浙江移动KM系统开发项目成果汇报style团队

,中国武汉2012年12月15日,中国通信服务股份有限公司湖北公司2012年度项目经理培训认证项目管理实战演练,1.团队组建及成员介绍2.项目背景说明分析3.项目目标确定与范围描述4.项目组织设计5.项目里程碑计划6.工作分解结构(WBS)7.责任分配表矩阵8.项目进度计划项目进度网络计划图项目进度甘特图,9.人力资源计划及费用分解人力资源负荷图人力资源累计】曲线费用负荷图费用累计曲线10.项目成本控制与费用分析11.项目风险质量管理12.项目成果报告,内容,第一、二部分（陈述人：张官庆）,团队组建及成员介绍项目背景说明分析,团队组建及成员介绍,项目名称：浙江移动KM（知识管理）系统开发项目项目团队名称：联想style团队项目经理：成凯项目成员：成凯、魏芳南、夏迎芳（湖北工程）、高扬（武汉光电）、岳忠明（湖北设计）、马磊（湖北设计）、易聪（武汉工程）、张官庆（武汉工程）团队口号：提升客户价值，为客户提供专业化、标准化、全方位、一体化的服务,项目团队角色介绍,项目背景说明分析,本公司承担了给浙江以东通讯有限责任公司建立一套知识管理系统任务，帮助企业将提高生产力的知识进行自助采集、分类、查询、共享、提供文字、图表和影音点播等知识广播，提高企业整体竞争力。系统开发中过程中，严把技术质量关，以前期技术开发、沟通等入手，通过数据采集、分析研究、调整参数、不断总结经验，从而有效的提高系统开发速度。,第三、四部分（陈述人：魏方南）,项目目标确定与范围描述项目组织设计,项目目标确定与范围描述,项目组织设计,项目管理组织形式有职能式、矩阵式、项目式。职能式适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化大的项目。项目式在对付不稳定的环境时，显示出了自己潜在的长处。矩阵式在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性。它融合了前两种组织结构的优点，在进行技术复杂、规模较大的项目管理时呈现出了明显的优势。本项目实施的特点及项目组织的确定：浙江移动KM（知识管理）系统开发工作存在组织协调方面的难度和技术复杂性，为了保证项目的顺利进行，决定采用强矩阵组织结构的形式。,项目管理组织设计（1）,公司组织结构,设计部,工程部,财务部,职员1,职员1,职员1,职员n,职员n,职员n,总经理,质量部,综合办,职员1,职员n,职员1,职员n,项目经理,项目管理组织设计（2）,该项目的组织结构,调研组,设计组,开发组,职员1,职员1,职员1,职员n,职员n,职员n,项目经理,测试组,职员1,职员n,第五部分（陈述人：岳忠明）,项目里程碑计划,项目里程碑计划,项目重大里程碑,第六、七部分（陈述人：成凯）,工作分解结构(WBS)责任分配表矩阵,工作分解结构(WBS),责任分配表矩阵,第八部分（陈述人：马磊）,工作项目进度计划,第八部分（陈述人：马磊）,编制进度计划主要原则及依据,、原则：进度计划应与费用、质量等目标相协调为项目实施指南，考虑项目风险，具有一定弹性时间、依据：根据项目工期要求，里程碑计划和工作分解结构（WBS）结合项目特点、技术经济条件、行业规范、工作间的客观规律和逻辑关系，以及类似项目的历史数据及经验项目内、外部条件，资源需求，资源供应能力等状况、方法关键路径法（）,工作项目管理,工作项目进度计划,关键路径,非关键路径,单代号网络计划图,第九部分（陈述人：夏迎芳）,人力资源计划及费用分解,人力资源计划及费用分解,项目人力资源管理,1、项目责任分配矩阵2、人力资源需求分析及计划3、人力资源负荷分析及计划,1、WBS分解及编码2、项目部组织机构及成员（OBS）,管理目标，依据,分配依据,1、管理目标内容，依据，方法2、本项目管理关注点3、项目生命周期中人的问题分析，举措4、本项目特有团队文化建设,第三项目组,25,2006年9月2日,人力资源需求分析及计划,依据：工作分解结构、工作进度计划,类似工程经验、项目范围描述、资源安排描述、组织策略；方法：通过团队和专家判断，确定单项工作量;与工作进度计划联系起来;得出各项工作的资源需求；工具：人力资源计划表、人力资源甘特图或统计表、人力资源负荷图、人力资源累计需求曲线。成果：人力资源计划表及人力资源负荷图,人力资源需求分析的依据、方法、工具、成果,人力资源计划表,人力资源负荷图,识别干系人实例干系人管理策略,项目协调人：李强仁,易经理（软件开发部经理）魏经理（人力资源部经理）夏经理（财务部经理）高经理（风险管理部经理）马经理（控制部经理）岳经理（测试部经理）,采用四象限应对策略,评估影响,采取应对措施提高支持或降低影响,影响力大,对策：第一象限：重点关注，继续保持获得支持第二象限：加强沟通争取更多支持，但无需过多努力第三象限：加强沟通降低反对，同样无需过多的努力第四象限：特殊的努力和工作促使转变到第一象限，以降低反对，获得支持,刘总（公司副总）杨经理（项目负责人）朱经理（IT部经理）成经理及项目团队张经理（售后服务）客户,第三项目组,29,2006年9月2日,问题分析,问题分析（续）,本项目进度特点1：节假日人员工作效率问题在验收阶段可能出现,本项目进度特点2：工期短项目接近结束时：人员安排,举措和对策,举措和对策（续）,人力资源管理对于“人”的举措,本项目的管理与通用的人力资源管理过程有共通性,奖金激励,设置专项奖金,绩效考核,本项目的HRM重点以KPI的形式，依据各项计划任务分解、落实、考核（以责任分配矩阵为基础）,培训学习,结合项目周期紧的特点，采用定期研讨的方式，以交流和短期讲座为主,招聘与选拔,抽调各部门的相关管理、技术人员,需求分析,需要的投入人员（人力资源需求计划）,职业生涯,解散后回各自部门，项目结果与员工发展相关,第十部分（陈述人：易聪）,项目成本控制与费用分析,按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,项目成本控制与费用分析,人力资源成本计划表,费用预算表,费用负荷图,费用累计曲线,挣值分析,分析点选择分析结果,状态报告,第十一部分（陈述人：高扬）,项目风险管理,项目风险质量管理,目标1）服务于项目总体目标，保证项目顺利实施2）成本应控制在风险准备金(100万元人民币)以内,管理程序,遵循风险管理规范，管理程序图如下：,风险识别,识别的方法风险检查表头脑风暴法访谈法系统分析法专家判断法,风险计划与评估,形成方法通过一系列的风险识别方法，经过项目组成员的讨论和评估风险应对策略缓解措施、应急措施输出成果风险计划与评估表,风险计划与评估表,风险跟踪,建立风险监控体系建立风险责任制度、风险信息报告制度、预警制度、沟通程序等。根据风险计划对相关风险预期发生的时间点进行定期与不定期地监控工作输出成果风险跟踪表,风险控制的结果,未发生较大的损失。风险得到良好控制。项目在2006年3月，通过验收，投入使用。,风险评估管理,第十二部分（陈述人：张官庆）,项目成果报告,项目成果报告,本项