人力资源管理.ppt

企业人力资源战略与规划,付亚和,第一部分,人力资源管理概论,一、人力资源的价值,一项调查CEO关心的重要管理要素调查时间：1989年调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要?调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO,调查结果个人管理行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程,1、环境因素的变化对企业及人力资源管理的影响假定因素对企业的影响对人力资源的影响经济增长利润增长的压力提高人的劳动生产力技术发展工作复杂化、专高绩效标准、更大责多样化业化任、更多授权政治稳定长期投资行为注重职业发展社会生活企业短期经营人员不稳定、破坏环境恶劣更多法律约涑性行为增加教育水平智能经济发展要工作岗位的要求提提高求增长高、更多技能要求,2、现代与后现代时期的人力资源管理管理的特点1）现代人力资源管理：资本雇佣知识；2）后现代时期：知识雇佣资本。人力资源管理的特点：1）分享发展和利益的思想；2）组织的小型化、扁平化管理；3）谋求职业人的忠诚。,二、人力资源管理的职责,1、人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。,2、人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。,4、人力资源管理的主要职能吸引调整录用评价保持发展,吸引A、确认组织中的工作要求；B、决定做这些工作的技术和人数；C、对有资格的工作申请人提供均等雇佣机会。录用根据工作需要确定合格人选。保持A、保持雇员有效的工作积极性；B、保持安全健康的工作环境。,发展以提高雇员KSAOs，保持和增强雇员工作中的竞争力为目的。K知识S技巧A能力Os其他特性评价对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。调整保持雇员按要求达到机能水平的活动。,三、直线经理与人力资源经理,职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，考出最终录用决策。背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。,职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法与组织发展，职业规应用，给下属的反馈。化、咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律，解雇、晋升，调临时性解雇，退休咨动。询，其他相关方针管理制定。,四、对人力资源管理的挑战,1、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；5、职业计划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。,五、战略性人力资源管理,1、人力资源管理战略是对人力资源管理作为组织一项关键性功能的认同2、战略性人力资源管理是实现以职位鼓励为本转变为以业绩和雇员发展管理的重要转变3、战略性人力资源管理是在静态职务管理的基础上实现对动态变化的适应性,4、对核心职务而言，战略性人力资源管理的一个明确的中心任务是雇员的培训开发和促使其雇员对工作的高度参与5、对于核心职务而言，战略性人力资源管理要体现以生产力为基础的报酬体系6、战略性人力资源管理要充分体现现代信息管理技术，以建立系统化人力资源管理平台7、战略性人力资源管理更加注重组织整体功能的整合,六、人力资源经理的道德准则,1、保持最高标准的职业行为和人格；2、力争在人力资源管理领域中的个人发展；3、支持和发展人力资源管理职业的目的；4、鼓励雇主对所有员工提供公平、合理的基本关心；,5、在员工和公众中灌输关于我的雇主的品格和意念的观念；6、保持我对雇主的忠诚并且以与公众的利益一致的方式追求其目标；7、赞同所有与我的雇主的活动有关的法律和准则；8、不论是正式的还是自愿的，避免使用我的职务来维护我的特权、收入和福利；9、保持特许信息的秘密性；10、提高员工和公众对人力资源管理作用的理解。,第二部分人力资源管理的思想体系,一、人力资源的基本特征,1、人力资源活的资源2、人力资源创造价值和利润的资源3、人力资源因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源4、人力资源现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源,一组数字：人力资源的价值总价值129亿利润总周期100员工总数100有形资产13亿生产总周期3生产员工6无形资产116亿非生产周期97其他员工94116/129=0.9097/100=0.9794/100=0.9494%决定于人的因素,二、有效的人力资源管理（1、功能模型）,有效的人力资源管理模型（2、流程模型）,1.期望：工作系统什么?为什么?模型,7。重点：保持高绩效人力资源管理适应未来的挑战,3.发展：绩效管理培训管理和组织进步职业发展,5。保持：较高的绩效员工与管理者的关系职业安全,2.吸引力：有效的工作吸引公平就业工作分析选聘,6。成功的变化人力资源管理策略组织文化的变化高效管理和调整,4。激励：薪酬福利不断变化的激励,优秀的人力资源管理策略,1）个人和群体都能够在公平的机会中，通过明确的工作指引，以个人的努力达成组织目标。2）员工的工作与个人的能力相匹配；有效的工作信息、技能和条件，使员工在完成工作的同时，获得较高的满意度。3）容易形成团队和彼此信任的工作氛围。4）员工的贡献会得到相应的发展机会。5）员工愿意承担责任；并享受工作结果的收获。,不良的人力资源管理策略1）缺乏参与和解释的变化，并要求执行。2）工作任务及目标不明确。3）工作单调、乏味；较差的工作设计。4）员工的知识、技能和潜能不能得到利用。5）缺乏明确的工作责任。6）无论是个人、群体，还是组织均看不到收获的目标。7）管理的方法和手段都存在问题。8）频繁的变换管理者。9）员工普遍感到不公平的待遇。10）缺乏足够的授权。11）员工缺乏职业安全。,三、人力资源管理的核心问题,1、一个核心，两条主线核心：“人”与“工作”相互适应，包括：宏观上企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；微观上每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应,2、两条主线1）建立有效的组织与工作系统本着效率最高的原则建立分工协作体系，以体现生产力的最高水平。A、组织与工作设计B、方法研究与工作衡量C、工作（职务）分析D、工作评价与薪资管理E、工作环境与作业条件管理,2）有效的人员管理系统本着最经济的原则，有效使用劳动力A、动机性教育B、人员选拔、使用与调配C、人力资源的不断再开发D、人事激励E、职业生涯管理,3）“人”与“工作”相互关系调整A、人力资源规划B、人员流动的指导与管理C、绩效考核与绩效管理D、人力资源管理系统的评价与调整,四、人力资源管理的基本模型1、劳动契约型,1、劳动契约型特点：以工作为中心，借助外部劳动力市场调整组织内部人与工作的相互适应关系管理核心：“人”对“工作”的适应性政策特点：能力优先，高竞争，低合作,运行与控制要点*明确的职责与工作规范是管理的基础*注重立即的使用价值*注重运用考核手段检查调整配合关系*培训的针对性*快速的人员流动，及时的升迁与淘汰*注重非人格化管理,2、人力资源开发型,特点：以人为中心的管理，通过内部培训提高员工的能力，实现人与工作的相互适应。管理核心：工作的实际根据人的能力政策特点：重合作、团队，实行间接能力政策，人员高稳定，低竞争,运行与控制要点*模糊的职责边界，为人的主动性留有空间*强调终生、全员、分阶段、有计划的培训*制定长远的人力资源开发规划*注重人的不断开发价值*强化员工对企业文化的适应性*建立奖励集体的制度，鼓励小团队活动，提倡参与式管理,3、情景管理模型,情景管理目前较高的管理模型特点：强调“人”与“工作”的相互适应管理核心：人与工作并重政策特点：权变,4、人力资源管理系统平台,（1）组织与工作管理系统,组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。包括：宏观上企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；微观上每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应,管理的手段和技巧,组织的设计和部门职责的设计工作的责任与权限设计部门的工作任务清单部门的工作和岗位设计岗位的工作任务分配岗位任职资格的确认和工作说明书关键业务流程流程的关键控制和作业指导书关键业务的培训手册,（2）企业文化与政策管理系统,解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。因此：企业文化不是“话”，而是行动的指南！,管理的手段和技巧,企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等,第三部分传统理论与改革实践的矛盾,一、主人翁与劳动者的关系,1、观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；2、劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；3、按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则,二、主人与仆人的关系,1、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；2、主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；3、主人不是一种拥有意识，而是责任、权利与义务的统一体；4、非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；5、谁负责，谁决策；6、长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。,三、人才与人才价值定位,1、尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；2、劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；3、知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；4、尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。,第四部分人力资源管理的思想、原则与方法体系,一、系统的思考方法,1、思想表达了基本的用人理念；2、政策确定了用人的基本原则；3、制度规范了管理的行为和方式；4、方法保障了制度的可操作性。,二、人力资源管理的五大难题,1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。,第五部分人力资源管理的文化背景,一、管理模式日本：抬神轿美国：划艇比赛中国：变通二、宗教信仰与价值观念：一神论与泛神论宗教对人性的假设,三、责任主体美国：我；日本：我们；中国：我我们；四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非,五、中国传统文化对管理的影响1、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常2、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠君是有条件的、无法而罚为不公、不能与不肯等3、老子：无为（无所不为）、变通4、庄子：无政府主义,六、中国人的管理特征,1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；3、理的绝对性；难以沟通,第六部分,人力资源规划,一、为什么要制定人力资源规划,1、人力资源规划在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。,2、人力资源规划必要性1）确保组织在发展过程中对人力的需求在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。,工龄职务结构工龄职务结构人员经验结构人数a）迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；*人工成本低；*人工成本高；*晋升机会多；*晋升机会少；*士气高；*士气低；*高能力人流失少；*高能力人流失多；*吸引能力强；*吸引能力弱；,2）人力成本的有效控制未来人力成本在很大程度上取决组织中人员在各种职务上的分布状况。有计划地在预测基础上调整人员在未来职务上的分布状态，可以有效地预测和控制人工成本。,3）组织结构的复杂性：在大型组织中，人员的需求与供给、人员的晋升和补充、人员的培养与开发、薪酬的提升速度与成本控制、人员在组织中的有序运动、以及提供公平的管理等，不能盲目处理，必须进行有计划的指导。人力资源规划可以提供可靠的信息。,4）人力资源决策的依据：人力资源规划是各种人力资源决策的信息基础，如：*薪酬政策的制定；*晋升政策的制定；*补充政策的制定；*培训开发政策的制定；*调配政策的制定等。,二、人力资源规划的内容,1、晋升规划：晋升规划=晋升政策表达方式：资格、年限、晋升率等例如：晋升上级别的年资：12345678累计晋升比率（%）00103070757575或者晋升比率（%）00102040500,晋升政策的表达,任职时间1、完全晋升政策2、不完全比率晋升政策3、混合晋升政策,2、补充规划补充规划=补充政策*内部优先还是外部优先；*能力优先还是资力（经验）优先；*本地优先还是外地优先；*忠于“企业”优先还是忠于“职业”优先；*培养优先还是外聘优先；*填补职位空缺优先还是未来发展优先；*用一流的人还是用称职的人等。,3、培训开发规划培训开发规划=培训开发政策*企业开发为主还是个人开发为主；*培训开发的阶段性和层次性；*满足当前工作执行能力还是满足组织未来发展；*与补充规划和晋升规划的连接性等。,职务系列A职务系列B职务系列CA13脱离（1）2晋升（1）A2（1）B1C153（1）平调4435晋升（2）A3B2C29512招聘（2）9（1）611（1）,4、调配规划调配规划=调配政策*当某种职务需要执行人员具备其他类型职务的知识、经验和技能时，要规划后备人员的职务轮换；*通过职务轮换，提升组织内员工的全面才能；*重新分配工作负荷；*抵消晋升受阻的心理不平衡等。,5、人工成本规划人工成本规划=人工成本政策*根据可预测的利润增长，制定未来的薪酬分配政策；*控制人工成本的增长速度；*支持其他人力资源规划（政策），形成有效的人力资源激励体系；*在人工成本支付限度内，有目的地调整组织结构，在提高组织效率的基础上重新分配职位的分布等。,三、人力资源规划的制定,1、制定人力资源规划应考虑的因素顺序企业战略规划经营规划年度预算（长期）（中期）（年度）宗旨、环境研究资源、组织、策略、产品单位、个人工作目标、实力、约束研究（市场）开发项目等计划项目计划与安排、结果与控制问题分析需求分析行动方案企业需求分析数量、结构人员审核外部因素分析组织与工作设计招聘、晋升、调动内部供给分析可供和所需资源组织调整人员净需求量培训开发、工资、福利,2、制定人力资源规划的程序企业战略规划与决策产品市场需求技术与组织结构现有人力资源清查人力资源需求预测预期经营变化现有资源工作时间变化预期空缺培训与开发劳动市场人力资源供给预测确定净需求量劳动力稳定性社会政策企业吸引力制定调整政策晋升政策制定执行计划方案补充政策培训开发政策反馈调整调配政策薪酬政策,影响供给的因素,1）现有人力资源状况；2）预期产生的职位空缺；3）劳动力生产的供应状况；4）企业的吸引力；5）国家和社会政策。,影响需求的因素,1）产品的生产需求；2）技术与组织结构的变化；3）预期生产经营活动的变化；4）工作时间的变化；5）教育和培训的影响；6）劳动力的稳定性。,执行计划与对策（一）,劳动力过剩1）辞退；2）不再续签合同；3）劳务输出；4）提前退休；5）缩减工作时间。,执行计划与对策（二）,劳动力短缺1）加班；2）补充；3）培训；4）晋升；5）工作再设计；6）借调。,3、人力资源预测实用技术,简单的替换技术职务名称：工程塑料部经理现任：王大力可提升为：副总经理预计提升时间：2年后职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部计划主任现任：张和平现任：孙亮年龄：42年龄：38预计提升时间：2年后预计提升时间：1年半后,较为复杂的替换技术西北分部经理（*）刘青销售主任生产主任客户服务主任王竭（*）许效良待定3个月培训3个月培训3个月培训合同管理领导/激励授权管理指导下属质量控制潜在职位潜在职位潜在职位西北分部经理行政经理副总经理可能替换人选可能替换人选可能替换人选李立A12020赵名B22007,如：替换单法A：可以晋升1：优B：需要培训2：良C：不适合该3：一般岗位4：较差,1号A1,3号B2,6号B1,5号B2,2号A1,4号C3,第七部分企业文化的重塑,一、什么是文化,人类群体或民族“世代相传”的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的“本质特征”的总和。文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式,二、企业文化,1、共同的价值观念和基本的行为准则；2、在人员的更新中具有延续性和保持性；3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4、对改革的抵抗性。,三、企业文化要表达什么,1、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、对社会和环境的责任？6、对成本和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。,企业目标宣言1、我们希望成为最具竞争力的公司2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系,公司的文化透视对顾客的承诺对供应商的承诺*满足各种需求*相互利益*技术革新*友好合作*顾客问题解决*双赢观念市场的领导者对股东的承诺对政府的承诺*成功的合作*对政府政策的支持*有活力的增长*对国民建设与进步*投资的合理回报的支持对员工的承诺*与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发*优秀的公司制度,我们为什么工作?员工的价值定位伟大的公司（品牌）企业的价值公司价值和企业文化58%经营管理出色50%伟大的工作（产品）工作的价值公司具有刺激性和挑战性38%强劲的业绩29%工作具有自由性和独立性56%行业领导地位21%工作具有刺激性和挑战性51%拥有许多优秀人才20%个人职业的提高与发展39%善于发展17%与自己欣赏的老板共事29%具有令人鼓舞的使命16%同事关系融洽11%工作保障8%福利待遇与生活方式（价格）个人的价值具有不同等级的待遇29%总体待遇高23%工作地点好19%新生的工作生活方式14%可接受的工作节奏和强度1%,企业工作的的价值价值个人的价值,企业宣言,核心价值观,“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提”国际商用机器公司小托马斯活森1963年,使命宣言河南中州皇冠宾馆,对我们的客人：提供三家各具特色的酒店，满足市场多样化的需求。风格不同的餐饮与高品质康乐设施的完美结合。为消费者提供广阔的选择空间。卓越的服务文化，必将持续带给客人意想不到的惊喜，使酒店成为客人的首选。,对我们的业主,创造最大利润，确保对业主投资的合理回馈，通过不断的更新改造，增加酒店的价值。,对我们的员工,提供本市同行业最高的工资和福利待遇，创造良好的工作环境，并通过完善的培训计划和教育措施为员工提供事业发展的机会。,对我们的社区,继续致力于社区的发展，投身于环保事业，并不失时机地救助社区中的不幸者。,强生公司的核心思想,*公司存在的目的是“解除病痛”*把义务和现任分成等级：顾客第一、员工第二、社会第三、股东第四.*论功行赏授权=创造力=生产率,我们的信条JOHNSON&JOHNSONCREDO,我们相信我们的第一责任是向医生、护士和病人，以及那些母亲和其他所有使用我们产品和享有我们服务的人负责。在满足他们所有要求的同时，我们必须做到最好。为了保持合理的价格，我们必须持续不懈地削减我们的成本。客户的要求必须快速、准确地被满足。我们应该给我们的供应商和经销商一个合理利益的机会。,每个人都必须被看成人。我们必须尊重他们的尊严，承认他们的优点。职员可以自由地提建议或是抱怨。对那些合格的人必须给予公平的工作、发展和提升的机会。我们必须提供有能力的管理者，他们的行为是公平且有道德的。,我们为之生活和工作的社会负责，同样为世界群体负责。我们必须成为优秀的公民，支持好的工作和福利事业，承担我们公民的那份税务。我们必须鼓励公民的改变和更好的健康与教育。我们必须保持我们有权使用的财产以保持正常的秩序，保护环境和自然资源。,最后我们对我们的股东负责。事业必须可以得到合理的利润。我们必须对新点子进行实验。研究在进行，革新计划在展开，错误被补偿。新的设备被购进，新的仪器被提供，新的产品被开发。储蓄必须被产生，为不佳时期做准备。当我们根据这些原则运作的时候，股东必须得到公平的回报。,任务声明施乐,我们的战略目标是成为全球的文件市场的领头人。为企业提高经营效率提供我们的服务。施乐的行为准则1、我们通过使客户满意而取得成功。2、我们重视员工并授权员工。3、我们在工作的每个环节都强调质量和优秀。4、我们给股东以丰厚的回报。5、我们运用技术成为市场的带头人。6、我们要做支持社会的公民。,工作文化,*目标是什么？过程？达到的时间性？*任务应该明确的什么程度？*取得成本目标重要，还是在达到的时间或质量目标的基础上超出成本也可以接受？*准时是什么意思？*时间的优先级是什么？*最后时限的重要性和优先程度？*及时完成重要，还是宁可拖延也要保证质量？*我们应该如何对待没有被实现的承诺？*日程安排应该被确定到何种程度？遵从到何种程度？,*游戏规则应该清晰到何种程度？*角色和责任应该正式到何种程度？应该有多少落实到书面上？*谁需要参加？什么时候？*领导者的地位是什么？团队成员呢？*工作应该如何被分割？合并？*什么样的技术应该被使用？（电子邮件、电子会议）*什么是有效的展示？*什么需要使别人明白？事实？数字？哲学？感觉？*信息应该如何传递？给谁？什么时候？正式的还是非正式的？团队内还是团队外？*我们应该如何、何地？何时做决定？一致通过、多数通过还是协调一致？,过程文化,*我们应该如何管理关系？是直接进入工作还是花些时间社交？*我们在一起交往应该在何种程度上？*什么是信任？如何取得信任？*我们应该如何称呼别人？姓名还是职务？*应该正式还是不正式？*我们应该使用什么语言？*语言交流程度的差异应该如何管理？*参与在多大程度上反映了潜在的贡献？*谁主控？谁听谁？谁向谁说？,对价值观的反思,1、对工作价值观的反思A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？B、为什么我们捌工作看成是一件不得不做的事？C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？D、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？,2、对团队文化的反思A、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？B、为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人应该对此负责？C、为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别人推理的合理性？,D、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？E、为什么在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有冲突，要么间接极端僵持不下？为什么在许多组织中，每个成员的智商都在120以上，而集体的智商却只有60？,那是因为：一个缺乏全体人员衷心共有的目标、价值观与使命感文化的组织。如果我们的组织缺少这种文化，我们就决难有大的成功,四、企业文化的管理功能,1、利用企业文化进行管理，是目前管理的最高境界；2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；3、成功的企业必然得利于成功的文化。,五、管理的手段和技巧,企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等,六、重塑企业文化,1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文化；2、成功的企业文化才能确保企业在长期发展过程中的经营业绩；3、强有力的企业文化，可以确保员工方向明确，步调一致；4、将原有的企业文化转变为有利于企业经营业绩不断增长的企业文化，需要杰出的领导者和实干的管理者。,七、建立与运行企业文化,1、人员间要保持足够、成功的相互交往；2、管理者的表率和榜样；3、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；4、新老成员自然地、频繁地交往；5、根据企业的价值观念选聘员工；6、借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受；7、顺文化者昌，逆文化者亡。,八、成功的企业文化,1、强力型企业文化1、将主要的价值观念通过规章制度或职责规范公布于众，确保有效执行；2、每一个人都有权随时纠正任何人（包括上级）背弃公司价值观念的行为；3、员工参与管理和对员工的表彰，是典型的推动手段。,2、市场型企业文化1、管理者十分关心顾客、股东和员工的利益；2、各级管理人员积极推动有益于公司的改革；3、提倡信心、信赖、不畏风险，员工和管理者互不猜疑；4、具有为公司发展牺牲个人的精神，一集体的方式迎接市场的挑战。,HP的企业文化,以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权益人；公司的业绩就是每一个员工的业绩；反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境。,IBM的企业文化,让公司的每一位成员的尊严和权利都得到重视；为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务；为达到公司目标，运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。,国内某企业的工作价值观,我就是我工作的化身！工作业绩是我自身价值的体现；工作态度是我自己人格的写照；工作能力是我自我完善的结果。,考核与薪酬（理论与实践）,中国人民大学劳动人事学院付亚和,第一部分,绩效管理与绩效考核,一、问题的提出,*是否有什么东西可以用来预测绩效？*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为何管理者经常会用错人？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么管理者害怕与下属直接坦诚的对话？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？,*为什么我们的员工不能更积极些？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么我们在工作中不能付出更多的努力？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？*为什么管理者只顾维护自己的地盘，而不携手合作？,二、我们期望什么,*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果我们能够选聘德才兼备的员工从而确保他们创造成功业绩；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果管理者利用所获得的信息了解自己的强项与不足如果我们能够解决这些问题的话：？,三、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,2、现代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,考核的目的总结,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,四、绩效考核的应用,1、人力资源规划*通过考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；,2、招聘和选择*根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质,3、人力资源开发*根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；,4、报酬方案的设计与调整*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等/,5、正确处理内部员工关系*坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；,6、对员工潜在能力的认识*员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。*现实绩效与员工现实能力相关*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,绩效管理系统,绩效考核卡能力开发卡适应性卡1、业绩考核情况1、能力开发目标（计划）1、健康2、态度考核情况2、指导观察记录（实施）2、性格、兴趣3、能力考核情况3、评定明细书（督导）3、特长4、上司意见4、适合与不适合5、自我申报,五、绩效管理程序,确定绩效评价的目的,绩效评价面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,工作绩效评价实施,设计评价体系,建立工作期望,六、考核的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果,七、绩效管理系统的建设,1）与职务职责为核心的静态考核模块；2）以企业经营相联系的动态指标考核模块；3）以绩效改善为核心的绩效和约为特征的绩效改进模块；4）以管理绩效为核心的管理能力和管理绩效考核模块；5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；,八、如何进行绩效管理,1、确定绩效评价的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业）奖金业绩调薪忠诚晋升能力,2、建立工作期望,*建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,3）应该达成什么工作结果，如：A、工作的质量，包括：*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括：*工作效率*工作总量,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；,*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,5）工作执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。,3、设计评价体系,1）确定评价责任体系：*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价（有相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价责任人,2）评价要素的选择例一,用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核000,用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%,例二,考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20%0业绩2、工作数量25%10%0小计50%30%01、纪律性08%20%2、协调性08%20%态度3、积极性10%12%20%4、责任性10%12%20%小计20%40%80%1、知识技能4%8%10%2、判断能力6%5%10%能力3、筹划能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指导管理10%7%0小计30%30%20%合计100%100%100%,例三：零售商推销员,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例四：区域经理,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,2）评价方法选择*相对评价法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法,A、交替排序法（比较）,B、因素排序法（分因素比较）,C、配对比较法,D、强制分布法,绝对评价法,A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法,G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法,关键事件法,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。,叙职法,*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；,作业标准法,*预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,图表尺度法,*选择绩效评价要素；*限定不同绩效等级的的评价标准和分数；*直接上级根据图表对员工进行评价。,目标考核法,*根据下属能力情况设定工作业绩目标；*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,强制选择法,*选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；*在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述；,4、进行业绩评价,1）如何进行正确评价A、强化原始记录，提高评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。,2）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。,B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。,C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。,D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,F、工作的改进与改善优秀的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。,G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。,H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。,J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。,K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。,L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,M、责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。,N、个人品格优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,3）评价过程中常见的问题,A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；,D、避免评价的主观效应，如：*过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解