绩效管理课件

第四章绩效管理,企业之脑，多思善问！,1,PPT学习交流,人力资源管理知识体系,管理基础,职能业务,人力资源规划,工作分析,员工招聘,员工培训,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,职业生涯管理,2,PPT学习交流,绩效管理,课前印象绪论绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理的考评方法与应用,3,PPT学习交流,本章知识部分占10%，能力部分占15%能力要求部分本章倾向于出简答题、综合题选择题出题较细，突破X、Y、Z的限制出题的重复率很低，要善于发现新的出题点,课前印象,本PPT中，蓝色字体表示“已考”,了解一下自己（10分钟）,4,PPT学习交流,绩效管理,课前印象绪论绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理的考评方法与应用,5,PPT学习交流,绩效？绩效考评？绩效管理？弄糊涂了。,绪论,扪心自问：我是怎么看待绩效的？我们单位的绩效考评是什么样子？绩效管理又是什么？,6,PPT学习交流,绩效的内涵,绪论,我觉得吧，绩效嘛，就是指产量、合格率、交货时间、职责履行情况等东西啦！,俺很传统，只重视“结果”！这有错吗？,7,PPT学习交流,绪论,我看哪，你不一定对！我评价你的绩效高低，难道就只取决于春晚吗？如果你在春晚没发挥好，难道我就断定你没努力过吗？所以啊，除了工作最终的结果，工作过程中的行为表现也很重要。,俺是行为观,8,PPT学习交流,绪论,恩，请各位同志注意：结果观和行为观的主要目的是为奖惩、晋升等提供依据。要保持企业持续发展，只有大力提升员工的知识、技能，加强品德教育。才能更长远的提高效益。,我呀，是“素质观”，嘿嘿！,9,PPT学习交流,绩效的内涵归纳一下：绩效是员工依据其所具备的素质所做出的工作结果，以及在达成结果过程中的行为表现。主要关注：员工最终劳动成果；员工在工作过程中的行为表现；员工素质，主要指品德（如工作态度）、知识、能力（包括潜力）。,绪论,10,PPT学习交流,绩效的特征多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素,绪论,11,PPT学习交流,绩效的特征多维性：绩效需从多个维度进行考评,绪论,从定义即可看出，不仅包括员工的工作结果，还包括员工的工作行为、素质等。,工人：产量指标、质量、原材料消耗、能耗；出勤、团结、服从、纪律,管理人员：德（协作、团结、奉献等）；才（管理能力）；勤（出勤、责任心等）；绩（产量、数量、创新等）；体（身体状况、精神状况、意志力等）,12,PPT学习交流,绩效的特征动态性：绩效会随时间的变化而变化,绪论,因此，应定期考评，不可以僵化的眼光来看待某员工。,好烦啊！不过好像有点明白了。,13,PPT学习交流,绩效考评（现代）的内涵思考：绩效具有多维性，因此对绩效的考评也应从多角度进行。哦，明白了，绩效考评是指对员工的工作行为和业绩及其自身价值的评价。,绪论,14,PPT学习交流,小张因为诚实细心，被大家选为矿厂的工具保管员。一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，因为时间紧，还回来的工具也没有及时归位，有些工具用坏了，还需要修理。为了不耽误大家的时间，小张每天加班加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。一天领导来仓库检查工作，在里面转了一圈，大为不满。“工具摆放的太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎么用？你每天在这里都,体会一下,15,PPT学习交流,干些什么？”领导走了之后，小张心中满是委屈。从此，小张的工作方式发生了变化，同事们来借工具，他总是找些理由不借。仓库里的秩序和工具的状况果然迅速改善。一段时间后，领导又来检查，非常满意，并把小张评为“优秀保管员”。,体会一下,哈哈！这个领导太有才啦！,16,PPT学习交流,绩效管理的内涵思考：感觉绩效考评的着眼点在“考”上，好像有什么不对劲。对啦，不仅要考，还要发展！绩效管理是根据组织目标对员工的素质、工作行为和工作结果进行持续的沟通和评价，进而保证组织目标有效实现的管理过程。,绪论,17,PPT学习交流,绪论,如何才能依据绩效管理实现组织目标呢？,绩效计划（准备阶段）：依据企业战略目标、岗位指责等确定绩效目标和绩效考评指标及标准体系，并事先告知员工；确定考评者、考评方法、考评时间和地点等,18,PPT学习交流,绪论,绩效考评：根据绩效考评指标和标准体系，与员工实际表现进行比较评价,绩效总结：就结果向员工反馈，进行绩效诊断,绩效改进：通过诊断找出根源，制定改进措施，并将考评结果应用到实践当中,绩效实施：依据绩效计划目标和考评指标标准，通过持续沟通与辅导等帮助员工实现,19,PPT学习交流,绩效管理的内涵,绪论,20,PPT学习交流,绩效管理的作用提高组织绩效推进企业战略实施提供薪酬和职位变动依据助于内部沟通与合作助于员工个人发展,绪论,21,PPT学习交流,绩效管理系统绩效管理是一个完整的过程，一个封闭的循环。因此，从系统的角度来看，绩效管理经由最初的计划准备，进而实施考评，最后通过绩效反馈与改进与下一个循环衔接起来，从而保证不断提升。,绪论,22,PPT学习交流,绩效管理,课前印象绪论绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理的考评方法与应用,23,PPT学习交流,绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发,绩效管理系统的设计、运行与开发,称为系统设计更合适，但这里只研究程序设计。,24,PPT学习交流,绩效管理系统设计的基本内容对绩效管理系统的不同认识绩效管理总流程设计,绩效管理程序的设计,25,PPT学习交流,绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业实施绩效管理的准则和行为规范（绩效管理的目的、意义、性质和特点；实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求）。应充分体现企业的价值观和经营理念、HRM发展战略和策略。绩效管理程序可分为总流程设计（站在企业宏观角度）和具体考评程序设计（针对部门或科室）两部分。应从程序、步骤和方法上保障制度的贯彻实施。二者相互制约、相互影响、相互作用、相互弥补、缺一不可。,绩效管理系统设计的基本内容,26,PPT学习交流,国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包含四个环节。,对绩效管理系统的不同认识,27,PPT学习交流,国外：绩效管理是指建立在绩效考评之上的一系列绩效改进活动，包含四个部分。,对绩效管理系统的不同认识,28,PPT学习交流,绩效管理系统设计的基本内容对绩效管理系统的不同认识绩效管理总流程设计,绩效管理程序的设计,小结：以上两部分重在理解，题型为选择题。,29,PPT学习交流,准备阶段（前提和基础，需解决四个问题）1、明确绩效管理的对象，及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁）绩效管理牵涉五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员注：让人无语的分类。下面的内容很关键！,绩效管理总流程设计,30,PPT学习交流,绩效管理总流程设计,同级考评比上级更了解情况、但受人际关系影响，权重不会过大，约占10%,下级考评有深入了解和感受、但易心存顾虑，缺乏客观性，权重约占10%,上级考评熟悉情况、无顾虑、较为客观、权重较大，约占60%-70%,31,PPT学习交流,绩效管理总流程设计,自我考评能调动积极性，对以“自我实现”为目标的人更显重要。但易受个人多种因素影响，有局限性，权重控制在10%左右。,外部人员考评客观公正，但不了解，准确性和可靠性大打折扣，应慎重考虑。,32,PPT学习交流,研究一下下面的话：确定具体考评者，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。思考：对操作工人，旨在了解员工绩效提高程度，应让谁考评？对员工，为了培训开发，应让谁考评？对技术人员，应由谁考评？,绩效管理总流程设计,33,PPT学习交流,来做道题吧。问：下列关于考评者的说法正确的是（）A、应作风正派，办事公道B、有事业心和责任感C、有主见，善于独立思考D、应坚持原则，大公无私E、是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体F、应具有实际工作经验，熟悉被考评者的情况G、对考评者进行培训可以更好的进行绩效考评H、考评者数量越少越好,我错了。,绩效管理总流程设计,34,PPT学习交流,准备阶段（前提和基础，需解决四个问题）2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（采用什么样的方法）需考虑三个重要的因素：（1）管理成本（方法的研发成本、执行前预付成本、实施应用成本；此外，还有隐性成本）（2）工作实用性。（3）工作适用性（考评方法、工具与工作性质之间的对应性和一致性）,绩效管理总流程设计,35,PPT学习交流,绩效管理总流程设计,思考：（1）生产企业中的一线工人、管理服务人员适合用什么方法？（2）大企业中的总经理、管理人员或专业人员，低层次的一般员工分别适合什么方法？（3）绩效管理培训成本、考评者定时观察的费用分别属于什么成本？,36,PPT学习交流,准备阶段（前提和基础，需解决四个问题）3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（考评什么，如何衡量评价）,绩效管理总流程设计,37,PPT学习交流,准备阶段（前提和基础，需解决四个问题）4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（如何组织，在什么时间做什么事情）主要考虑的问题：（1）考评时间的确定。考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。（2）工作程序的确定。（确定绩效目标，贯彻实施绩效计划，采集信息评判员工，进行面谈总结工作，绩效改进。）,绩效管理总流程设计,38,PPT学习交流,绩效管理总流程设计,思考：（1）如每年等定期提薪的企业该如何确定考评时间？（2）用于培训的考评，时间如何确定？（3）用于晋升晋级的考评，时间如何确定？（4）企业绩效管理活动的基本单元是？,39,PPT学习交流,为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。,绩效管理总流程设计,高层、一般员工,中间各层管理人员,40,PPT学习交流,绩效管理总流程设计,回忆：（1）绩效管理准备阶段应解决什么问题？（2）考评者主要由哪些人组成？（3）选择考评方法应考虑什么要素？,41,PPT学习交流,实施阶段（贯彻绩效管理制度的过程）应注意两个问题：1、通过提高员工的工作绩效提升企业的整体素质，增强核心竞争力问：如何提高？答：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五2、收集信息并注意资料的积累注意：文字描述记录最重要,绩效管理总流程设计,42,PPT学习交流,考评阶段（是绩效管理的重心）应注意从以下几个方面做好组织实施：1、考评的准确性（保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。通常将失误责任归于考评者）2、考评的公正性（为了保证公平公正，应确立两个保障系统）,绩效管理总流程设计,公司员工绩效评审系统,公司员工申诉系统,43,PPT学习交流,主要功能：监督各个部门的领导者有效组织员工的绩效考评；针对问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止不必要的冲突。,绩效管理总流程设计,公司员工绩效评审系统,44,PPT学习交流,主要功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议；给考评者一定的约束和压力；减少矛盾和冲突，防患于未然。,绩效管理总流程设计,公司员工申诉系统,45,PPT学习交流,考评阶段（是绩效管理的重心）3、考评结果的反馈方式（绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效）4、考评使用表格的再检验（良好的表格有利于提高考评者的评分速度和评估质量）要进行的检验有：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的复杂简易程度检验。5、考评方法的再审核。,绩效管理总流程设计,46,PPT学习交流,绩效管理总流程设计,回忆：（1）实施阶段应注意的问题有？（2）应从哪些方面做好考评的组织与实施？（3）公司员工绩效评审系统的功能有？（4）对考评使用表格需要进行哪些检验？,47,PPT学习交流,总结阶段绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展，本阶段的主要任务是做好绩效面谈和绩效诊断。1、各个单位主管应承担的责任：召开月度或季度绩效管理总结会（定期召开，以员工为中心，主管态度应具有建设性、支持性、指导性）；召开年度绩效管理总结会。,绩效管理总流程设计,48,PPT学习交流,2、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（面谈是整个绩效管理中非常重要的一环）3、对企业绩效管理系统的全面诊断诊断内容主要有：人（考评者、被考评者）、事（制度、体系、指标和标准体系）、物（企业组织）对企业组织诊断的基础和前提是：对被考评者全面的、全过程的诊断。绩效不佳的原因：个人原因、组织原因（目标、流程、组织领导、规章制度）,绩效管理总流程设计,49,PPT学习交流,来做道题吧。问：在绩效总结阶段要完成的工作主要有（）A、考评者完成考评工作，形成考评结果分析报告B、针对绩效诊断所揭示的问题，写出分析报告C、制定下一期员工的开发、薪酬、奖励等调整计划D、汇总意见，反复论证，对企业绩效管理系统提出调整和修改的具体计划,绩效管理总流程设计,50,PPT学习交流,应用开发阶段（绩效管理的终点，又是一个新循环的开始）关注点与诊断阶段基本一致：人（考评者、被考评者）、事（绩效管理系统）、物（企业组织）1、重视考评者绩效管理能力的开发（导演）。2、被考评者的绩效开发（主角、始终是管理者关注的中心和焦点）3、绩效管理的系统开发（是保证考评的前提和条件，需经多次检验，方能可靠、准确、实用。）4、企业组织的绩效开发（开发的最终目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。）,绩效管理总流程设计,51,PPT学习交流,绩效管理总流程设计,回忆：（1）应用开发阶段应从哪些方面入手？（2）绩效管理的总流程包括？,52,PPT学习交流,绩效管理总流程设计,小结：本部分鉴定要求高，知识点多。应对整个流程及一些子流程有非常好的把握，防止出大题；一些较细的知识点则以理解为主，应对选择题。,53,PPT学习交流,绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发,绩效管理系统的设计、运行与开发,设计终于结束了！,54,PPT学习交流,绩效面谈绩效改进矛盾冲突与解决办法,绩效管理系统的运行,绩效管理系统设计好后付诸实践，会遇到系统故障或认知理解故障。因此，要特别注意绩效面谈、绩效改进、矛盾冲突解决办法。,55,PPT学习交流,绩效面谈的种类1、按照面谈的具体内容分：绩效计划面谈（初期，主管和下属协商制定绩效计划，包括目标、措施、方法等）绩效指导面谈（在实施中，对下属实际工作中出现的问题，即时沟通帮助解决）绩效考评面谈（在末期的考评阶段，通过面谈获取员工本期绩效计划的执行情况）绩效总结面谈（本期结束之后，将考评结果反馈给员工本人，并为下一期创造条件）。,绩效面谈,56,PPT学习交流,绩效面谈的种类2、按照绩效面谈的具体过程及其特点：单向劝导式面谈（单向指导型面谈；主管剖析下属行为，说服，提升绩效水平）对于改进员工行为和表现，效果突出，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但缺乏双向沟通，下属无申诉机会。要求主管具备劝服能力，能熟练运用各种激励方法。,绩效面谈,适用于评估绩效计划目标的实现程度,57,PPT学习交流,双向倾听式面谈（无严格程序，下属参与考评并与主管交流，首先自评，主管作总体评估，下属再发表意见。参加者要事先准备一些问题，要掌握提问和聆听的时机。难以立即提出下一步工作改进的目标。）,绩效面谈,解决问题式面谈（氛围要好，员工陈述，主管倾听并回应，通过剖析促进员工成长。具有一定的难度）综合式面谈（综合搭配、灵活变通）,适用于促进员工潜能开发和全面发展,58,PPT学习交流,提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作拟定计划，明确主题，预先告知被考评者时间地点（提前1-2周），及应准备的各种资料。收集各种与绩效相关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施要保证面谈质量，需采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：针对性（针对行为）、真实性（去伪存真）、及时性、主动性、适应性。,绩效面谈,能否总结成易记的几个字？,59,PPT学习交流,回忆：（1）按照面谈的具体内容可以把绩效面谈分为？（2）按照面谈的具体过程可以把绩效面谈分为？（3）解决问题式面谈是什么意思？小结：本部分侧重理解，以选择题为主，稍微注意“提高绩效面谈质量的措施与方法”。,绩效面谈,60,PPT学习交流,绩效面谈绩效改进矛盾冲突与解决办法,绩效管理系统的运行,61,PPT学习交流,明确不足，查找原因，给出对策，提高绩效。分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效差距的方法目标比较法（员工实际表现与绩效计划目标对比，寻找差距）。水平比较法（员工实际业绩与上一期比较）。横向比较法（部门之间，成员之间横向对比）2、查明产生差距的原因（借助鱼刺图、鱼骨图）,绩效改进,62,PPT学习交流,绩效改进,63,PPT学习交流,制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略,绩效改进,不仅有绩效计划目标，还有绩效考评标准，明确对和错。,在实施过程中全面监测。,64,PPT学习交流,2、正向激励策略与负向激励策略作用：对工作表现差的员工“激励”，迎头赶上；警示告诫，杀鸡儆猴；完善激励与约束机制，胡萝卜加大棒。,绩效改进,奖励、晋升、提拔等，鼓励员工；激励形式与薪酬的广义形式相同。,也称反向激励策略，采取惩罚手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除、口头责备、非语言暗示等。,65,PPT学习交流,为了保障激励策略的有效性，应“同意开发及时雨”：及时性原则（尽早尽快执行）、同一性原则（同一尺度）、预告性原则（预先告诉、清楚明确、详细具体）、开发性原则（培训贯彻执行者）,绩效改进,66,PPT学习交流,3、组织变革策略与人事调整策略应急性的人事调整策略有：劳动组织调整（分工协作、工作地组织等）岗位人员变动（前提是适应性评价）其他非常措施（解雇、除名、开除）,绩效改进,67,PPT学习交流,回忆：（1）分析工作绩效差距的方法有？（2）改进工作绩效的策略有？（3）负向激励的作用有？小结：本部分以理解为主，选择题。,绩效改进,68,PPT学习交流,绩效面谈绩效改进矛盾冲突与解决办法,绩效管理系统的运行,69,PPT学习交流,为什么会有矛盾呢？考评者与被考评者关于绩效成绩和绩效问题持有不同看法。三种矛盾：1、员工自我矛盾（客观考评自己；上级主管关照）2、主管自我矛盾（过严；过宽）3、组织目标矛盾（组织与个人目标）,矛盾冲突与解决方法,70,PPT学习交流,三种措施：1、绩效面谈中，行为、事实、制度、诱导2、绩效考评中，过去、当前及今后的目标分开3、适当下放权限，鼓励下属参与（好处三点：增强下属的参与意识和工作责任感；减轻上级主管的工作负担和压力；员工明显减弱自我保护的戒备心理）,矛盾冲突与解决方法,小结：侧重理解，选择为主；稍微注意简答。,71,PPT学习交流,绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发,绩效管理系统的设计、运行与开发,72,PPT学习交流,企业绩效管理系统的检查与评估科学有效的系统应具有双重功能：人事决策功能、开发人力资源的功能。为了检查有效性，可以采用的方法：座谈法；问卷调查法；查看工作记录法；总体评价法（总体功能分析；总体结构分析；总体的方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析）,绩效管理系统的开发,小结：侧重理解，以选择为主,73,PPT学习交流,绩效管理,课前印象绪论绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理的考评方法与应用,74,PPT学习交流,绩效管理的考评方法与应用,由于绩效具有多维性，所以绩效指标应从多个维度来设计，则考评的方法也应做相应划分。,考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型亦即：品质导向型、行为导向型、结果导向型,75,PPT学习交流,品质主导型采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“这个人怎么样”，由于主观性强，考评的操作性及其信度效度较差。行为主导型采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”，“如何去干的”，标准较易确定，操作性较强。适合于管理性、事务性工作，对人际接触频繁的岗位尤其重要。,绩效管理的考评方法与应用,76,PPT学习交流,效果主导型采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”。注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，标准易确定，操作性很强。该类考评方法具有滞后性、短期性、表现性等特点，更适合生产性、操作性、及工作成果可以计量的工作岗位，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。工作标准是计量工作结果的关键，应包括工作内容和工作质量两方面的指标。,绩效管理的考评方法与应用,小结：理解，选择,77,PPT学习交流,行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法,绩效管理的考评方法与应用,78,PPT学习交流,排列法（排序法、简单排列法，简单易行）例：营销部业务员根据整体表现排序；或者如下：,行为导向型主观考评方法,79,PPT学习交流,排列法的特点：优点：简单易行，花费时间少；使考评者在预定的范围内对下属排序，减少考评结果过宽和趋中的误差；可以作为薪资奖金等的依据。缺点：主观性强，不能比较不同部门的员工，也难以比较业绩相近的员工，也无法给员工反馈关于优点和缺点的具体信息。,行为导向型主观考评方法,80,PPT学习交流,选择排列法（交替排列法，简单排列法的推广）利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，挑最好、最差者，然后再挑。,行为导向型主观考评方法,1好,2好,1差,2差,81,PPT学习交流,成对比较法（配对比较法、两两比较法）人员范围不大、数量不多的情况下宜采用本方法。,行为导向型主观考评方法,82,PPT学习交流,强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。将被考评者强制分配到有限的类别中。,行为导向型主观考评方法,可以克服平均主义；避免过严或过宽。但若绩效呈偏态就不行了。也不能比较员工的具体差别。,83,PPT学习交流,回忆：行为导向型主观考评方法有哪些？小结：侧重理解，以选择为主。,行为导向型主观考评方法,84,PPT学习交流,行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法,绩效管理的考评方法与应用,85,PPT学习交流,关键事件法（重要事件法）有效行为导致成功，无效行为导致失败，这些有效或无效的行为被称为“关键事件”。对事不对人，以事实为依据，不仅要注重对行为的评价，还要考虑行为的情境。考评的内容是下属特定的行为，而不是品质和个性特征。强调：选择最好或最差行为表现，作为考评内容和标准。一旦关键事件选定，具体方法也就确定了。时间跨度大，可以为其他方法提供依据和参考。,行为导向型客观考评方法,86,PPT学习交流,行为导向型客观考评方法,对工厂助理管理人员进行工作绩效评估,87,PPT学习交流,实例：事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午6时员工下班的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上10时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做了以下两张关键事件记录。,行为导向型客观考评方法,88,PPT学习交流,行为者：张东行为发生时间：2005/5/20地点：公司车间观察者：柯永波事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。记录者：柯永波记录时间：2005/5/20,行为导向型客观考评方法,89,PPT学习交流,行为者：黄华行为发生时间：2005/5/20地点：公司车间观察者：柯永波事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到最小分析与解释：黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。记录者：柯永波记录时间：2005/5/20,行为导向型客观考评方法,90,PPT学习交流,关键事件法（重要事件法）特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能定量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较。,行为导向型客观考评方法,91,PPT学习交流,行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法，是关键事件法的进一步拓展。）,行为导向型客观考评方法,92,PPT学习交流,行为锚定等级评价法优点：对员工绩效的考量更加精确；考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰。缺点：设计实施费用高，费时费力。,行为导向型客观考评方法,93,PPT学习交流,行为观察法（行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法，在关键事件法的基础上发展起来的。根据发生频率或次数打分）,行为导向型客观考评方法,94,PPT学习交流,行为观察法优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。缺点：费时费力，可能导致忽略行为的结果。,行为导向型客观考评方法,95,PPT学习交流,加权选择量表法（具体形式是用一系列形容词或描述性的词句，说明员工的工作行为和表现）,行为导向型客观考评方法,96,PPT学习交流,加权选择量表法优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小，需根据具体岗位的工作内容设计不同内容的