浙江公司工作分析项目启动会

,浙江公司工作分析项目启动会工作分析交流2012年4月26日,交流内容什么是工作分析为什么要进行工作分析如何进行工作分析,什么是工作分析相关概念与术语,工作要素任务职责职位,职务职业职权职系,工作分析也称职位分析或岗位分析，它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成工作所需的技能、责任和知识与方法；其主要成果是为组织内每项工作制定符合组织需要的工作说明书和工作分析报告。,什么是工作分析职责,关于大圈和小圈如果大圈是一个企业，大圈中的小圈就是企业的部门如果大圈是一个部门，大圈中的小圈就是部门的岗位,部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙（如图中所示），这是一种理想状态。这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断变化。但我们会朝着这个目标努力，差距会日渐缩小，因为我们的方向和方法是正确的。,我们的目标是：通过机制（如工作分析的方法）和氛围（如沟通和团结合作的氛围），鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。,什么是工作分析职责,工作分析能够-对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的绩效指标提出职位任职者的基本要求,什么是工作分析,重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者,组织结构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制,职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准,职位对任职人员的要求知识、技能教育、经验,工作分析的基本对象-职位,工作分析的主要内容,基本资料：包括岗位名称、岗位定员、直接上级岗位、直接下级岗位等工作描述：本岗位的工作目标；主次列出该岗位各项工作任务，重要程度，占总工作时间的比率和相应发生频率应有的岗位权限：为了更好的做好工作，权利范围是怎样的明确的工作关系：确保组织的信息、指令传递及时、准确、通畅，使组织成员清晰地知道在整个组织中所处的地位，向谁汇报，和那些岗位协调工作、共享信息等确切的岗位的任职资格：包括教育水平、经验、专业程度、知识、能力、体力、证照等。岗位员工所需的培训及发展途径：现岗位人员需要何种方式的培训来提高自己，满足岗位的需要；岗位员工职业生涯发展是怎样的该岗位的工作特征：工作地点、光线、卫生、时间特征、危险性等等。,工作分析结果工作描述,工作分析结果工作规范,工作描述和工作规范等信息最终构成了岗位说明书,基本信息,任职资格,工作关系,主要职责,职业发展,工作权限,现象：招不到合适的人？无法评价工作业绩好坏？考核不公平，勤无奖懒无罚？抱怨工资低，福利少？工作量不均衡？临时工作任务很多？互相推诿？出现问题无人承担责任？,是否知道到底需要多少人？到底需要什么样的人？如何发挥作用？每人工作量多少？如何有效考核员工？员工未来发展？,为什么要开展工作分析,亨利福特（HenryFord，1863年7月30日1947年4月8日），美国汽车工程师与企业家，福特汽车公司的建立者。他也是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人。这种新的生产方式使汽车成为一种大众产品，它不但革命了工业生产方式，而且对现代社会和文化起了巨大的影响，亨利福特一世不仅是一位家族老板，享有汽车大王之美誉而且是企业工作分析的行家里手与始祖。,他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子;3338道工序需要普通身体的男工剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。,某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件，责任很难认定。,发生在我们身边的真实案例,薪酬管理,任务/目标确定,年度发展计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战略,职位评估,工作分析,组织设计与变革,人力资源发展,公司发展战略,人员培训和配置,工作分析在公司人力资源管理中的地位,缺乏工作分析基础新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化,工作分析开展时机,重现状、轻战略员工恐惧心理不合作甚至敌视缺乏沟通协作工作分析的目标不明确工作分析流于形式,工作分析面临的障碍,如何开展工作分析-工作流程,明确目的,制定计划,建机构,收集信息,分析信息,形成产出,应用与反馈,如何开展工作分析-明确目的,1.如实描述工作,2.对工作进行设计与再设计,3.编制或修订工作说明书,4.制定招聘标准和选拔方法,5.提高培训的有效性,6.明确岗位间的权责关系,7.构建合理薪酬体系,8.提高绩效管理的合理性,如何开展工作分析-制定工作计划,注意一：取得认同与合作注意二：明确分析对象注意三：对人员和工作进行合理安排,如何开展工作分析-建机构,各部门的负责人撰写部门职能说明书所分析职位的任职者提供工作信息所分析职位的直接上级撰写职位说明书、作业说明书人力资源部工作组织、技术指导,如何开展工作分析-收集信息,工作活动whatwhomwhy,工具设备how,工作条件whenwhere,任职要求who,4,1,2,3,工作分析信息搜集的内容：6W1H,汇报关系工作职责工作任务（关键任务）操作步骤绩效标准个人特性要求工具与环境条件,如何开展工作分析-信息收集方法,一般工作分析问卷法。适合于各种工作，问卷内容具有普遍性。问卷的例子(部分)1.职务名称：2.比较适合任此职的性别是（请选择，下同）。A.男B.女C.男女均可,指定工作分析问卷法。内容具有特定性，一张问卷只适合于一种工作。问卷的例子(部分)说明以下职责在你工作中的重要性:1.和客户保持联系2.接待好每一个客户3.详细介绍产品的性能,问卷法：成本低、速度快、便于量化,优点：访谈问题可不拘形式，灵活应变；能简单且迅速收集大量信息；便于双方沟通，消除受访者疑虑;访谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。不足之处：费时、费力、成本高；对访谈技巧要求较高；会占用员工较多工作时间。,访谈法：直接沟通，操作灵活,观察法的操作原则:观察的工作应相对静止适用于大量标准化的、周期短的体力活动工作要注意工作行为样本的代表性观察人员尽可能不要引起被观察者的注意观察前要有详细的观察提纲和行为标准,观察内容：1.什么时候开始正式工作？。2.上午工作多少小时？3.上午休息几次？4.上午完成产品多少件5.平均多少时间完成一件产品。6.与同事交谈几次,观察法：身临其境静观其行,实验法,实验法：人力资源管理人员通过控制一些工作变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法实验法分为实验室实验法和现场实验法企业常用的是现场实验法,举例说明:装卸工装卸货车上的货物，一般是四个人合作，30分钟可以装满一辆十吨的货车。在实验法中，先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作。任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，其中哪个组合效率最高。,优缺点：信息可靠性很高；所需费用较低；对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效关注活动过程，而不是结果要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚使用范围小，适用于工作循环周期较短，工作状态稳定无大起伏的职位信息整理的工作量大，归纳工作繁琐工作执行人员漏填工作内容存在误差，需要对记录分析结果进行必要检查,写实法：时时记录，一目了然,工作日志填写实例5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30,工作日志填写实例5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30,CriticalIncidentApproach，此法是在第二次世界大战中由约翰弗拉纳根发展起来的，是识别各种军事环境下提高人力绩效的关键性因素的手段。关键事件是指使工作成功或失败的关键行为特征或事件（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功或失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件记录法就是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。,关键事件法,优点：被广泛应用于人力资源管理方面，比如识别甄选标准及确定培训方案，尤其可以用于绩效评估的行为锚定与行为观察；由于行为可被观察与测量，所以对职务行为的描述和行为标准的确立才可以更加准确；能更好地确定每一行为的利益和作用。缺点：需要花大量时间去收集那些“关键事件”，并加以概括和分类并不对工作提供一种完整的描述，比如，它无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平,关键事件法优缺点,对生产流水线上的操作岗位进行分析，宜采用观察法。对管理人员进行岗位分析，应该以面谈法为主。对技术部经理进行岗位分析，宜采用问卷调查法。对短期内可以掌握的工作，宜采用工作实践法。,方法选择,35,工作分析信息内容,工作环境,物理环境分析安全环境分析社会环境分析,职位名称,标准化、可明确了解工作内容及性质,任职资格,知识、能力、经验、身体心理素质,工作内容,工作任务、工作职责、工作关系、工作强度,如何开展工作分析-分析工作信息,36,如何开展工作分析-形成工作分析成果,一、审查和确认工作信息,二、形成工作说明书,三、形成工作分析报告等其他成果,工作分析结果应用：理顺内部管理,更加明确本部门的人员需求为合理的分派工作、制订计划提供参考绩效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持,任职者的角度,管理者的角度,二者一致认可：责权利,工作分析,对于管理者,工作分析的结果是岗位管理体系的重要依据。可以根据职位工作性质的不同，建立完善的职位序列体系，规划出员工在不同通道之间的调整、晋升路线,确保公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在管理与专业技术通道之间有转换机会确保对技能族优秀的骨干可以向管理与专业技术通道转换,工作分析结果应用：岗位管理体系,通过岗位技能级别的科学划分，规划员工岗位技能的级别，明确员工晋升的层次,使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性有效改变员工行为促进组织变革和目标达成为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础,目的岗位技能级别,工作分析结果应用：岗位管理体系,通过职位设置依据明确对不同层级晋升的明确标准和要求,工作分析结果应用：岗位管理体系,岗位职责和部门职责是绩效指标提取的来源,部门绩效指标,岗位职责,战略目标,公司年度目标,部门年度目标,岗位年度目标,部门职责职责,指标制定缺少广泛的参与：1.生产指标由生产会议决定2.管理类指标由公司制定定,1.战略目标本身还不清晰；2.没有对战略目标进行逐级分解的过程。,1.部分部门职责缺少、不完善，或名、责不相称；2.大部分岗位职责不清，或名、责不相称。,岗位绩效指标,分解,工作分析结果应用：绩效管理,结果分析制定依据公司战略目标、部门/岗位职责不充分；制定流程不规范，缺乏自上而下的逐级分解机制；整体不成系统生产、营销、管理绩效体系彼此脱节；尚未激励到个人。,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,2012年发展策略,部门宗旨,部门职责,工作流程,科室职责,岗位职责,个人