第五章-计划与战略管理PPT课件

.,1,第五章,计划与战略管理,.,2,学习目标,掌握计划职能的概念、特征及其重要性掌握计划的编制过程掌握目标管理的内涵和基本程序了解战略管理的内涵和战略管理的过程掌握战略管理的分析方法了解中国社会主义市场经济的特征、第十一个五年规划的主要内容,.,3,开章案例:穿越库布齐沙漠的悲剧,2006年5月2日，全国“五一”长假的第二天，正当各地的人们休闲旅游兴致正高的时候，一则旅游遇难的消息全国震惊。这是一个有40多人自发组成的旅游探险队，他们“五一”之前就在网络上联系“驴友”，准备利用7天时间穿越内蒙古的库布齐沙漠。他们5月1日从北京出发，5月2日进入沙漠的腹地，第三天的时候，内蒙古和北京有关部门都接到了遇险的报警电话，他们被困在了库布齐沙漠当中，情况紧急。,.,4,后经北京、内蒙古、鄂尔多斯等多方面力量连夜近15个小时搜救，最终在沙漠深处找到了这支遇险旅游队。然而其中一位女孩“小倩”还是不幸遇难。这是一片什么样的区域，是什么原因导致探险者遇难呢？,.,5,事后专家总结，悲剧发生的主要原因是准备不足，计划不周。第一，对沙漠了解不足，不熟悉地理环境和气候规律，一般在沙漠中是昼伏夜行较好，但他们是在白天气温最高的时候行走，才导致“小倩”中暑身亡。他们的探险只是凭借一腔热情，认为人定胜天，探险是考验自己毅力的方法，不尊重客观规律。第二，过高地估计了自身的内在条件。女孩“小倩”之所以遇难，主要是平时缺乏锻炼，体力不足，不适合在这种恶劣环境下长途旅行。,.,6,第三，在计划执行中不善于借助外力。本来出发时，他们雇了一个当地的老乡做向导，而且还租了一匹骆驼帮助他们驮物资，后来中途为节省费用，就取消了向导，自己背水和行李，每个人背四五十斤重的东西，在大沙漠里行进非常困难，遇难那个小女孩，她的体重90斤重，她背了40斤的东西，能走几步？第四，团队成员之间只是在“五一”前夕在网络上才认识，相互不了解各自的经验和体能状况就组队是一个很大的隐患，因为作为探险活动往往要结成一个团队来进行，就是要依靠大家的力量来应付一些困难和挫折。有些时候因为在野外很多紧急情况的时候，甚至你说不出话来，也可能就需要一个眼神或者一个动作，对方很默契地就能了解到你传达一个什么信息，如果没有这个，安全上就有很大的危险。,.,7,第一节计划管理,计划的概念计划的任务计划的特征计划的作用计划的组成部分,.,8,哈罗德孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,.,9,一、计划的概念,计划的含义:计划是对未来行动的规划。它告诉管理者应该在何时、何地以及由谁去取得一个什么样的结果。是重要的管理职能。,.,10,理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是一个连续的行为过程计划是控制的基础和前提计划需要修正和调整,.,11,二、计划的任务-5W2H,Why为什么需要新的计划？为什么非这样做不可？原因What目的是什么？做什么？目标与内容Where从何入手？何处最适宜？地点When何时完成？何时最适宜？时间Who谁去承担？谁去完成？谁最适合？人员How怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？方式、手段Howmuch要完成多少数量?成本多少？利润多少？,.,12,三、计划工作的特征,目标性首要性（基础性）普遍性和秩序性效率性（经济性）可预见性,.,13,四、计划的作用,为组织成员指明方向，协调组织活动。降低风险。减少浪费，提高效益。有利于组织进行控制。,.,14,第二节计划编制过程,研究过去,.,15,制定计划的程序,估量机会市场变化的需求趋势竞争对手动向我们的优势我们的不足确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现,步骤1,步骤2,.,16,确定前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案成本最低收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,.,17,选择方案选择行动方案拟定辅助计划投资计划培训计划生产计划销售计划采购计划成本计划等等编制预算项目预算工资预算采购预算销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,.,18,第三节计划的组织实施,目标管理滚动计划法,.,19,案例分析：同途殊归,曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向20公里外的一个村庄步行。第一组人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只告诉他们跟着向导走就是，刚走了四五公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，离终点只有三四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。坚持走到终点的只有一半人左右。,.,20,第二组人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程的时间和距离。走到一半时大多数人想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的3/4时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组人不仅知道村子的名字、里程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中的他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。,.,21,一、目标管理（一）目标管理的概念目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是PeterF.Drucker1954年提出的。目标是指企业在一定时期内要达到的目的。目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门以及组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理,.,22,（二）目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、确定彼此的责任、衡量各自的贡献。c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。e.考核和奖惩的依据是分目标。,.,23,（三）目标管理的过程1.设立组织的总体目标2.各部门建立具体目标：各目标和子目标都有责任人3.制定执行计划：通过什么途径和方法来达到目标的执行计划要制定出来4.执行和自我控制5.定期检查执行进度：关系到目标能否实现和计划是否被执行6.奖惩和评价：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。,.,24,（四）目标管理的优缺点,.,25,（五）目标管理的评价,因为目标管理存在这些缺陷，所以不是所有的目标管理都能让企业走向成功。执行过程中经理不能很好沟通目标制定不科学缺乏高层管理者的支持,.,26,二、滚动计划法滚动计划法的基本思想1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。,.,27,2001实际执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的措施方案选择,加强或改进措施,实际执行中的经验,绩效分析,2002实际执行情况,2008,2007,2006,2005,2004,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本期五年计划,2009,2008,2007,2006,2005,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下期五年计划,.,28,滚动计划法的评价1.计划符合实际情况2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力,.,29,19992000200120022003,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,20002001200220032004,20012002200320042005,具体较细较粗,具体较细较粗,具体较细较粗,滚动计划法,.,30,第四节战略管理,战略的概念战略管理概述战略管理过程战略选择公司战略的主要分析方法,.,31,一、战略的概念,战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。,.,32,企业战略可定义为：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,.,33,二、战略管理概述,现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。,.,34,1965年，安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的从战略计划走向战略管理（1976年）和战略管理论（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。,.,35,战略管理就是对企业战略制定、实施和评价所进行的管理及管理流程。,.,36,主流战略理论包括以安索夫为代表的资源配置战略理论、以安德鲁斯为代表目标战略理论和以波特为代表的竞争战略理论。,.,37,战略管理的特征总体系统性深远的预见性对外抗争性灵活适应性,.,38,三、战略管理过程,战略分析阶段战略决策阶段战略实施阶段,.,39,四、战略选择,公司战略竞争战略职能战略,.,40,公司战略,事业部战略,财务战略,人力资源战略,营销战略,供应战略,研发战略,事业部战略,事业部战略,公司战略,竞争战略,职能战略,.,41,公司战略决定着企业的竞争战略，竞争战略又决定着职能战略。同时，从下到上有一个逐步支撑的关系。职能战略的好坏决定着竞争战略的实现程度，竞争战略的好坏又决定着公司战略实现的程度。所以，我们可以看到，企业的这三个层次之间是一个互动的关系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。也就是说，我们在谋划一个企业的战略的时候，应该具备这三个层次。,.,42,（一）公司战略,公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。公司战略又分为成长型战略、稳定型战略和紧缩战略。,.,43,1、发展型战略（成长型战略）,产品市场战略一体化战略多元化战略企业并购战略战略联盟,.,44,产品市场战略,.,45,一体化战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。,竞争对手,销售商,价值链,前向一体化,后向一体化,供应商,横向一体化,纵向一体化：主要通过降低产业链上下游各环节之间的交易费用的方式，在供产销的两个不同的方向上扩大企业生产经营规模的增长方式。,横向一体化：通过收购企业的竞争对手来扩大企业经营规模的增长战略,竞争对手,.,46,纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合或者称为产销一体化；后向一体化，这是指企业与供应企业之间的联合或称为供销一体化。也就是说顺着物质流动的方向顺流而下，就是前向一体化，朝反方向劳动，就是后向一体化。横向一体化，也称为水平一体化，不是不同生产环节的一体化，而是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。,.,47,多元化战略,多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。多元化类型相关多元化（在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点）同心多元化，即新老业务相互关联的是技术，企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。水平多元化，即新老业务相互关联的是现有市场，而不是相同的技术，一般采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。不相关多元化（新老业务、新老产品之间没有任何的关联）,.,48,并购战略,企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。,.,49,战略联盟,战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。战略联盟的形式（1）合资（2）研究与开发协议（3）定牌生产；（4）特许经营；（5）相互持股。,.,50,2、稳定型战略,稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。,.,51,3、紧缩型战略,紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略的类型（1）转向战略。转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩（2）放弃战略。放弃是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线。（3）清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。,.,52,（二）竞争战略,竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。竞争战略是管理界的权威波特教授提出的，他提出三种战略，就是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。,.,53,1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中化战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。,.,54,（三）职能战略,职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。企业有不同的职能部门，不同的职能部门，所采取的战略不同。在这里，我们重点强调5个，就是营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略。,.,55,五、公司战略的主要分析方法,波士顿矩阵分析法战略群模型五种基本竞争作用力SWOT分析模型,.,56,（一）波士顿矩阵分析法a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率是指整个同类产品在某一市场上的需求增长情况相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值,.,57,相对市场份额公式,=,本企业该项业务市场份额,最大竞争者该项业务市场份额,本企业某项业务的相对市场份额,.,58,c.四种划分金牛明星问题（幼童）瘦狗,.,59,d.分析步骤划分经营单位；计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。,.,60,（四）SWOT分析模型,采取SWOT分析法来判断企业应该采取什么样的经营或发展战略。SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部的能力的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的方案做出系统的分析，最终选择出最佳的战略。SWOT中S（strengths）指的是企业内部的优势；W（weaknesses）指企业内部的劣势；O（opportunities）指企业外部环境中的机会；T（threats）指企业外部的环境的威胁.,.,61,SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。,.,62,优势（S）,是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西.技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息,.,63,无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。,.,64,劣势（W）,是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失,.,65,内部因素权重评分加权分说明优势质量高0.2582.0该产业质量为本经验丰富0.1090.9懂得用户需求熟悉国际环境0.1581.2竞争市场在国外劣势研究开发0.2040.8新产品开发慢财务状况0.2040.8负债高员工关系0.1050.5下岗压力大合计1.006.2,内部因素分析:以A公司为例,.,66,公司面临的潜在机会(O),市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。,.,67,政府支持客户群的扩大趋势或产品细分市场高新技术的应用,技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,.,68,危及公司的外部威胁(T),在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。,.,69,出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击,.,70,外部因素权重评分加权分说明机会用户偏爱质量0.2582.0了解本公司质量新用户更重要0.1090.9进入新用户容易国际经济一体化0.2081.6进入国外容易威胁技术进步快0.2040.8新品难以提供银行贷款难0.1540.6贷款成本加大政府保护员工0.1050.5员工安置不易合计1.006.4,外部因素分析:以A公司为例,.,71,沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析,优势Strengths.沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。,.,72,劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。,.,73,机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。,.,74,威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。,.,75,联想电脑（SWOT）分析,优势联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全。本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强。凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供涵盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀。拥有较高的品牌知名度。,.,76,劣势没有核心技术，紧跟INTEL潮流。公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距营销手段过于单一，难以在国际市场前进。联想裁员，虽然联想总部给出的说法是“正常调整”，但在业内人士看来，“利润太低”才是根本原因。虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。,.,77,机会国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。AMD系列CPU的应用，将给电脑市场注入新的养料。数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑,.,78,威胁国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱；国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。PC机以外的产品没有竞争能力。,.,79,优势（S）劣势（W）,机会（O）威胁（T）,外部内部因素因素,WO战略,SO战略,ST战略,WT战略,用SWOT距阵设计战略方案,.,80,SO战略是努力发扬企业自身的优势，充分利用外部的机会WO战略是利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点ST战略是充分依靠自身优势和实力来抵御外部威胁，以迎击挑战WT战略是避免暴露自身的弱点，躲开外部的威胁，以便减少损失、维持生存、等待时机,.,81,补充：SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用,评估自己的长处和短处找出职业机会和威胁提纲式地列出今后5年内您的职业目标提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划,.,82,一、个人背景,基本情况：XX，男，1981年出生，1999年9月考入北京XX大学信息管理系，2003年7月毕业；2003年9月考入中科院文献情报中心，专业方向是信息资源组织与管理，导师宋文，现读研一。,.,83,二、内外部环境分析,内部环境分析：Strengths生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面待人真