品部,生产,会计,会计,生产,工程部,图4产品部门化（事业部）结构简图,企业组织结构演进,总经理,市场,采购,财务,工程部,人事,澳洲,生产,会计,销售,北美洲,亚洲,非洲,欧洲,人事,图5区域部门化（事业部）结构图,企业组织结构演进,总经理,市场,采购,财务,车间,人事,生产单位,车间,车间,车间,生产单位,生产单位,职能部门,职能部门,企业组织结构演进,图6模拟分权制结构简图,模拟分权制式的特点与适应症,组织结构混合型组织结构,总经理,首席法律顾问,技术副总,人力资源副总监,财务副总,资源与战略副总,设备副总,化学制品副总,润滑剂/石蜡产品副总,燃料产品副总,多个提炼厂,混合式组织结构,中集集团组织架构预测,集装箱产业集团,研发中心,销售中心,制造中心,职能部门,各生产基地,车辆集团,非主业公司,中集集团总部,其他产业集团,职能部门,销售中心,研发中心,职能部门,直线部门,职能部门,各生产基地,按产业类型战略管控管理层级不超过5层地区公司采用矩阵结构,销售中心,项目管理组织结构：项目促进者组织,总裁,总裁助理,项目经理,副总裁工程,副总裁生产,副总裁财务,副总裁市场,PP,PP,PP,PP,项目促进者组织（PP表示各部门为项目服务的人员）,总裁,项目协调员,副总裁工程,副总裁生产,副总裁财务,副总裁市场,PP,PP,PP,PP,项目协调员组织（PP表示各部门为项目服务的人员）,助理,助理,项目管理织结构：项目协调员组织,项目管理组织结构：矩阵型组织,矩阵型组织（协调关系）,副总裁项目,项目经理A,首席执行官,副总裁后勤,副总裁工程,副总裁财务,副总裁生产,副总裁市场,项目经理B,项目经理C,权力加强型项目管理矩阵结构-中远房地产组织架构,董事会秘书,副总经理1,经营管理部,董事会监事会,审计委员会,预算委员会,投资委员会,总经理,副总经理3,财务总监,总经理办公室,项目部,项目公司,控股公司,参股公司,专业委员会,人力资源部,审计监督部,副总经理2,市场营销部,工程技术部,财务部,A,B,C,项目管理组织结构：项目型组织,项目型组织,项目经理,工程,生产,后勤,人事,工程,财务,后勤,人事,生产,总裁,财务,组织结构的六大问题：1、协调机制12人以下互动；12人以上，50人以下督导；50人以上标准化规范，标准化的高昂成本是企业长期利益的费用均摊。,组织结构的六大问题总结,基本的协调机制,2、正规化组织行为的规则并付诸文字。工作分析、各项规章制度；3、专门化工业化大多数生产领域都是靠专门化完成的。工作专门化，设备专门化，辅助工作专门化；（做鞋为例）但是要防止专门化在人非经济领域的负面影响：厌倦、疲劳等。,组织结构的六大问题总结,生产率,工作专门化程度,工业专门化的经济性和非经济性（注意拐点）,4、部门化专门化细分以后，就可以把专门化类别变成组织部门事业部；石化公司：原油、润滑油、其他石油产品三大类；还有按地域分：广州本田，东北销售中心；还有按照客户类型分：零售部、批发部、政府服务部等；90年代后期以客户类型分和跨职能部门团队运作受到青睐。,组织结构的六大问题总结,5、管理幅度和管理层次幅度：一个有效控制和领导的人数；层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数量；管理幅度与管理层次成反比；管理层次考虑：训练程度；计划周详性；授权的有效性；任务变动的多少；目标的明确性；沟通交流的难易程度。,组织结构的六大问题总结,4096,1024,256,64,14,4,1,4096,512,64,8,1,幅度：4层次：7管理者：1365,幅度：8层次：5管理者：585,6、集权与分权目前分权式更适用变化快的特点，但要防止失控。有效领导L=f(x，y，z)X：领导者本人性格与领导方式；Y：被领导者的情况；Z：组织内外部的环境。,组织结构的六大问题总结,组织设计总结,企业技术类型,组织设计总结,技术类型与组织结构特征间的互相关系,四、以企业知识管理深化组织变革,管理变革,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,组织变革之企业知识管理,美国现代管理大师德鲁克说资本、人力、时间是企业的三类资源，但真正的资源只有一项：即人；管理要使工作有生产性，管理要使人有成就感；管理的主角从物到人为什么？企业知识管理的诞生。,点睛文化传播拥有版权,企业知识管理内容,利用学习型组织吸收对企业有用的外显的知识；利用挖掘手段，传播商业价值最大的内隐的知识。,企业知识的分类,外显的知识：可以用文字、数据、资料、科学公式、标准等方式表达大多可以量化、可以编码的知识客观、理性的、连续性的、数码的通过学习可以掌握的，公开的、别人也可以学到的；企业知识管理是要把企业组织作为知识处理器变为一个吸收知识的学习型组织,内隐的知识：洞察力、直觉、预感；主观经验性的、与事务同步出现的、需要类比的；没有办法通过系统学习得到的，需要组织挖掘的；企业知识管理是要把企业作为一个挖掘场，对内隐的知识以各种方式使其外显化，能够量化、编码。,不同类知识的转换,从内隐的知识到外显