车间管理探讨

1/4车间管理探讨摘要上海卷烟厂制丝车间生产为三班流水线作业方式,基本包含了从烟叶到产生成品烟丝的所有环节。如何在车间工作中形成一套企业而尽心竭力。力争使质量意识,责任意识深深的扎根于每一个一车间员工的心中,创造出一种企业日常管理的新模式。其次,构筑以“大质量”思想为基础的质量运行体系。从管理和操作两个层面出发,通过运用“纠正预防”的方法,针对生产过程发生的波动和顾客反馈、上岗出现的问题,制定纠正预防措施,以此提高差错预防的深度和广度在操纵层面上,通过建立立体沟通制、多重确认制、细节标准制、控制责任制、技术防范制、持续改进制,加强与工厂内部顾客的沟通,扩大对各生产环节的确认、强调各岗位的到位率和有效率。并通过“差异化控制”的方法,强化重点品牌生产过程中的SPC和6控制,从而提高生产过程的控制能力。最后,实施“质量责任链”。在加强全体员工质量意识的同时,我们认为产生产品质量异常的原因主要来自于生产管理、生产过程控制、设备保养等多个环节,形成了一个环环相扣的质量链,其中任何一环的疏忽都将对产品质量造成影响,提高车间质量管理水平,提高质量链的管理水平的重要性不言而喻。因此,针对质量链中的每个环节,通过明2/4确责任,规定任何环节的员工都要对其质量负责,并纳入了其经济责任考核制之中,进而切实提高了全员的质量素质。2营造氛围,以“大成本”思想推动可持续发展战略。首先,通过建立成本事前计划,即在认真做好质量成本各项目统计的基础上,不仅形成和完善车间质量成本台账、月报表,且通过企业形象称表层形象,通过员工行为,言谈举止等方式表现出来的形象称深层形象。LOCALHOST塑造良好的深层形象我们具体可以从以下几个方面着手。首先,树立员工典型。企业中模范人物的行为起着率先垂范和领头羊的作用,塑造优秀“排头兵”,发挥模范人物的“典范”在企业中尤为重要。因此,车间可通过开展如“党员红旗手”、岗位示范员等各类评比,树立先进典范,使员工认识到个人发展和荣誉与企业息息相关,同时借助模范人物的“典范”力量,约束、规范广大员工的行为,有效调动他们的积极性,将被动的行为约束转化为主观能动性,进而提升员工的职业素质。其次,塑造员工形象。我们通过开展“职工形象”大讨论等载体活动,组织员工讨论需要规范和改进的行为,坚持用员工自己的力量,管理、规范自己的行为,通过宣传发动阶段、组织讨论及汇总、统一思想,最终制定职工行为准则,形成自我规范与制度管理双管齐下的良好局面,激发和带动整3/4个车间职工行为标准的提升,从而进一步提高了各岗位员工的综合素质和精神风貌。最后,打造团队精神。结合荣获“上海市劳模集体”光荣称号的契机,制丝车间策划开展“行为与规范、关爱与追求、创新与维护、奉献与和谐”四大类系列主题活动,通过弘扬劳模团队精神,使车间全员切实体会开拓创新、锐意进取的时代精神,切身感悟自觉奉献、迎难而上的高尚情怀,激励大家以更高的标准、更严的要求来衡量自己的工作。用完善的培训机制优化人才队伍结构。围绕强化员工技术素质,优化人才队伍结构为目标,车间大力推进职工知识化和技能化,形成职工技术素质工程的规划、阶段目标、工作措施、考核标准相互衔接的管理机制,在搭建操作平台和加强机制建设上下功夫,以开展技师讲台、文化讲台、师徒带教等活动为载体,并通过成效反馈、工作考核和质量评估,检查和评定职工技术技能素质的成效和实效。在此项活动的开展中,车间员工积极参与,学习热情空前高涨,同时在活动的过程中又涌现出一批优秀的技术新能手,从而充分体现了车间开展此项工作的必要性与时效性,起到了提高职工技术技能素质的目的。另外,针对新进人员,例如,大学生、高职生等青年人才的培养工作,我们精心设计实习计划,针对应届毕业生相对缺乏实际工作经验的情况,车间制定了以“个性化培养”、“跟踪测评”为重点的4/4培训方案。方案既突出“共性”,也突出了“个性”,帮助他们在专业上得到更快成长。推行“大”核心理念带来的一些阶段效果以“大质量”内涵的宏观管理与微观操作的有效结合,促进了车间质量管理模式的转变,使质量管理从粗放型管理逐渐向集约型管理、精细化管理转变,也使车间真正形成了管理控制立体化、操作过程细节化的长效质量控制体系化框架,进而推动车间质量竞争力持续提升。以“大成本”思想构建的车间全方位、全过程成本体系框架,不仅从技术上进一步提升了制丝车间成本效能。而且使得车间员工成本意识逐步增强,经济语言正逐步成为车间的“通行”语言,“大成本”氛围越来越浓,也为车间今后各项成本管理