BSC的作用及应用课件

平衡计分卡的作用及意义,战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为,到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,什么是战略？,“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让.查兰著,“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则皇家商务:纽约(2002年),第15页,近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研,面临的挑战是如何将战略转变为行动,95的员工不知道公司的战略是什么,60的组织没有将预算与战略相链接,70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,Kaplan,Norton,由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人,已被翻译为21国文字,什么是平衡计分卡？,此四项指标Financial财务Customer客户InternalBusinessProcesses内部运营LearningandGrowth学习与成长,平衡计分卡何为平衡？,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划,平衡记分卡的四维架构,战略与设想,战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习,对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识,制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑,传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系,战略性的平衡记分卡应用管理,平衡记分卡,远景和策略,用户如何看我们？,股东如何看我们？,我们自己擅长？,我们在学习和革新方面做得如何？,减少现金支出避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,1.财务层面的目标,平衡计分卡各层面内涵分解,在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。,提供怎样的客户体验（价值定位）,企业想要的结果,2.客户角度要素,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获得的利润率,顾客满意度,反映了业务部门销售市场的业务比例（以客户数量、销售额、销售量的单位来计量）,根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度,在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润,从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例,例：客户方面,从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例。,财务角度,客户角度,内部角度,长期股东价值,增长战略,（提高）生产力战略,改善成本结构,提高资产使用率,增加客户价值,新的收入来源,客户价值定位,价格,质量,方便程度,选择,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务,关系,形象,业务管理,客户管理,创新,法规和社会,挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系,增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险,发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品,在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展,3.内部流程的主题和流程,4.学习与成长角度,学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；,1、改进,2、沟通,3、共识,财务为了财务成功，我们对股东应如何表现？,顾客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？,内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习和成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？,建立企业愿景,专案小组,沟通活动,关键成功因素,需求评估1.策略目标2.市场区隔3.成果量度（落后指标）4.驱动因素（领先指标）,为何需要改变？,平衡记分卡八大管理过程分解,4、衡量,5、检讨,6、回馈,组织目标,个人目标,薪资奖酬,人力资源,作业流程,定期检讨短/长期绩效,系统支援检讨,如何继续改变？,7、规划,8、执行,设计绩效衡量系统,确认作业流程,确认人力资源,确认绩效目标,组织架构,工作分析,职位说明,职位评价,人力需求,修订内部管理规则,资讯系统ERP/KM建立和导入,公司,体系,部门,计分卡指标/行动方案,指标/行动方案细化目标值/里程碑,责任体系指标/行动方案责任人,战略图战略目标,报告体系绩效分析会议,虚,实,实,战略落地,驱动绩效,P,D,C,A,平衡计分卡在组织中的实际运行模式,评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,目标制订期望建立,连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制同步控制,反馈控制,目标执行行为过程引导,绩效考核绩效改进,平衡记分卡的激励功能1.组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）2.成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）3.过程指导和沟通的激励4.对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）,平衡计分卡基本内涵,加强资源配置,实现公司价值最大化,保持模具和注塑产业的稳定并有效增长,加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力,百年科技战略图081122愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司,人力资本,组织资本,财务,客户,内部流程,学习与成长,L1,F2,F1,构建并提升管理信息系统,L3,提高资源综合利用效率,迅速壮大工程塑料产业,提升技术创新的价值,F4,F5,建立以市场为导向的模具研产销流程,提高注塑品质保障能力,逐步实现产业链协同效应,提升技术创新能力（应用性）,积极拓展优质外部客户，改善客户结构,构建企业内控体系,完善集团集分权体系,加强人力资源体系建设,打造高效财务管理平台（资金和预算）,P1,P2,P4,P5,P8,P11,P12,P10,加强关键岗位人才的引进（技术）,L2,规范公司法人治理结构,L4,F3,生产力战略,增长战略,加强与美的的战略合作关系,C2,为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务,逐步建立圆融工程塑料的品牌形象,C1,C3,提升职业经理人的领导力,倡导“敦行致远”的企业文化,L6,L7,以创新的技术和产品为客户提供全新的价值,C4,构建BSC战略管理体系,P7,P6,完善审计监察体系，建立法律风险防范体系,P9,塑造学习型组织,L5,确立工程塑料技术领先地位,P3,信息资本,财务角度,客户角度,内部角度,学习和成长,战略图练习,战略图练习要素,1.优化资源分布2.提升人员技能3.保持成本优势4.提供增值业务5.缩短响应时间6.维护并扩大客户群7.提高新业务收入占比8.实施CRM（客户关系管理）软件系统9.优化服务流