如何成功推行精益制造(第八讲) (2).ppt

UPWDay2Training,如何成功推行精益制造(HowtoimplementLeansuccessfully),关键成功要素,1.领导的承诺,2.战略的整合,3.项目的选择,6.激励制度,4.变革的管理,5.目标管理,1.领导的承诺,领导对精益制造理念的理解领导层对精益制造的资源投入领导层对精益制造的关注性领导层起亲身示范作用领导对精益制造长期推进的想法,2.战略的整合,推行精益制造的阶段性开展精益制造模范项目的时间表精益制造模范项目的推行方案精益制造推行的建议组织架构,2.战略的整合,精益一个变革的旅程并没有终点,精益文化,企业盈利,现状,精益制造试点专案,全面推行精益制造,建立精益企业,精益制造战略的整合阶段,2.战略的整合模范点推进时间表,（第一阶段）,推行工作,主要输出,.确定试点.现状分析结果及行动计划,策划及诊断,确定改善项目指标,确定问题成因,选定改善方案,实施改善方案,（第二阶段）,（第三阶段）,成效评估,.确定现状的成因.预计可能出现的困难,.选定改善方案.具体执行方案,.组织及培训人员.具体行动计划.主要表现指标及数据收集计划和方法,.全面实施各项改善计划.精益模范车间,.成效评估.运作标准化.经验分享,2,4,6,8,10,2.战略整合,精益制造推行组织架构,指导委员会,项目统筹专员,评估小组/改善小组,精益核心小组,2.战略整合,指导委员会,组成：由最高管理层、专案统筹专员及主要部门主管组成需要参与定期的会议,职责：厘定方向及优先决策重大事项及提供资源委任专案人员监察成效与进度订立奖惩制度,2.战略整合,项目统筹专员,组成：由拥有管理经验，并能与指导委员会、各个小组、顾问等经常保持联系的管理人员担任,职责：统筹及协调专案的开展执行整体的联络及跟进等工作监察专案的进度确保指导委员会掌握专案的情况,2.战略整合,评估小组,组成：主要由试点相关部门的中层/前线管理人员组成成员约三至七名，每名成员约需五至十天时间,职责：进行评估工作针对生产绩效的现状，收集深入、可靠的具体数据记录所观察到的情况，提出需要改善的地方及建议协助制定试点产品系列,2.战略整合,改善小组,组成：改善项目相关的部门主管及/或前线管理人员组成成员约三至七名共需3个改善小组,职责：执行改善工作向指导委员会定期汇报工作进度解决日常运作遇到之问题评估及向指导委员会汇报工作之成效,2.战略整合,精益核心小组,组成：一至二名全职的核心改善小组成员,职责：推动各项行动的执行跟进第二及三阶段各项具体工作,怎样挑选人员？创建共同DNA,3.模范项目的选择,代表性及重要性生产上主要的流程工序上的常见问题点、客户重视的项目樽颈位置或大量库存品的工序,4.对变革的管理,领导必需领导改革由上层而下领导层先改变自己的想法领导层必需把精益理念推广至每一层员工改变建基于长期的坚持,变革需要一个原因及远境员工期望知道变革原因员工期望知道变革能带来的远境必需找出合适自己工厂的精益系统,4.对变革的管理,必需对员工提供足够的培训及支援不想改变是基本人性不要只单说理论，多到现场去实践处理变革中员工不稳定的因素应尽力提供日常运作的支援,变革的策划部门/管理架构重组有助于改变员工的行为及习惯把变革的计划分成小段逐步推行,4.对变革的管理,不要只单说理论，多到现场去实践,不要只光看/查阅,要动手去做尝试,5.目标管理,为变革的项目建立绩效KPI人均产值（每人平均量出）库存量不良品比率生产周期数据收集的位置及方法与改善前/其他未来变革的生产线比较,5.目标管理,6.激励机制,核心人员（精益种子）中层管理主线主管及组长前线员工（多能工培训、超产奖励）客观的评审方法精益360评审,6.激励机制,精益人员360评审,蒋新飞,2,1,3,4,5,领导才能,沟通,适应能力,人事关系,推动精益生产,执行力,他人成长,个人成长,他评,自评,他评平均数,6.激励机制,精益人员360评估,1.从不：代表他/她从不表现所描述的要素2.很少：代表他/她很少表现所