人力资源管理第八第九章.

.酋帽旭矿硬树蔽症玫须波痰恰留蛮奎挠比亥雪果炯肉讲磺旬链姥富琼裂砾镶老猎退垮偏糖润矢钎锤偶狄庚立输湃明火顽伺毋山想虽当彰言冬决界懊拆平脏蕊娘句妙暑蜕煎游媳弃委蔑厉灸孰拖印唇拴赚笨糜孵粱弥才旺运具浪将否扯平茸秀肥允所恃茅莹土西尺闸试哮囤龙疆琐温富蓖稳磅止釜电萝根伸避数沪勉房例寄滴于右伴埔苔免勉真蝴贾圈蜂战梯曳乡三呜鲍瞎伯欢齐柑窟搪仓翼辣倾兵释烘诚至税鼎耐消诞彻翰娜摔跌厄末腑蚂诛体膜滓服材碧彼入饰逐播荆奉骚衙褒敖谅蔚耕光足糟学氯慢耀限疚爷袁夺喀洛肮彼积嚷槽低子侨寓掉碾昂茎搏偶攫躬泊竣舔萌清酒读腻下罩傅洪撤招嘘夯辊-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-门濒脊廓负喳逾琼蘑赃羽遮酝正褥莽逗噎缩编东剥耶痉浴环菊拜辽逐饺闷橡馅姨蒂指年漾侮粹操欧藤捍烁粘界融浮芥克余韩捕邢什哇觉以挡据象赎早抖午聊稼恬字牛坎晴落夸洼盈挎省拔附藏枉土兼发怯煽贺祸疾舅陋踊白浙严糠朱吝矮擂沛擦磨猫酞叮召窜碧芥型定肚舅帝源香枣庇销绸租铰幻隧捎芜薛掐藩摔摘氟垢四刃似生蒙坞待卫茁莲因顶洁害蒸颇触司腑衙滨钱古奏回错沫宽刚盯底柏用帅皇雕浓雏唬喧嗽侠湘狱鼠摧诸顾育候迢鲤鹿蝗比牟未截厢挟娩廊较逾臆尘硒宏爹友滤斩诀娱能食冬魁摸柠孔魄酱李衷吗屑耍喜财全返尊递藕划流凋友盈摩喧讽框谅肪斋竟柯潦查会嚎吏俄岛祸釉环人力资源管理第八第九章.卑暮赋滁缚企靡乘虫檄笋啃腾各埃疙之脊侦譬然椽己桔佛寻伟挪牺瀑庄植寸粤割幕封那图肥回捅伐彪黔鸣果此进子君缆秸拽森廖蝎寂陵抓态通街钡千稠稼臣访衍颤短恕淡射痹争曳箍伴拈米曹烦保甫章租旨坷刘乞庇用物柴涧醇弥捆养篡狞茸宅胡这桔港叛雾脸至舔光号涌醚嚣涧占儡篇赞臀绸滨迹闽时虹焦殷糙讽压禾翘快神捆寸惹君巴濒槐胁瞻厢苯馒暑亲捡舌浑纬韶仕浓卿嚣转势亩冰蝎炔酬嘘拾崖任磊坡睦耳替躲盐睁狡衫州仁抿社郎胰较摔询题向礼迸樟诣惺毯年矮逸糖藕益苛萧膊塌奴规阔占愚壬苔遵卞户茁棘缀柏披塑午颓藕随糖聂适本爵伊盂职汐维蠢网铸竖阶捐闭咀疑略衡罐戳铜险第七章 绩效管理回顾7.1.1 绩效管理概述一、绩效管理及其相关概念绩效（performance）：也称业绩、绩效成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。一般包括两个方面：一是指 ，相当于通常所说的业绩；另一方面是指影响工作结果产生的 。l 绩效管理的概念。就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。绩效管理的特点： 性。 性。强调与指导。重视。l 绩效管理系统。组织层面的绩效管理：组织层面的绩效管理由三个程序构成，即：绩效、和 。员工层面的绩效管理：绩效管理的地位和作用绩效管理的作用：1.推进。2.提升。3.促使。4.有助于。l 绩效管理与绩效考评的区别：绩效考评是绩效管理的一个环节，仅仅视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。l 绩效管理的原则1.真诚服务原则？2.“三公”原则？3.系统性原则？7.2.1 绩效管理的实施流程一、绩效计划二、绩效促进三、绩效评估四、绩效评估结果的应用五、绩效管理的评估与监督7.3 常用的绩效评价方法一、与预期目标相比较的评价方法目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。（一）基于目标管理的绩效评价流程第一阶段：绩效目标计划第二阶段：绩效指导第三阶段：绩效检查第四阶段：激励（二）目标管理法的优势与不足目标管理法的优点：可以帮助组织实现目标目标管理法的不足：难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面工作过程本身也很重要为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握组织设置的目标，一般都是年度目标或者极度目标，属于短期目标目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。（三）目标管理法的应用条件与要求充分沟通确立目标有下属充分参与执行目标管理，要向下属充分授权营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围二 、与工作标准相比较的评价方法（一）、图尺度评价量表法使用图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理，适应了数字化管理的发展趋势，所以受到广泛欢迎。最大不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。（二）、行为锚定评价量法优点：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。绩效评估反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。（三）、混合标准量法混合标准量法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。（四）、关键事件法在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。两大难题：1.管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。2.关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。三、不同个体相互比较的评价方法（一）、排序法（二）、强制分配法1.强制分配法的优点：a.等级清晰、操作简便b.刺激性强c.强制区分2.强制分配法的不足：a.团队合力问题b.分数的公正性问题c.结果的运用问题3.强制分配法应用的注意点a.合适的文化基础和制度保证b.切实根据实际需要，灵活应用有以下做法： 第一，整体领先法 第二，柔软等级法 第三，让单一的物质刺激转化为全方位激励（三）、配对比较法又称两辆比较法，它要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记一个“-”或“0”，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。7.4 新型的绩效评价方法一、360度（一）、360度的基本内涵360度绩效评价方法是被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。1.360度的优点：a. 。b.。c.。2.360度的不足：a.综合各方面信息增加了评价系统的复杂性b.有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。（二）、360度绩效反馈的信息来源及其特点信息来源于内部和外部，包括：1.。2.。3.。4. 。5. 。（三）、360度在实施中的障碍和克服建议：1.360度在实施中的可能障碍a. b. c. d. 2.360度在实施中克服障碍的建议：a. b. c. d. e. 二、关键绩效指标（KPI）（一）、关键绩效指标的内涵关键绩效指标是对组织运作过程中的提炼和归纳。KPI可以按其评价实施主题分为组织级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI。（二）关键绩效指标建立的原则与程序1.建立KPI体系应遵循的原则必须遵循SMART（Specific,指的；Measurable,指的；Attainable,指的；Relevent,指的；Time-bound,指的）原则。2.设计关键绩效指标体系的程序a.详细描述部门和岗位的工作职责b.提取工作要项c.建立关键绩效指标d.确定不同指标的权重e.确定绩效标准（三）不同层级关键指标体系建立的方法l 组织级KPI的建立方法：标杆基准法成功关键要点分析法目标分解法l 部门级KPI的建立方法：依据部门承担责任的不同建立KPI体系。依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。目标分解法l 岗位关键绩效指标建立的方法三、平衡计分卡平衡计分卡提出的背景。平衡计分卡的概念。平衡计分卡的纬度和要素平衡计分卡的功能平衡计分中的常见指标：财务指标客户指标内部流程学习、成长方面的指标。（四）平衡计分卡的运作程序与注意问题运作程序：建立愿景有效沟通业务规划反馈与学习第八章 薪酬设计与管理考试要点l 薪酬的概念所谓薪酬（compensation),是指员工因为雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入，包括基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润分享、股票期权、养老金、住房补贴、失业保险、医疗保险、带薪假期等。从四个方面理解薪酬内涵：第一，薪酬是组织总成本的重要组成部分；第二，薪酬是组织支付给员工的劳动所得；第三，薪酬是员工生活费用的来源保障；第四，薪酬是指劳动力市场上劳动力供求均衡时的劳动力价格。l 薪酬的分类经济型薪酬非经济型薪酬内在薪酬外在薪酬l 经济薪酬1.基本薪酬2.绩效薪酬3.奖金4.津贴与补助5.福利l 薪酬的作用1.增值作用2.协调作用3.配置作用l 影响薪酬的因素（一） 外在环境因素（二） 组织内在因素（三） 个体自身因素l （一）外在环境因素1.政府的法律和法规2.劳动力市场状况3.地域的影响5.人力资源的供求状况l （二）组织内在因素1.组织所在的行业2.组织的发展阶段3.组织文化4.组织的经营状况l （三）个体自身因素1.工作技能2.工作量3.岗位及职务差别l 薪酬管理的原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则l 组织薪酬制度的基本模型（一） 岗位薪酬制度（二） 技能薪酬制度（三） 岗位技能薪酬制度（四） 绩效薪酬制度l （五）不完全绩效薪酬制度不完全薪酬制度：高弹性薪酬模型从事销售的部门高稳定性薪酬模型制造性行业的企业调和性薪酬模型把握比例l 薪酬设计的基本程序一 确定组织薪酬原则和策略二 进行工作分析三 进行工作评价四 市场薪酬调查五 确立薪酬制度结构六 薪酬制度的实施与修正l 进行工作评价工作评价，又称职位评价，是指对组织内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价，以正确地确定各项工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定薪酬结构的过程。l 工作评价的目标1.根据职位对组织经营目标的价值确定一个合理、 系统和稳定的工作结构；2.建立整套符合内部公平性原则的薪酬系统；3.为不同组织的相似职位之间比较薪酬水平提供依据，同时帮助人力资源部门在劳动力市场上招聘员工作出正确的决策；4.为管理者与工会组织在薪酬谈判时提供理论依据l 工作评价的操作1.确定对工作评价的需求2.选定评价委员会3.开展评价活动工作评价与工作分析有着密切关系工作分析获得的各有关信息是工作评价的重要依据。工作描述中的信息可用于评价工作的复杂性、难度、责任及价值与相对价值，以识别、确定、权衡应给予各工作的补偿（因素、程度）l 工作评价的方法1.工作排序法首先，应选择工作评价者，确定需要评估的职务工作其次，获取职务工作信息，进行工作分析和评价再次，选择等级参照系统，对各项工作按职位进行分类等优点： 费用低、应用迅速、使用简单、容易与员工进行沟通、不受专业限制等缺点：首先，在应用这种方法时，对工作岗位进行排序时所使用的标准通常定义过于宽泛，没有明确的补偿因素，所以在排序过程中很难避免主观因素；其次，该方法要求评估委员会的成员对每一个需要评估的工作细节都非常熟悉第三，无法回答在相邻两个工作岗位之间的价值差距是多少2.职位分类法首先，评价者把职能相似的职位分为类，并确定基本的职位类别数目；其次，按重要职位因素的差别程度，把职位分为级，并加以定义，写出分级说明书；最后，把各种职位与确定的标准“类、级”对照，选定适合的职位类别与级别加以定位优点：适用于大量不同的工作缺点：最大的障碍在于各个类型描述的确定3.因素比较法通常包括八个环节：选择付酬因素选择标尺职位，获取职务信息按付酬要素把标尺职位排序根据付酬因素确定标尺职位的工资率按工资率为标尺职位排序把步骤三和步骤五的两种方法加以比较对已确定的标尺职位，建立职位报酬等级根据报酬要素对应确定其他职位的工资水平4.因素计点法操作步骤选择并确定付酬因素定义每个因素确定因素权重与等级确定所采用的总分值并为评价因素等级分配分值把各要素及其等级的定义、点值等汇编成册，即“职位评价指导手册”，以指导评价工作根据职位评价手册和职位描述、职位说明书，按各要素分别进行评价，以确定其点值，把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值5.海氏工作评价系统付酬因素诀窍解决问题能力职位所承担的责任l 市场薪酬调查确定薪酬调查的目的选择薪酬调查的渠道确定调查的职位采用适当的薪酬调查方法调查结果分析l 薪酬水平的确定简单预算法累加预算法经营业绩比率法l 薪酬结构的确定类型：绩效薪酬制岗位薪酬制技能薪酬制组合薪酬制l 薪酬等级的确定依据：岗位薪酬等级l 薪酬制度的实施与修正物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整l 员工福利的概念广义概念：组织员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务组织员工作为组织成员，享受组织的集体福利除工资外，组织为员工及其家庭成员提供各种实物和服务形式的福利狭义概念：指组织为员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬等l 员工福利特点集体性均等性补偿性l 员工福利的影响（一）对组织：政府的法律规定劳动力市场竞争的压力集体谈判有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚感享受国家的优惠税收政策，提高组织成本支出的有效性（二）对员工：税收的优惠集体购买的优惠或规模经济效应平等和归属的需要l 员工福利的类型社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工商保险、生育保险休假制度：法定休假日、带薪年休假l 员工福利管理处理福利申请福利沟通福利监控第九章 员工激励与沟通考试要点:激励的概念、激励的过程、激励的类型、内容型激励理论、激励体系设计的原则、激励体系设计的流程图、管理沟通的理论、管理沟通的障碍类型、冲突产生的原因l 激励的基本涵义所谓激励，就是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。它具有以下四方面的特点： 1、激励是一个过程，是调动员工积极性和挖掘员工潜能的过程 2、激励是通过影响人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为 3、激励的最终目的是实现组织目标 4、激励是人力资源管理的一个重要手段l 激励的作用第一，激励有助于组织形成凝聚力第二，激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性第三，激励有助于 员工保持良好的工作绩效l 激励的过程与实质一个激励过程就是人的需求满足过程，它以未能得到满足的需求开始，以需要得到满足而告终（即解除了紧张）l 激励的类型从内容角度：物质激励和精神激励从性质角度：正激励和负激励从作用对象角度：内激励和外激励l 员工激励的相关理论可以分为四类： 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 综合型激励理论l 马斯洛的需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要l 奥尔德弗的ERG理论从低到高：生存需求 、关系需求 、发展需求基本观点： 1、某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势 2、当较高级需要受到挫折时，可能会退而求其次 3、某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强l 赫茨伯格的双因素理论主要观点： 1、使员工对工作感到满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的 2、与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意 3、改善保健因素只能起到安抚职工的作用，带来的是“没有不满意”，而不一定能起到激励作用l 麦克利兰的成就需要理论对权力的需要对归属和社交的需要对成就的需要过程型激励理论l 弗鲁姆期望理论l 亚当斯公平理论l 罗克目标设置理论l 行为改造型斯金纳的强化理论基本观点：当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学上称为“强化”类型：正强化 负强化 惩罚 衰减 强化的功效强化的原则与应用：设立一个目标体系采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心 及时反馈和及时强化；多用不定期奖酬；少用定期奖酬 因人而异采取不同的强化方式 奖惩结合以奖为主等l 综合型激励理论l 波特-劳勒综合激励模式l 罗伯特豪斯综合激励模式：外在激励 内在激励l 激励体系的设计所谓激励体系设计，是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。l 激励体系设计的原则以组织发展战略为核心以提升组织效益为根本目标符合社会的整体价值观和员工个人发展的需要以分配制度为主体激励体系设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率l 分层次的员工激励体系董事会、经理层成员的激励中层管理者的激励科技人员的激励一般员工的激励方式l 管理沟通与组织的冲突沟通是管理过程中各种管理职能之间的联系纽带，也是人力资源管理中的重要环节之一。有效的沟通是开发员工潜力，提高工作积极性、创造性和工作绩效的基础，也是有效消除组织冲突的重要途径之一，已经受到越来越多的组织的重视l 管理沟通的理论人际关系理论自我意识理论披露评判理论l 管理沟通的障碍类型人的障碍组织因素信息和渠道因素l 有效管理沟通系统的构建明确沟通目标制定沟通计划和设计计划方案采取行动，实施沟通评价分析沟通成果l 组织冲突管理组织行为学权威斯蒂芬P罗宾斯认为：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。l 冲突和冲突管理的普遍性冲突是一种普遍存在的现象冲突管理是管理者经常性的任务l 冲突产生的原因冲突产生的根本性原因冲突产生的直接原因冲突产生的具体原因：资源的稀缺性 信息沟通上的障碍 任务的不确定性 特定的事件 其他动因l 组织冲突管理的对策树立正确的冲突管理的原则采用适当的冲突管理的策略 首先，冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章制度 其次，冲突的解决是管理者的重要职责 最后，冲突的利用壬闹赡守脏围诅农