绩效管理与绩效考核战略性绩效管理课件

,第二章绩效管理与绩效考核,很多大中型人力资源经理的普遍感受：花了大量的时间和精力，收效却远低于预期；员工厌恶，经理反感；绩效管理水太深，做好绩效不容易,绩效管理与绩效考核,同学们对企业绩效管理的现状基本认识怎么样？,开篇案例,W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。,开篇案例,因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。,开篇案例,新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。,开篇案例,然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。后来人力资源经理半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”,此次困境出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。（二）缺乏必要培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：人力资源管理=人事管理,案例分析,案例分析,（六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事总之，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果：从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。这次困境的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分，尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入“绩效考评的泥潭”中去。,绩效管理的概念,绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。,以下观点对吗？,绩效管理就是绩效考核绩效管理就是完成一系列评价表格绩效管理的目的就是寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理绩效管理的主体是人力资源部门只在绩效不尽如人意时才需要应用绩效管理把绩效管理作为员工加薪、晋级的工具员工只是被考评者，不需要参与绩效管理的工作,绩效管理包括以下两个方面,1、绩效管理是一个持续的过程目标计划-构建绩效考核指标体系-绩效辅导与沟通-绩效考核的应用2、绩效管理须与组织的战略目标保持一致,绩效管理有那些好处？,1、有助于组织目标清晰化2、可以清晰的界定出工作的内容及其需要达到的标准3、增强员工完成工作的动力4、使组织及时区别出高绩效员工和低绩效员工，提供有针对性的培训5、为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据6、强化员工的自我认知和自我开发,绩效管理的基本流程,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效改进,第一步绩效计划,绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。,第二步绩效实施（辅导和沟通）,第三步绩效考核1、根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准2、确定绩效考评的内容3、实施绩效考评4、确定评语及改进措施第四步绩效改进,绩效计划建立所需的支持条件,成功实施绩效管理的关键,1、企业在准备推行绩效管理之前，首先要审思为什么要推行绩效管理2、为绩效管理工作提供组织保障，绩效管理工作一定要获得高层管理者的支持3、设计完整的绩效管理体系4、强调企业、部门、员工三者之间的互动5、注重发挥绩效面谈的积极作用6、谨慎处理绩效考核的误差7、绩效管理与奖惩制度适配8、拓展绩效评估结果的应用范围,案例分析,某公司发展了，需要到外地设办事处，并把优秀的业务员牌派出去做办事处主任，由于业绩突出，甲被派到广州，两年下来，广州办事处升格为分公司，甲也随之升为分公司经理。但是其业务量并没有象人数那样获得很大的增长。甲当初为业务员的时候销售额为80万；在办事处时为150万，但是此时有10个员工；分公司的时候为220万，但是人数却增加到35位；其中某甲的营业额从80上升到100万了。这个公司出问题没有？如果有问题，应如何改进？,绩效管理与绩效考核的区别与联系,绩效考核也称为业绩考评，针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，针对员工的工作表现和工作结果进行考核和评价的过程。,绩效管理和绩效考核的区别,绩效管理是一个完整的过程，绩效考核只是其中一个环节绩效管理贯穿于企业的日常管理活动中，绩效考核只是出现在某个特定时期，属于阶段性总结绩效管理具有前瞻性，绩效考核只是对过去一个阶段工作成果的回顾和总结。绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效,绩效管理和绩效考核的区别,绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需求，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。,绩效管理和绩效考核的联系,绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业改善绩效管理提供事实证据，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效水平，最终帮助企业达到理想的绩效水平。,绩效管理与绩效考评的关系,表绩效管理与绩效考核的关系,绩效考核所提供的回报,1、对组织2、对管理者管理者不必事必躬亲的进项那些事务性工作让员工发现自己绩效需要改善的事实及时获得关于员工工作情况的信息让员工学会自主管理，根据目标要求来完成自己的工作发现员工的潜力和需要改进的地方为员工晋升和调动提供依据减少部门中员工之间的相互推诿扯皮的现象,绩效考核所提供的回报,3、对员工知道组织为自己制定了哪些工作职责，赋予了哪些权限，从而有了努力的方向。完成或超越目标，员工的个人能力得到了提高清楚了解自己的工作业绩究竟是好是坏，在公司中处于什么样的水平，自我认知。可根据自身的不足和优势制定个人职业规划绩效优秀的员工可以脱颖而出有机会得到晋升得到与自己的价值相匹配的收入,绩效考核的法律风险,案例1：某公司实验室工作人员小张，因为在年度考核中不合格，公司与其解除了劳动合同，小张不服，认为公司解除劳动合同理由不充分，于是向劳动争议仲裁庭提出仲裁请求，在仲裁庭上，公司代表出具了小张绩效考核不合格的考核依据，但是仲裁委员会依旧最后裁定小张与该公司恢复劳动关系。,中华人民共和国劳动法第26条：即使劳动者不能胜任工作，对劳动者培训或者换岗，再次证明不合格，才能够实施劳动合同的解除。,案例2,某体育用品制造公司实行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性检验工，经过考核被认定是“末位”且决定对其实施“淘汰”时，引发了一场劳动仲裁，并且最终劳动争议仲裁委员会裁决支持该女工，并认定“末位淘汰”不合法。,案例3,某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照劳动法第32条规定“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解除劳动合同”的规定解除劳动合同，同时，按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的25%支付赔偿金。,劳动法第26条第二款规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。,案例：摩托罗拉的绩效管理,摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。,在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。摩托罗拉认为绩效管理是：1.一个公司总体人力资源战略的一部分；2.评价个人绩效的一种方式；3.重点放在员工个人综合技能提高的过程；4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。,摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：,一、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：1.员工应该做什么？2.工作应该做多好？3.为什么要做该项工作？4.什么时候要做该项工作？5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（BusinessGoals）；一部分是行为标准（BehaviorStandard）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。,二、持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。它主要包括如下几个方面：1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。,三、事实的收集、观察和记录为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：1.收集与绩效有关的信息；2.记录好的以及不好的行为。收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。,四、绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：1.做好准备工作（员工自我评估）；2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；3.评出绩效的级别；4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。,五、绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：1.确定绩效缺陷及原因；2.通过指导解决问题；3.绩效不只是员工的责任；4.应该不断进行。摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。,战略性绩效管理,在现实的管理中，企业管理者常常会产生这样一个困惑：部门的绩效非常突出，但是企业的战略目标却没有实现。为什么会出现这一现象呢？,一、什么是战略规划,战略规划是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情作出规划。,战略规划是一幅蓝图，它说明了一个企业在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。,战略管理与战略规划,战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，它包括了