王兴茂：如何搞好企业的人力资源管理.ppt

,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,如何搞好企业的人力资源管理,主讲：王兴茂,内容提要,一、认清人力资源管理的重要性二、诊断本企业人力资源管理现状三、系统思考人力资源体系构成四、明确人力资源管理的目标与任务五、掌握新时期人力资源管理的新特点六、适时借助“外脑”搞好人力资源管理,认清人力资源管理的重要性,1,案例1：德国大众衰与兴,1974年大众发生高额亏损。1975年亏损的势头更加严重。“大众”走向衰退，面临着崩溃的威胁。关键时刻斯米克受命于危难之中。他上任之后，经过观察、了解情况，认识到企业的症结是机构繁多，人心浮动，管理者争权夺利。所有这一切都是因为人力资源管理不善所致。于是他决定在公司的人力资源管理上开刀。他采取的第一个措施，就是精简公司各级领导班子和各类多余的人员。口号是“消除那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议和意见的领导和人员”。公司由原来的11.3万人减少到9.3万人。内部环节少了，不干事的人少了，矛盾少了，因此公司政令畅通，工作效率大大提高，员工们积极为公司的发展出主意、想办法，公司各级领导班子充分发挥作用，使得公司的其他改革措施得以顺利进行。1975年年底，大众公司扭转了亏损的局面。1976年大众公司赢利10亿马克,联想的人才理念,1、人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品更重要的资源；2、确立联想人概念，将联想人创成中国社会人力资源的知名品牌；3、在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联想人的品牌形象。,管理机制决定企业成败,决策机制用人机制分配机制激励机制约束机制,以上机制都与人力资源管理基础密歇相关,决策机制与人力资源管理,决策机制,集体决策与个人决策比较,管理者与决策类型,用人机制与人力资源管理,合理的用人机制，必须搞好职务分析，岗位配置与用人政策改革。,用人机制,案例2：海尔的人才机制,赛马不相马：不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”原则。赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理在用工制度上，则建立了“三工并存”机制。受控、竞争、轮岗原则：在岗要受控，迁升靠竞争，届满要轮岗。,分配机制与人力资源管理,良好的分配机制，必须搞好岗位评估，薪资调查与员工绩效管理。,分配机制,激励机制与人力资源管理,有效的激励机制，必须搞好短期与长期激励的平衡，内在激励与外在的平衡，不同类型人才激励的平衡，建立长期激励计划。,激励机制,案例3：浙江某民企激励措施,金钱只是企业对员工激励的一部分，一个企业如果维系自己与员工关系的全部纽带就是金钱，那么它一定不能成功。,浙江某民企，经过数的努力获得了很好的发展,1992年开始，企业老板开始建立企业的激励体系，他笃信“有钱能使鬼推磨”。,他的激励体系设计得非常细致，譬如销售人员营业额高怎么奖励，淡季旺季怎么区别,这套办法也挺管用，企业在此后的两三年里也获得了很好的发展。,员工也有发财的，发了小财的主管人忙着和家里老婆离婚、买房、另结新欢。,一如这个企业在市场中的表现，员工队伍变得无精打采，一蹶不振了。,约束机制与人力资源管理,严格的约束监督机制，必须搞好绩效考评管理和健全企业管理制度，加强人事风险控制。,约束机制,案例4：王志东的聘用合同,王志东是新浪网的首席执行官，结果签了大约300页的合同，所以你放心，他绝对不会背叛这个企业，因为合同约束得很完整。例如，在保护企业竞争力的约束机制上，规定王志东离开新浪网以后，在规定的时间内不准到新浪网的任何一个竞争对手那里去就业，因为这样会损害新浪网的竞争力。可见，首席执行官的权力虽然非常之大，但是企业会给他规定不少界限，让他在一定的范围内发挥作用，他不能损害他所在的企业的商业机密、技术专利及竞争力。,最近发现，美国企业的这种合同不准双方当事人起草，而是由法律认可的有关中介机构起草完，双方签字就可以了。,HRM对企业效益的作用机制,个体与组织绩效关系模型,企业增长/人力资源准备矩阵图,企业发展需要规范HRM,1员工心态积极、自我管理能力强、工作效率高2管理者督导行为轻松，摆脱日常琐事，考虑重要事务3企业协调顺畅，人际关系融洽4企业运作能力提升，成本降低，效益增强5企业凝聚力加强，员工忠诚度提高，客户稳定6企业文化，生生不息。,有序的制度管理行事有规则、办事有程序、职责分明、有安全感诱人的发展前景职业有规划，发展有方向感公平的升迁机会考评、奖罚合理客观，工作有成就感良好的培训机会在职有培训，能力得到提升融洽的员工关系良好的沟通环境、工作环境，文化氛围好开明的管理层、金子般的企业形象,员工发展需求规范HRM,问题思考1,企业与员工的关系是一种什么样的关系？,问题思考2：韦尔奇的人才观,发现一个开除一个,诊断企业人力资源管理的现状,2,中国企业人力资源管理的变迁,目前对于大多数企业而言，“人力资源管理”观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中。,我们企业HRM的处于何种状态,我们HRM落后的原因是什么?,1、人力资源管理观念相对落后“成本”而非“资本”“劳动工资管理”而非“人力资源管理与开发”2、人力资源管理体系模糊“论资排辈”而非“任人唯贤”“被动管理”而非“主动激励”,3、人力资源管理者素质低缺乏人力资源管理专业知识背景缺乏对新型人力资源管理理论的学习缺乏对西方人力资源管理经验的灵活运用4、人力资源管理环境差领导者重视程度不够管理者的理解程度不够员工的接受程度不够,故事：锡利群岛外的一次惨祸,1707年10月，一个浓雾迷漫的夜晚大英帝国几乎损失了整整一支舰队。事前并没有发生激烈的海战。克罗迪斯利.肖维尔海军上将把自己在大西洋所处的位置算错了。他的旗舰撞上了英格兰西南海岸外锡利群岛的礁石。这支舰队其余舰只盲目地尾随其后，一艘接一艘地撞上礁石。结果，四艘军舰和两千多条人命葬身海底。,原因：虽然经度和纬度的概念早在公元前一世纪就已问世，但直到1700年，我们尚未发明一种测量经度的精确方法；,问题一：职等架构,1、缺乏标准化的职等系统缺乏科学的组织设计，没有形成标准化的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构，不利于提高管理效率并实现公司整体目标。2、职等架构不是基于职位的价值未进行工作分析，未能依据职位所需要的技能，职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，而是基于头衔或年资等因素确定等级。3、职等架构不合乎企业现状没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化进行调整和更新。,问题二：薪酬福利,1、没有形成科学的薪酬福利哲学有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪酬福利战略，无法保留企业真正需要的关键人才。2、基本薪资比例较低薪资结构中的基本薪资历部分比例较低，基本薪资没有反映职位的市场价格，不合乎基本薪准则的付薪理念，竞争力较弱。3、各职级之间薪资差距较小薪资体系没有充分区分各个层级之间的岗位的价值，各职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。,4、资金未充分体现激励机制除销售人员外，对其他职位，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。经理的个人印象决定了其奖金的多少。5、福利被低估福利没有计入整体薪资的一部分。福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。,问题三：绩效管理,1、“绩效评估”而非“绩效管理”对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效回顾，绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。2、缺乏科学的绩效指标结构.陷入量化指标（KPI）的泥塘。对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求。,3、绩效指标未能自上而下的进行分解绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。4、激励性奖金未能和绩效合理挂钩是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，没有真正发挥奖金对员工的激励作用。,我们hrm的出路在哪里?,1、必须从根本战略上重视人力资源管理，系统思考，支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。2、充分考虑中国企业以及中国企业“人”的特殊性，针对本企业特点，制定有效的人力资源策略。3、脚踏实地做好基础性工作，搭建基本的人力资源管理平台。建立科学、理性的政策制度系统。4、开放思维，借助“外脑”。很多企业缺乏专业能力使用权空泛的理念转变为实在的管理系统，应以自身为主，积极整合外部专业资源，借助外力建立人力资源管理系统。,系统思考人力资源管理体系,3,战略人力资源管理模型,君合智联版权所有,例：组织设计,组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，业务流程，控制体系等一整套的工程。组织是实施战略的保证。,例：组织设计,企业存在核心问题：战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存公司组织不精简，管理层级过多；部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调部门核心业务流程不明确，工作忙乱；大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以客户以流程为主导；对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部的管理漏洞很多，导致资源流失。,例：组织设计,君合智联解决思路：为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能；对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析；设计符合公司战略的组织机构、管理体制和法人治理结构；提出组织结构存在的主要问题和优化方案，包含组织形式、管理体制等；明确部门功能职责，部门核心业务流程与高层管理的权限；明确企业的核心业务流程。,例：职位体系,职位是组织中最小构成单位，职位存在的理由就是看对公司目标实现有没有起到直接或间接贡献。职位体系就是对公司已设置的职位进行归纳、分类、规范其职位名称，明确公司的定员、定编计划。,例：职位体系,企业存在的核心问题：公司总体职位体系不清晰；职位名称不规范；职位名称与实际的职位职责不相匹配；职位设置随意，没有考虑到职位设置的必要性与合理性；职位定编定员不明确，增减职位随意，没有统一的规划与定岗、定员计划。,例：职位体系,君合智联解决思路：指导企业进行业务流程梳理，明确各流程的节点；指导企业建立职位体系图；辅导企业进行职位体系梳理，重新定义、归档或配置部分职位；对目前企业职位进行归档，明确各职位的职位名称；通过流程分析、职位分析等，设计企业的定编定员计划；指导企业进行职位类别、职位种类归纳、分类；,明确人力资源管理的目标与任务,4,中国HRM问题的对象、层次和内容,企业失败的第一个主因是企业目标不明,人力资源管理目标,人力资源管理的主要任务,直线经理与人力部门和经理的分工,直线经理与人力部门和经理的分工,问题思考3：工作分析,直线经理与工作分析协助完成工作分析检查和评估职位描述的准确性,人力部门与工作分析取得企业管理高层的支持持续地向管理高层强调执行工作分析提高企业工作绩效的效率的重要性，同时必须强调目前工作分析信息对基础管理的必要性。计划和执行工作分析目标确定目标对象；选择收集和记录工作分析信息的方式；收集数据；选择专业的主题；确定工作分析岗位的次序；把收集的数据进行整理归档；发布相关信息；控制工作分析的进行。,执行工作分析结果确定岗位的人员标准；与工作责任感相联系。时常传达工作的绩效标准以便职员能始终明白自己的工作责任与上司的期盼。,现实问题,目前，社会上讲授“非人力资源经理的人力资源管理”或“直线经理的人力资源管理”课程的很多，但大多数课程只是注重到了“直线部门与人力资源部门在企业人力资源管理方面的关联性”，而忽视了二者在角色、职责和承担任务的重点方面存在的“差异性”，因此，只是笼统地提到一些“选人、用人、育人、留人的技巧”，对直线部门的经理人缺乏针对性的指导。鉴于此，本课程设计者，结合自身四年高校教学经历、十余年企业人力资源管理与十余年企业人力资源管理咨询服务之心得，集国内外实务性管理大师的思想和众多职业经理人的智慧开发出非人力资源经理的人力资源管理课程及工具包。本课程结合真实案例和模拟演练，使非专业的人力资源人士，在轻松愉快的气氛中掌握人才选聘、绩效评估、薪酬激励、团队建设等方面的知识，从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。,规范企业人力资源管理工作,掌握新时期人力资源管理新特点？,5,企业人力资源管理的新职能,企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务,共同愿景,价值分享,人力资本增值服务,授权赋能,支持与援助,人力资源管理的重心,21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家，人力资源管理面临新三角：知识型员工知识工作设计知识工作系统,HRM的核心-价值链管理,企业与员工关系的新模式,另一方面，要求企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识,一方面，依据市场法则确定员工与企业双方的权、责、利,心理契约,劳动契约,HRM在组织中的定位,人力资源管理真正成为企业的战略性资源，人力资源管理