企业价值链核心竞争力.ppt

企业价值链分析法，一.传统成本管理中的问题二.价值链分析法三.成本驱动因素分析四.获得成本竞争优势五.案例一.提出问题广东a企业多年来一直把成本管理放在战略地位来管理，制定“成本领先”的目标。 但在成本管理过程中，过度依赖会计制度，在成本会计系统中将成本按项目分为材料费、人工费、制造费用，同时企业领导人对企业的相对成本地位及其原因有很多意见，结果利润的提高非常缓慢。 最后他们发现，自己企业最大的失误就是缺乏进行成本分析的系统工具。 价值链分析法、成本管理过程中的普遍误区是？ 二.价值链概念1985年美国学者迈克尔波特提出价值链思想。 波特将价值链描述为企业“为了进行设计、生产、市场营销、交货、维护的各种活动的集合”。 企业是最终为满足顾客需求而设计的“一系列活动”的集合体。 企业以比竞争对手更便宜或更好的方式开展这些重要的战略活动，从而获得成本竞争的优势。 支持设计、生产、销售、交货、维护、企业基础设施、技术开发、人力资源管理、采购、内部物流(原材料供应)、生产经营、外部物流(成品储存)、市场销售、售后服务、利润、利润、辅助活动、基本活动、基本活动和其他辅助活动。 企业工作人员完成，从投入到生产的转型产品和服务实质性地被创造，传达给买方和售后服务，促进接收、储藏、分发、投入生产、投入最终产品的转型、收集、储藏、分发产品向买方购买产品的活动， 为了引导企业的组织结构、控制系统、文化等活动改善企业产品和工程的一系列技术活动，包括企业员工的录用、雇佣、培训、提拔和退休等，企业购买所需的产品功能、价值链三层意义上与企业活动密切相关的任何活动都能给企业带来有形无形的价值， 降低哪些活动的成本能够提高企业的信誉，不仅是能够给企业带来利益的企业内的连锁活动，还包括与供应商的关系、与顾客的联系等企业外活动。 价值链分析内容：企业内部价值链分析企业内部价值链的分析，旨在帮助企业在内部价值链的各个环节找出和改善无附加价值和成本不符的工作，降低成本。 企业横向价值链分析企业通过了解竞争对手在生产价值链各个环节的成本状况，明确企业相对成本地位。 企业纵向价值链分析明确了企业在整个行业价值链中的地位，通过前瞻性和后瞻性的整合，达到扩大企业竞争优势的目的。 为了价值链和竞争优势，采用系统的方法考察企业活动及其相互作用对于分析各种竞争优势资源是非常必要的。 价值链是一个基本的分析工具，它可以将企业分解成许多与战略相关的活动。 企业通过以比竞争对手更便宜或更好的方式开展这些重要的战略活动来获得竞争优势。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中进行的许多分离活动。 这些活动中的每一个都为企业的相对成本地位做出了贡献，奠定了歧视性的基础。、竞争优势成本引领基准歧视，宽视野目标竞争视野狭视野目标，竞争优势：企业为客户创造的价值超过其成本，选择竞争战略：三项基本战略以低于对方的价格提供同等的利益(成本领先)， 以自己的利益补偿高利益后有多馀(有基准差异)，产业魅力企业在产业中的相对地位，行业分析方法价值链的特征是将价值链所在的企业分解为战略上相关的很多活动。 业内各企业价值链有一定差异。 这说明了各企业的竞争优势在哪里，但业界存在着基本价值链。 这条链子说明了这个行业的基本价值实现过程。 通过分析行业价值链，可以找到企业最具价值和可能的出路点，确立自己的竞争优势。 摘要：价值链的方法是迈克尔波特首次在其着作竞争优势中发表的行业有效的分析方法。渠道价值链、业务单位价值链、业务单位价值链、业务单位价值链、多元化经营的企业、价值系统、价值链方法的运用、基本价值；以及业务单位价值链价值活动是指企业从事的物质、技术界限明确的活动。 这分为两类：基本活动和辅助活动。 基本活动是指与产品的物质创造和销售、转移和售后服务相关的各种活动。 辅助活动是贯穿价值创造全过程的支持性活动。 价值链方法使用来识别与价值活动(1)、基本活动、内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务、接收、储存和分配有关的各种活动，如原材料的搬运、库存管理、车辆的安排和供应的退货。 将投入转变为最终产品形式的活动，如加工、包装、组装、设备维护、检查等。 产品的库存管理，配送车的安排，订货处理和生产的时间表等，集中、保管、分发产品的各种活动。 提供购买产品的方法和引导购买的活动(广告、促销、报价、渠道选择、定价等)。 与提供服务和增加或维护产品价值相关的各种活动，包括安装、维修、培训、部件供应和产品调整。 价值链的方法是用来识别价值活动(二)、辅助活动、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施，以及改善产品和技术的各种努力。 从基础研究和产业设计到媒体研究、技术装备的设计和服务项目。 包括招聘、雇用、培训、开发、薪酬等各类人员的活动。 通过决定员工的技能、动力和培训成本来发挥作用。 包括整体管理、规划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。 在整个价值链中发挥作用。、是指购买各种企业价值链投资的活动。 价值链方法采用价值链的确定，从基本价值链着手，分解技术和经济有效分离的活动。 分解的程度取决于分析这些活动的经济性和价值链的目的。 分离的基本原则是，不同的经济性在对基准差异产生巨大潜在影响的成本中所占的比例较大或者上升，基本价值链的重新分解、复印机生产企业的价值链、价值链方法运用价值链的内部联系， 价值链内部联系的特点是价值活动是建立竞争优势的基础，但价值链不是一些独立活动的集合，而是由相互依存的活动构成的系统。 内部联系通过优化和协调带来了竞争优势。 管理各种联系比管理各种价值活动本身更复杂的任务。 为了使用各种联系人，时常需要信息和信息系统以实现优化和协调协作。与价值链产生内部联系的原因相同的功能可以通过间接活动的努力以不同的方式实施企业内部活动的努力来改善直接活动的成本和利益，从而减少现场示范、说明和产品现场服务的需求，以不同的方式实施质量保证功能。、两个常见的内部联系、不同价值链之间的联系(供应商价值链或客户价值链)实现双赢结果而不是零和游戏。 低成本和差异化战略极大地基于影响相关联的价值链的基础。通过分析和变化联系，导致整合和剥离的发生，价值链的方法利用了价值链的纵向联系，ILOOLM SS、ILOOLM SS、FIHRMTDP、FIHRMTDP、公司价值链、买方价值链、生产作业实物订单处理推进因素原材料库存产品库存生产设施物流设施成品库存计算机系统应收款/未收款规模采购规模工厂规模设施规模地域规模全国规模订购规模学习工厂规模设施建筑的经验联络供应商交通渠道仓库渠道库存渠道接收和包装的地理位置水平政策产能生产的季节生产的季节需求变动利用模型性/周期性/周期性/周期性综合立式综合时机选择施工日技术选择技术资产购入时间的时间政策安全库存量安全库存量生产技术物流技术的老化和加工系统技术要求供应商的老化和处理加工设施的信用政策支付的日期处理的要求建设速度向顾客交付应收款生产技术的时间监视技术， 重新构建价值链来源，不同生产技术自动化方面的差异不是直接访问销售，而是在间接销售新流通渠道的新原材料之前或之后纵向集成的重大差异将新广告媒体转移到供应商和客户相关的现场设施位置，重新构建带来成本优势的原因对于偏差的改善，价值链的重建提供了从根本上改变公司成本结构的机会， 以利用企业优势的方式改变竞争基础的售票处服务登记口服务飞机作业机服务购买行李托运售票处主干线航空公司服务全部新飞机服务免费托运售票处飞行员所属组合在市内经济实惠的二等机场设置的旧飞机座的客房乘务员， 为手提行李航空公司、侯机楼和侯机楼密度大的非工会人员提供行李空间的售票处，最先进行飞行员的不是小吃托运行李座位服务工会人员或者不提供饮食的收费机和登机门人员少的食品饮料中转售票机，由于售票时间长， 中转机票销售费用选择少，航空公司选择的价值链包括、全国范围、人力资源管理、技术开发、最佳食品外观、附加广告主题广告费支出率的中介服务、利润、利润、内部物流生产以及外部物流市场和营销服务。 可以从以下各项中选择：、和、和、或、或、或基础技术材料技术设备工具技术物资处理技术包装技术维护方法测试技术设计/经营技术信息系统技术，运输技术处理技术包装技术通信系统技术信息系统技术，媒体技术音像录像技术通信系统技术信息系统技术，诊断和测试技术通信系统技术信息系统技术，利益，利益， 内部物流生产经营外部物流市场和营销服务信息系统技术通信系统技术运输系统技术，教育技术动机研究信息系统技术，采购，产品技术，计算机辅助设计试验工厂技术，软件开发工具信息系统技术，企业基础设施，企业价值链的代表性技术，企业成本状况对其价值活动的成本行为成本行为取决于影响成本的结构因素成本驱动因素。、规模、单位成本、y、x、3 .成本驱动因素分析，1 .规模经济：价值活动的成本始终取决于规模经济；2 .学习：价值活动通过学习提高效率，因此成本可能随着时间的推移而降低。 3、能力利用模式：价值活动与大量固定成本相关联，总成本受能力利用率的影响。 4 .联系：价值活动的成本常受其他活动的实施情况的影响。 (链内和链外) 5相互关系：企业和兄弟的业务单位共享价值活动，进入有共享机会的新经营领域，始终能够显着降低其相对成本。 6 .整合：价值活动纵向整合的程度可以用多种方法降低成本。 7 .时机选择：价值活动的成本反映了时机选择。 地理位置：不同活动之间以及购买者与供应商之间的地理位置，通常在工资成本、物流效率和供应等方面都有显着影响。 9 .机构要素：包括政府法规、免税期及其他财政刺激手段、工会化、关税和征税以及本地化规定在内的要素。 4 .获得成本竞争优势的企业要获得成本竞争优势，必须重新构建价值链来控制成本驱动因素，领先、领先、成功的成本领导者，通常从价值链的不同来源获得成本竞争优势，从而持续维持成本优势因此，需要逐一审查企业的所有价值活动及其驱动因素，寻找削减成本的机会，一贯寻找它们。 五.案例分析(一).案例1新集一矿新集一矿是国投新集公司组织开发建设的第一对矿山。 该矿坚持采煤方法和采煤技术创新，采煤设计的“双高一炮”，打破常规，走新路，超越常规，采煤，直接采煤，成为“双淮”矿区“吃头蟹者”。 这一飞跃很小，据有关专家估计，采用“二高一炮”需要采煤队4-6人，800-1200人，相应需要15-20人的掘进队，加上辅助生产部门生产生活物流服务部门。 全矿每年生产90万吨煤，至少需要5000-7000人。 新集一矿95年生产煤炭251.18万吨的只有791名员工。 其人数仅为华东地区同型矿山人数的1/5-1/9，原煤工效12.03吨/工，全国井工开采全员效率最高，人均生产成本工资9.86元/吨，仅为同型矿山的30%。 同时，采用综合技术，材料成本也达到16.38元/吨，仅为其他同类矿山材料成本的1/2-1/3，吨煤耗能控制在12kwH左右，占同类矿山的40%。 吨煤的生产成本只占“二淮”矿区的55%。 新集一矿原设计由于年产90万吨，矿山可开采储量大，开始生产后以300万吨/年的能力扩展，合理集中生产，减少了工作面积，大幅度提高了单产，降低了单产固定成本，降低了吨煤成本。 新集一矿确立了“科学教育兴矿、教育先行”的方针，大力发展了教育继续。 采用岗前培训，生育业馀，内外培训与岗前培训相结合，培训各类人才，有成本意识的企业文化成本文化其核心是“勤俭节约，奉献众多”。 提高全员成本管理素质，为成本管理提供了基础和前提。 高素质的员工队伍，扩大了新集一矿的管理范围，减少了管理水平(新集一矿为矿队班，其他同型矿为矿区队班)。 新集一矿除了重视留下骨干人员外，采取有效措施引进人才，引进的科技人才经过审核合格后，提高一级工资，安排儿童就业，优先分配住宅。(规模经济因素)、(学习因素)新集一矿通过直销、联销、转让销售等多种合作方式，建设华东地区销售基地，通过扩大营销网络的销售部门和物资供应部门的联系与合作，使矿区多年消费的物资与厂家建立长期的物资经济关系， 通过建立“煤钢互保”等市场营销方式灵活的强大一线煤炭销售团队，改变客源积极访问客源，密切与众多客源的友好关系，使老客源稳定下来，不仅争夺新市场，当时全煤市场都需要严重