关于龙湖地产有限公司的内部控制分析

重庆科技学院课程报告课程名称： 内部控制 授课学期： 2016-2017第一学期 学生组号： 第一组 姓名张进莹严希雅徐亚楠学号班级会计14-2会计14-2会计14-2 关于龙湖地产有限公司的内部控制分析一、 公司简介龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立17年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2006年，龙湖被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。2003、2005、2006、2009年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。 2010、2011年入选中国房地产百强企业规模性TOP 10、稳健性TOP 10。2011年入选中国房地产百强企业综合实力TOP10。多年来，龙湖坚持以优秀企业公民的角色自觉承担社会责任，积极参与社会各项公益事业和城市改造开发，累计向社会捐赠3亿余元人民币。另外，通过与政府合作、提供职业培训以及商业基金，龙湖迄今已累计帮助3万余人解决了就业问题。龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。二、内部控制分析（一）资金控制分析资金活动，是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是企业生产和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液，一直受到去也的高度重视。首先，资金活动影响企业生产经营的全过程；其次，资金活动内部控制通常是企业内部管理的薄弱环节；第三，做好企业资金活动的管控，需要企业相机抉择，合理处理自身与外界的各种关系和矛盾。在公布2015年业绩达到545亿元、超额完成全年目标之后，2016年1月11日，龙湖地产(00960.HK)首次获得国际信用评级机构惠誉评级。惠誉评级表示，龙湖评级得到其成熟房地产开发业务支持。该业务地理覆盖多元化良好，覆盖全国20个一二线城市，具有较强的抗风险能力。而健康的财务状况和低成本融资，更是惠誉关键评级驱动因素。筹资活动是企业资金活动的起点，也是企业整个经营活动的基础。龙湖地产采用低成本的融资方式，在业务稳步发展的同时，始终坚持稳健的财务政策，资本负债率水平及偿债能力指标持续优于同业。根据龙湖地产2015年半年报，截至2015年6月底，龙湖地产综合借贷成本从2014年末的6.4%进一步下降至6%，平均贷款年限保持4.8年的高位。6月末，龙湖的净负债率为61.1%，在手现金达170.2亿元高位，整体财务状况非常稳健。值得注意的是，两个多月前标准普尔将龙湖的评级展望由“稳定”调升至“正面”，理由也是龙湖地产继续顺利实施投资性房地产战略和通过建设高质量的购物中心来提高现金流稳定性。除此之外，2015年4月，作为极少数可获得境外银团贷款的民营房企，龙湖获得了9家银行共46亿港元等额5年期、票面息率Hibor+3.1%的银团贷款，为2015年至今规模最大、成本最低的民营房企境外银团贷款。6月份，龙湖首次获批发行80亿元境内公司债，并于7月发行两笔共60亿元债券，双双创下2015年房地产行业民企境内公开发债的利率新低，其中20亿元5年期品种的票息低至3.93%。此外，龙湖目前还拥有四大行授信580亿元，为四大行总行战略级优质客户，于银行体系保持最优的信用记录。低成本融资能力的基础是龙湖健康的财务状况。在业务稳步发展的同时，龙湖始终坚持稳健的财务政策，资本负债率水平及偿债能力指标持续优于同业。拓展资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，上市、房地产信托和房地产基金都是多元化融资途径。龙湖地产需要大量的资金支持，拥有多样的资金流入渠道可以确保项目的顺利进行。 （二）采购控制分析采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。采购业务所容易发现风险的地方包括采购计划不合理、请购风险、选择供应商风险、管理供应过程风险、付款业务中的风险等。龙湖主要经营房地产行业，在房地产行业中材料采购是极为重要的。龙湖地产建立和完善采购制度：建立供应商档案和备案制度并且对企业的供应商要求建立档案，建立内部市场价格体系。 采购定价机制不科学、采购定价方式选择不当等都可产生风险，龙湖地产采购部门在采购材料价格的基础上建立内部材料价格体系，在采购过程中，原则上不能超过内部价格各水平，如果超过内部价格水平，要对此进行书面说明并记录在案。这就很好的预防了确定采购价格的风险。以最优的性价比采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。采取措施低采购材料的成本，充分使用金融工具，结成战略合作伙伴。目前工程中使用最多的是商品砼、钢筋、砂浆、门窗、保温、涂料等工程。龙湖选择有实力和信用好的企业结成战略合作伙伴，之间的信用，在满足一定条件时在进行货款支付，从而达到节约的目的；这样的措施就能很好地避免付款业务中的风险以及供应商的风险。以竞标的方式选择供应商，达到选择最佳供应商的目的。这也很好的避免了选择供应商的风险，这是材料采购中非常重要的一环。通过竞标的方式，能有效防止因为供应商的选择不当，导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊的行为。（图为龙湖地产采购管理制度）采用招标投标方式进行采购的最显著特征，是将竞争机制引入了交易过程，与采用供求双方 一对一直接交易等非竞争性的采购方式相比，具有明显的优越性，主要表现在： (1)招标方通过各投标竞争者的报价和其他条件进行综合比较，从中选择报价低、技术力量强、质量保障体系可靠、具有良好信誉的供应商、承包商作为中标者，与其签订采购合同，这显然有利于节省和合理使用采购资金，保证采购项目的质量。 (2)招标投标活动要求依照法定程序公开进行，有利于堵住采购活动中行贿受贿等腐败和不正当竞争行为的黑洞。 (3)有利于创造公平竞争的市场环境，促进企业间的公平竞争，采用招标投标的交易方式，对于供应商、承包商来说，只能通过在质量、价格、售后服务等方面展开竞争，以尽可能充分满足招标方的要求，取得商业机会，体现了在商机面前人人平等的原则。从龙湖的材料采购流程可以看出，他们牢牢的把握了材料采购环节降低了采购成本，从而扩大了销售利润。（三）资产管理控制资产作为企业重要的经济资源，是企业从事生产经营活动并实现发展战略的物质基础。在现代企业制度下，资产业务内部控制更多的是重点关注资产效能，茶农分发挥资产资源的物质基础作用。对于龙湖地产这样的房地产企业，资产不仅仅包括生产所需的钢筋水泥等建材，还包括在建的工程以及在开发项目的房屋、土地等。（图为龙湖地产资产管理制度）企业应当按照内部控制规范提出的各项存货、固定资产和无形资产管理的要求，结合所在行业和企业的实际情况，建立健全各项资产管理措施。提高资产使用效能，保证资产安全。而每一个企业资产管理至少应当关注下列风险：（1）存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬值或生产中断。（2）固定资产更新改造不够，使用效能低下、维护不当、产能过剩。可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。（3）无形资产缺乏核心技术。权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。通过上述龙湖地产对于资产类的规章制度，我们可以看出龙湖地产建立严格的固定资产交付使用验收制度、重视加强固定资产的投保工作等。（四）销售业务控制企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。企业内部控制应用指引第9号销售业务以促进企业销售稳定增长、扩大市场份额为出发点，提出了销售业务应当关注的主要风险以及相应的管控措施。（一）销售计划管理：该环节主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。（二）客户开发与信用管理：该环节的主要风险是：现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够，可能导致客户丢失或市场拓展不利；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。（三）销售定价：该环节的主要风险是：定价或调价不符合价格政策，未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整，造成价格过高或过低、销售受损；商品销售价格未经恰当审批，或存在舞弊，可能导致损害企业经济利益或者企业形象。（四）订立销售合同：该环节的主要风险是：合同内容存在重大疏漏和欺诈，未经授权对外订立销售合同，可能导致企业合法权益受到侵害；销售价格、收款期限等违背企业销售政策，可能导致企业经济利益受损。（五）发货；该环节的主要风险是：未经授权发货或发货不符合合同约定，可能导致货物损失或客户与企业的销售争议、销售款项不能收回。（六）收款：该环节的主要风险是：企业信用管理不到位，结算方式选择不当，票据管理不善，账款回收不力，导致销售款项不能收回或遭受欺诈；收款过程中存在舞弊，使企业经济利益受损。（七）客户服务：该环节的主要风险是：客户服务水平低，消费者满意度不足，影响公司品牌形象，造成客户流失。（八）会计系统控制：该环节的主要风险是：缺乏有效的销售业务会计系统控制，可能导致企业账实不符、账证不符、账账不符或者账表不符，影响销售收入、销售成本、应收款项等会计核算的真实性和可靠性。龙湖地产是一家专注产品和服务品质的专业地产公司，业务涉及地产开发、商业运营和物业服务三大领域。2015年龙湖在长三角、西部、环渤海、华南及华中区域的合同销售额占比，分别为36.5%、27.8%、25.7%、8.9%及1.1%。经粗略计算，该公司一线及重点二线城市销售额贡献比高达77%，比2014年相比提高了3个百分点。显然，一线及重点二线城市市场依然向好，无论是在政治、经济、文化上它们都拥有强大的吸附力，能够持续吸纳新增人口，从而形成消费市场。房地产的发展，人口及经济活力是两个重要的指标。房地产销售作为龙湖地产的主要销售业务，其对于龙湖地产的收入增长有着不可磨灭的作用。（图为龙湖地产2013年销售额）除了开发房地产，龙湖也致力于商业的发展。在2015年，曾有媒体报道天街系产品营销乏力，拖累龙湖资金链。但是事实，上述的数据以及对质疑不攻自破。龙湖从2000年开始涉足商业，那一时期商业地产无疑是一片蓝海，商业市场需要各类型产品去满足需求。龙湖也由此探索出了都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和中高端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。在恰当的时期选择适宜的产品和方式，是一个企业成败的关键之一，对于产品的选择，龙湖无疑是成熟的。龙湖对商业的运营，将为龙湖后期提供源源不断的资金及品牌流。2015年下半年，龙湖旗下的商业项目杭州金沙天街、成都金楠天街相继开业，开业面积合计24万平方米。此外，苏州时代天街、上海北城天街、杭州滨江天街、重庆U城天街2期也在2015年开展建设。就区域分布而言，龙湖商业目前布局了西部、华北和华东三大板块，累计已开业商场面积近150万平方米，整体出租率为95.9%。2015年龙湖投资性物业收入15亿元（剔除营业税前），同比增长61.5%，毛利率70.8%。龙湖云集海量大牌，满足多样购物需求，已合作商户超过3600家，战略合作品牌近200家，“四个统一”的运营模式，为投资者与商户赢取最大化的经营收益，推动商家业绩快速增长。可以看出，在客户开发方面，龙湖做的是非常好的。他在进行了充分的市场调查的基础上，合理细分市场并确定目标市场，根据不同目标群体的具体需求，满足不同群体的需求，这极大地促进了销售目标的实现，提高了其市场占有率。物业服务也是龙湖地产的重点发展方向之一。龙湖地产已在重庆、成都、北京、西安、上海等25个城市开展了规范化的物业服务工作。龙湖物业的服务涵盖别墅、花园洋房、高层住宅、商务公寓、企业总部、商业城市综合体、写字楼、银行、展馆、政府办公大楼等，拥有一支超过万人的物业服务员工队伍，管理面积超过3000万方，接管户数20万套，服务近70万业主，物业服务业主满意度连续7年超过90%，收费率超过97%。在2015年，被评为物业服务百强企业服务质量全国第一。客户体验自始至终都是无法抛弃的一环，对客户提出的问题，企业应予以及时解答或反馈、处理，不断改进商品质量和服务水平，以提升客户满意度和忠诚度。经过龙湖地产对于其销售项目的不断更新完善，我们可以从龙湖地产半年的年报中看到，今年上半年，公司实现营业额达78.5亿元(人民币，下同)，同比上升113.8%；物业发展和投资物业收入分别为75.5亿元及1.7亿元，同比分别增长117.7%及47.0%，另外，公司投资物业评估增值达8.2亿元。 报告期内，公司实现股东应占盈利25.2亿元，尚不计投资物业评估增值的净影响，股东应占核心盈利为19.5亿元，同比增长117.4%。股东应占核心利润率从去年同期的24.4%上升至24.8%。 目前，龙湖地产正在销售的项目有33个，下半年将新推出13个项目。随着各地区供货量的增加，公司销售额有望稳定增长。（五）全面预算控制全面预算控制是指企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的控制过程。全面预算是现在很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，存在的问题主要有以下几点：(一)企业发展战略和年度生产经营计划的定位不清。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业连企业战略都没有，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。(二)企业在编制预算时，过分依赖财务数据。现在很多企业只把预算的重点放在了数宇的训一划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数宇和表格，起不到管理的作用。对预算的管理职能认识不足，只是单纯为了编预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统。(三)重预算编制，轻预算执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题，也就是说预算编制完成以后，预算方案和指标不能坚持、经营业务和财务收支还是十分随意，而且还很理地批判“预算太死板”、“训一划赶不上变化”等，使预算管理虎头虎尾。 龙湖集团全面预算管理制度流程工作职责 重点相关责任人预算发起根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整；1、 由营销副总发起2、 部门文员召集营销费用预算启动会；进行分工安排营销副总部门文员项目营销经理及指定预算专人已支付费用清理2个工作日l 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据；l 各项目集中项目营销经理、策划经理、项目成本经理对倒出数据的真实完整性进行核实，得出已经支付的准确数据； 在核实数据期间，应当注意以下几点：1、 是否有已经支付然而系统中没有体现的；2、 是否有已经停止支付，但却因为没有签订终止协议而在系统中仍然存在的；3、 各项目分摊的合同是否有重复计算的；4、 等；以上几点是在本次08年下半年费用清理的时候发现的问题。项目营销经理项目策划经理项目成本经理预算-第一次5个工作日l 根据次年营销销售额2%的比例得出次年营销成本年总预算；l 当年已经发生的营销费用与次年费用进行匹配；l 根据匹配结果计算出次年营销支出可用额度，分别进行12个月的详细匹配（包括营销所有费项）l 根据财务要求对三年内营销费用进行预算；1、 如当年成本超出实际应发生额，在次年营销成本预算中应当分担当年超出部分，次年营销成本总额不变；2、 营销费项包括：项目营销经理项目策划经理项目成本经理预算内部汇总1个工作日l 各项目预算汇总至部门文员，营销副总召集第一次预算讨论会，由营销部内部进行自审；l 邀请财务预算经理参加；l 当天对出入预算进行调整；营销副总项目营销经理项目策划经理部门文员提交预算l 根据财务节点，提交营销费用预算；l 参加公司封闭预算会，对营销费用预算进行统一审查；营销副总项目营销经理预算内部汇总l 根据封闭预算会讨论结果对营销费用预算进行调整；l 执行每周、季度动态预算流程；营销副总项目营销经理项目策划经理各预算相关责任人我们可以看出，龙湖龙湖集团根据实际情况暂时落实“目标设定、经营预算及财务预算（部分）”三块内容。龙湖集团预算编审、执行如下：在预算编审程序中，来年预算的编审工作在每年度的11月份开始进行，并尽量考虑执行中易操作性，具体程序如下：11月上旬，集团预算委员会主任组织召开集团第一次预算会议，传达集团公司之战略预算规划，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单至个企业。11月中旬，各项目公司召开第二次预算委员会会议，听取各部门的的下年度工作目标和计划，拟定公司经营管理总目标、分目标和经营计划，各部门按照年度工作计划及目标编制部门预算，各部门应当在该会议结束5年内将本部门年度预算上交预算委员会。12月中旬，各项目公司召开第三次预算委员会会议，讨论通过公司下年度全面预算方案并上报至集团预算委员会。12月中旬，集团召开第二次预算会议，听取集团预算执行委员关于本年度预算执行情况和分析建议报告，对本年度之预算执行情况作出客观评价，听取预算执行委员提报根据各企业预算汇总之业务单位预算草案，讨论个企业的、目标设定和财务预算，并将修正意见反馈回企业责其调整。12月下旬，各项目公司根据集团预算委员会之修正意见调整企业之目标设定和财务预算并再次提报。1月上旬，待总裁批准后，集团公司正式颁发集团公司的年度经营计划及财务预算，书面批复各项目公司之年度经营计划及财务预算。有关于预算的执行，每季度次月下旬，结合集团公司之企业联席会议，集团公司预算委员会召开季度预算执行情况会议，听取集团预算执行委员会关于本季度集团的整体预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的报告。必要时直接质疑有关企业之总经理或财务经理。 在预算使用方面，（1）营销年度预算额度通过审批后，通过周动态成本管理表对每周预算进行费用的申请，每月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成率及费效比情况说明）；（2）每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批并抄送集团；（3）资金使用后，对同类费用效果进行评定，并根据实际提出同性质事务资金使用优化方案；在预算监督方面,（1）每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；在此时间段内解决本周预算一切问题；相关负责人要在会前提前沟通，初步形成结果。结论形成会议纪要并发布作为费用提交审批依据；（2）设立资金预警系统，每月提交月度简报对资金使用状况进行总结；每季度发布营销月度资金使用状况公告对职能和项目进行预警；（3）项目成本经理、项目财务经理对营销费用使用情况进行监督；（4）针对营销部动态成本管理各项指标，如相关项目或费项管控未达