项目工程进度管理办法3.6

.项目工程进度管理办法总 则第一条 为了加强对开发项目各阶段进度的控制与管理，便于公司和分公司对各种进度问题进行及时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特制定本办法。第二条 本办法的编制依据为房地产项目工程管理周期标准、项目工程进度管理流程、公司及分公司各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。第三条 本办法的适用范围为公司所有开发项目。第四条 本办法包括进度计划体系、计划的编制及审批、进度控制措施、工程延期、奖惩办法、附则。第五条 分公司经理对分公司各项目的相关进度完成情况负责，对各项目进度工作完成情况，将在公司工程部的工程简报中有具体说明，并在公司总经理对分公司经理考核时有具体体现。进度计划体系第六条 计划是每个项目开展工作的准则，计划制定的周密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必须互相兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，确定各分公司要制定和执行的进度计划及进度计划体系如下:项目或批次开发计划体系各单体施工总进度计划开工至预售阶段进度计划预售至结构封顶进度计划结构封顶至竣工验收阶段各阶段计划的月进度计划及其他分解计划外线及景观准备阶段工作计划施工及验收阶段计划项目或批次准备阶段进度计 划项目或批次地基处理进度计 划分公司年度开发计划项目或批次交房计划单体附属工程进度计划注：月进度计划及其他分解计划在阶段计划的目标范围内编制和执行，比阶段计划更能指导具体的工作安排，分公司自行编制和完成内部审核，不需到公司进行审批。第七条 为了便于各项计划的编制及保证编制效果、保证每项计划所包含内容及编制深度，现要求分公司各项进度计划的编制要按公司统一标准执行，特制定相应的进度计划模板，见后附表格。第八条 为保证进度目标的实现，分公司针对各项进度计划要制订相应的保障措施，以利于公司各部门配合分公司工作和便于按奖惩办法对相关人员进行奖励和处罚。计划的编制及审批第九条 各项进度计划的编制部门及审批程序：一、分公司年度开发计划：1、释义：经公司批准的分公司年度开发计划，为指导分公司在该开发年度内各项进度目标的纲领性文件，该计划中要明确该年度计划内的各项目或批次的项目启动时间、各开发批次开工面积、各开发批次开始销售时间、各开发批次结束时间、开发项目完成时间、开工面积及单体特征，并应有包括详细的资金、人员、组织等保障措施的保障计划，具体按照公司总经理要求编制。2、编制及审批：分公司年度开发计划分公司总经理组织编制，工程总监审核后由公司总经理审批。3、时间要求：分公司应在每年的12月1日前完成下一年度的分公司年度开发计划，并报至工程总监。二、开工前进度计划体系：开工前进度计划体系是针对分公司年度开发计划中所计划的各项目或批次的准备阶段而言的，该阶段指的是从设计到开工之间的开工准备阶段，包括项目或批次准备阶段进度计划和项目或批次地基处理进度计划，项目或批次地基处理进度计划为涉及到地基处理的项目或批次所需编制的工作计划，1、项目或批次准备阶段进度计划：、释义：项目或批次开工前准备是一项重要工作，直接影响到该项目或开发批次能否按计划开工，分公司应根据分公司年度开发计划制定项目或批次的项目或批次准备阶段进度计划，如开发项目分两个及以上开发批次，各开发批次都要制定准备阶段计划，该计划要包括委托设计、招标采购、场地准备工作、合同签订及开工证办理等开工准备工作内容，如涉及到地基处理工作，还需要编制项目或批次地基处理工作计划。、编制及审批：项目或批次准备阶段进度计划的制订由分公司副经理（或项目经理）组织进行，分公司经理初审，公司预结算部、公司采购部、公司工程部审核后由工程总监审批。、时间要求：项目或批次准备阶段进度计划依据经公司审批完成的分公司年度开发计划编制，至少在实施前14天报至公司工程部。2、项目或批次地基处理进度计划：、释义：项目或批次若涉及到地基处理，分公司应编制项目或批次地基处理进度计划，该计划包括设计阶段工作、施工前准备（预算、招标采购、合同签订、场地准备、开工证办理等）、施工阶段及检测验收等工作内容。、编制及审批程序：项目或批次地基处理进度计划由分公司副经理（或项目经理）组织编制，分公司经理初审，公司预结算部、公司采购部、公司工程部审核后报工程总监审批。、时间要求：地基处理计划要在计划实施前14天完成编制并报至公司工程部。三、开工后计划体系：（一）、释义：开工后各项工作计划是项目或批次准备阶段工作计划及项目或批次地基处理进度计划中的工作内容完成后，分公司编制的指导施工阶段及验收、交房等工作的计划，包括每个单体的施工总进度计划及阶段计划、单体附属工程进度计划和分解计划。（二）、编制及审批：1、单体施工总进度计划：、释义：对同一建设批次的各栋号都要编制施工总进度计划，该计划中要明确完成开工、达到预售条件、结构封顶、主体验收、竣工验收、单体附属工程开始及完成等关键控制点的时间、中间关键工序的开始和完成时间，并附保障措施。、编制及审批：该计划由分公司副经理（或项目经理）组织分公司（或项目）工程部经理、采购部经理制定，分公司经理初审，公司工程部、公司采购部、公司预结算部审核后工程总监审批。、时间要求：单体施工总进度计划至少要在计划开工日期前14天报至公司工程部。、其他：单体总进度计划是系统性工作安排的基础，编制应合理、可行，并尽量考虑施工过程中可能出现的各种因素。2、阶段计划：、释义：A、阶段计划是在单体施工总进度计划的基础上，根据单体施工总进度计划确定的关键时间控制点编制的，阶段计划包括开工至预售阶段进度计划、预售至结构封顶阶段进度计划、结构封顶至竣工验收阶段进度计划三个阶段的计划。B、阶段性进度计划的编制要详细，须包含并清楚表达该阶段内的所有施工内容及工序安排，并附保障措施。C、单体总进度计划中确定的关键控制时间节点在施工过程中可能会有变化，各阶段性进度计划编制时可对单体总进度计划中的时间节点进行调整，但不能拖后单体开工时间、达到预售条件时间及竣工验收时间。、编制及审批：该计划由分公司副经理（或项目经理）组织分公司（或项目）工程部经理、采购部经理制定，分公司经理初审，公司采购部审核后由公司工程部审批。、时间要求：A、开工至预售阶段进度计划：在单体施工总进度计划编制完成后编制，与单体施工总进度计划同时报审。B、预售至结构封顶阶段进度计划、结构封顶至竣工验收阶段进度计划两个阶段计划在相应的上一个阶段性计划完成前编制，并至少在实际进度达到计划开始节点前7天报至公司工程部。3、单体附属工程进度计划：、释义：单体附属工程是指单体所涉及的化粪池、第一个检查井或配电箱（不包括配电箱）及以内的给排水、供电、燃气、电讯等工作内容所涉及的土方、铺设，单体附属工程进度计划要明确工序安排、计划开始及完成时间、关键施工内容开始及完成时间等内容。、编制及审批：单体附属工程进度计划由分公司工程部经理（或项目工程部经理）编制，分公司副经理（或项目经理）初审后报公司审批，公司预结算部、公司采购部、公司工程部审核后由工程总监审批。、时间要求：单体附属工程进度计划的至少要在计划施工前14天编制完成并报至公司工程部。 四、 外线及景观工作进度计划：1、释义：分公司对开发项目的外线、景观工程的内容应有整体的工作计划，包括每一工作批次除单体附属工程之外的的外线（给水、排水、排污、燃气、主路、宅前路、电力、室外照明、电话、智能化等工作内容）、景观（包括园建及园路、绿化、景观配套设施）的设计、预算、招标、合同签订等施工准备及施工、验收工作计划。该计划包括准备阶段计划及施工阶段计划两个部分。准备阶段计划中对方案确定、设计单位确定、委托设计、预算、施工招标、合同签订等施工准备阶段工作内容的进度安排进行确定；施工阶段进度计划中对各项施工内容的工序安排及施工进度目标进行明确。2、编制及审批程序：该计划由分公司副经理（或项目经理）组织分公司（或项目）工程部经理、分公司采购部经理制定，分公司经理督办及初审，公司预结算部、公司采购部、公司工程部审核后由工程总监审批。3、时间要求：准备阶段进度计划要在准备阶段计划开始实施前21天完成编制并报至公司工程部；施工阶段进度计划要在开始施工前14天完成计划的编制并报至公司工程部。四、项目或批次交房计划：1、释义：项目或批次交房计划是指导分公司相关人员交房相关工作的日程指南，也是公司开展相关工作的时间依据。该计划要明确各单体向物业移交各项工作安排，排定进度计划。2、编制及审批：该计划由分公司副经理（或项目经理）组织分公司（或项目）工程部经理制定，分公司经理初审，公司工程部审核后工程总监审批。3、时间要求：项目或批次交房计划计划至少要在计划执行前21天报至公司工程部。第十条 开工前计划、单体开工后计划、项目或批次交房计划的修订：开工前计划及开工后计划经过审批后作为公司及分公司开展各项工作的依据，执行过程中如出现意外情况需调整，且调整只为过程调整，不影响执行结果，调整计划的制定及审批程序同上；如调整后影响到原计划结果，出现延期情况，则按延期审批程序执行（延期程序见后）。进度控制措施第十一条 各项进度计划的包含内容、编制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有针对性，编制及审批程序符合要求，且各计划的保障措施中要明确控制要点、各要点的责任部门和责任人，叙述分公司对实现进度计划的准备情况。第十二条 分公司要针对各进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行办法，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写工程进度监管月报（工程管理月报中的进度管理部分），及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的的实现。第十三条 结合实际情况，如分公司发现存在影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向工程总监说明情况，工程总监指示公司相关职能部门协助分公司解决，或视隐患原因上报公司总经理。第十四条 如公司各部门发现存在影响进度的隐患存在，而分公司又没有制定好应对措施且未向工程总监说明情况，针对可能出现的进度问题，公司工程部将向项目所在分公司发出进度预警通知，并向工程总监汇报情况；结合进度隐患原因，由工程总监安排公司相关职能部门协助分公司处理，或上报公司总经理。第十五条 如实际进度落后于计划进度的情况已经发生，公司、分公司的各部门根据现场具体情况启动并执行进度问题处理联动方案。第十六条 施工阶段进度问题分类及处理途径：1、实际进度落后于计划进度一周以上、两周以下，公司职能部门积极协助分公司处理的同时，在相关部门简报中进行反映，并将详细情况汇报至工程总监，工程总监根据具体情况寻求处理措施。2、实际进度落后于计划进度两周以上、四周以内，公司职能部门及项目所在分公司在积极处理的同时各自整理汇报材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至工程总监，工程总监协助分公司处理进度问题，并将具体情况汇报至公司总经理。3、工程进度落后四周以上，召开总经理专门办公会寻求解决进度问题的途径，或结合实际情况启动延期程序。4、进度落后如有招标、采购原因，公司工程部配合公司采购部开展相关工作，并向工程总监汇报情况。5、进度落后如有预算原因，公司工程部配合公司预结算部开展相关工作，并向工程总监汇报情况。6、以上适用于除分公司年度开发计划外的所有经公司审批的进度计划。工程延期第十七条 如进度计划执行过程中出现了进度问题，且经分公司、公司各部门采取措施后未能扭转不利局面，实际进度严重滞后于计划进度的情况，分公司向公司递交了延期申请之后，公司总经理指示工程总监处理或召开专门办公会寻求解决途径，如工程总监或总经理办公会判断不能按期完成的，准许延期。第十八条 结合公司情况及延期后的进度目标与原计划进度目标的差别，将延期分为如下几类： 1、工程延期开工，但不会影响到预售及年度指标等其他计划；2、工程延期开工，且影响了预售计划，但不影响年度指标等其他计划；3、工程延期开工，且影响了预售计划及年度指标等其他计划；4、工程延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划；5、工程延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划；6、工程延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划。第十九条 延期的条件：1、出现了进度落后现象，且公司、分公司各部门采取了所能采取的进度追赶措施，但未能扭转不利局面，或虽进度情况好转，但也已不能完成原进度计划的，分公司可向公司提出延期申请。2、由于公司经营计划有变向分公司发出指令要求延期。第二十条 延期程序： 一、分公司提出延期申请的情况：分公司在符合公司规定的延期条件的情况下，可按第十五条的延期分类由分公司经理向公司提出延期申请：1、第1、4类延期：分公司将延期申请及总结材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报至公司工程部审核后，由工程总监审批；2、第2、3、5、6类延期：分公司将延期申请及总结材料（明确进度拖延原因及责任部门、责任人）报工程总监审核后，由公司总经理审批；3、分公司的延期申请得到公司认可后，分公司按各原进度计划编制及审批程序，重新制定针对新进度目标的各项计划并严格执行。二、事实延期：如出现了进度落后情况，但项目所在分公司未按照延期处理程序向公司提出延期申请，但实际完成结果是实际上的延期的情况，视为事实延期。三、公司指令要求延期：如出现由于公司经营计划有变等原因，公司向分公司发出指令要求延期的情况，分公司要根据指令进度目标重新编制相关进度计划，并履行相应程序审批。奖惩办法第二十一条 奖励与处罚的原则为：奖励先进、惩罚落后。第二十二条 建立奖励惩罚制度的目的是促进建立和执行好计划制度与计划体系，最终实现进度目标，并鼓励公司先进员工及维护公司制度的权威性。第二十三条 具体奖励、处罚细则如下：一、计划的编制与报审：1、分公司应及时按公司要求制定并报批各项进度计划，如各项进度计划制定合理、全面、报批及时，对该计划编制人及督办人在全公司范围内通报表彰；反之，在全公司范围内通报批评，并给予该计划编制人及督办人当月绩效工资50%的经济处罚。2、各计划编制（或组织人）人的直接上级领导为该计划的督办人。二、开工至竣工阶段单体进度奖励、惩罚细则：1、工程相关人员应按照单体总进度计划确定的关键控制点组织生产，且工程质量应达到公司要求，关键进度控制点（达到销售条件、主体验收、竣工验收）是不能延迟的，针对关键进度控制点的完成情况，公司将对责任人进行奖惩；为了便于分公司对工作计划的完成情况进行及时检查和调整、便于奖励和处罚对象的认定，分公司要制定月工作计划及完成情况汇总表（见附表）。2、未按单体总进度计划确定的关键控制点组织好生产，在每个拖延的关键控制点（开工、达到预售条件、主体验收、竣工验收）完成后，如拖延一周及以内，给予责任人月绩效工资20%的经济处罚；如拖延一周以上，给予责任人月绩效工资50%的经济处罚，如拖延两周及以上，给予责任人月绩效工资100%的经济处罚。3、实际进度较单体总进度计划确定的关键控制点提前一周及以内，且工程质量达到公司要求，在每个关键控制点（达到销售条件、主体验收、竣工验收）按计划完成后，给予主要参建工地代表月绩效工资20%的经济奖励；如提前一周以上，给予主要参建工地代表月绩效工资50%的经济奖励，并在公司范围内通报表扬。4、以上责任人由公司工程部按分公司的月工作计划及完成情况汇总表进行认定；主要参建工地代表由项目所在分公司工程部经理（或项目工程部经理）认定，并按公司工程部要求及时提供。5、各单体实际进度在达到按本制度确认的奖励标准后，执行奖励程序。6、各单体实际进度在达到按本制度确认的处罚标准后，公司工程部与项目所在分公司工程部经理（或项目工程部经理）联系，进入并执行处罚程序。三、对分公司（或项目）工程部经理的奖罚：1、如项目（或批次）的80%及以上的单体按单体总进度计划确定的关键控制点组织生产较好，且工程质量达到公司要求，在该项目（或批次）的同一批进度控制点（达到销售条件、主体验收、竣工验收）全部完成后，给予项目所在分公司工程部（或项目工程部）经理月绩效工资20%的经济奖励。2、如项目（或批次）的20%以上的单体未按单体总进度计划确定的关键控制点组织好生产，在拖延的关键控制点（开工、达到销售条件、主体验收、竣工验收）全部完成后，如无正当理由拖延一周以内，给予项目所在分公司工程部（或项目工程部）经理月绩效工资20%的经济处罚；如无正当理由拖延一周以上，给予项目所在分公司工程部（或项目工程部）经理月绩效工资50%的经济处罚。3、如项目（或批次）的80%及以上的单体实际进度较单体总进度计划确定的关键控制点提前一周以上，且工程质量达到公司要求，在每个关键控制点（达到销售条件、主体验收、竣工验收）按计划完成后，给予项目所在分公司工程部（或项目工程部）经理月绩效工资50%的经济奖励，并在公司范围内通报表扬。4、项目或批次的实际进度在达到按本制度确认的对工程部经理的奖励标准后，则进入并执行奖励程序。5、项目或批次的实际进度在达到按本制度确认的对工程部经理的处罚标准后，公司工程部与项目所在分公司副经理联系，如项目所在分公司副经理未提供公司工程部认可的其他责任人以免除工程部经理责任，则进入处罚执行程序。四、对开发项目（或项目中的一个批次）出现无正当理由造成整体延期的处罚细则：1、延期开工，但按照分公司重新制定且经公司批准的调整计划，不会影响到预售及年度指标等其他计划，对分公司经理、副经理（或项目经理）在全公司通报批评；2、延期开工，且按照分公司重新制定且经公司批准的调整计划，影响了预售计划，但不影响年度指标等其他计划，对分公司经理、副经理（或项目经理）在全公司通报批评，并给予月绩效工资50%的经济处罚；3、延期开工，且按照分公司重新制定且经公司批准的调整计划，影响了预售计划及年度指标等其他计划，对分公司经理、副经理（或项目经理）在全公司通报批评，并给予月绩效工资100%的经济处罚；4、延期竣工，但不影响交房计划及竣工面积等年度计划，对分公司经理、副经理（或项目经理）在全公司通报批评，并给予月绩效工资50%的经济处罚；5、延期竣工，且影响了交房计划，但不影响竣工面积等年度计划，对分公司经理、副经理（或项目经理）在全公司通报批评，并给予月绩效工资100%的经济处罚；6、延期竣工，且影响了交房计划及竣工面积等年度计划，对分公司经理、副经理（或项目经理）在全公司通报批评，并给予月绩效工资200%的经济处罚。7、如延期后再次或连续出现延期，以上处罚重复执行。8、如为事实延期，参照按正常程序延期的处罚标准加倍处罚。9、公司指令性延期不在处罚之列。10、该开发项目（或建设批次）中有50%及以上的单体延期，视为该项目（或批次）整体延期。11、如延期的单体数量不足同批次单体总数的50%，以上处罚额按照下面标准执行：处罚额=上述相应处罚额*（延期的数量占同批次单体总数的百分数）/50%。第二十四条 公司职能部门在进度相关工作中如有无正当理由的不作为现象，责任人承担相应责任。第二十五条 以上的积极奖励与处罚和公司的其他行政奖励与处罚互不排斥。第二十六条 奖励与处罚程序：奖励与处罚的提出部门均为公司工程部，工程总监审核公司工程部上报材料后，由公司总经理审批执行，执行部门为公司人力资源部。第二十七条 经济奖励的资金出处为公司经理办公基金，经济处罚的资金划入公司总经理办公基金。附 则第二十八条 鼓励公司员工对本办法的执行情况进行监督。第二十九条 本办法执行过程中所出现异议，公司总经理为投诉的受理人。第三十条 本办法颁布后立项的所有项目均按本办法执行。第三十一条 本办法颁布之日前已开始进行但未完成的项目（或建设批次），其剩余工作内容按本办法执行，公司工程部将具体要求发至项目所在分公司。第三十二条 本办法由公司工程部编制和负责解释。项目（或批次）准备阶段计划报审表至：工程总监兹上报 荣盛邳州分公司 文承苑一期 项目（批次）准备阶段进度计划。该进度计划经我单位审核如下，请审批。1、该计划符合/不符合经已公司确认的 子（分）公司 年度生产计划。如不符合，说明原因：2、该计划符合/不符合房地产项目工程管理周期标准，如不符合，说明原因：3、后附项目（或批次）准备阶段进度计划。子（分）公司： （章） 子（分）公司经理： 年 月 日审批意见：工程总监：年 月 日项目或批次准备阶段进度计划项目名称批次开工面积单体栋数计划开工时间计划完成时间户型方案开始确定时间户型方案确定完成时间效果图设计开始时间效果图方案确定时间规划设计开始时间规划方案确定时间拆迁、勘察工作计划涉及政府部门相关报批工作计划（明确完成日期）施工图设计开始时间施工图设计结束时间图纸外审开始时间图纸外审完成时间施工图预算开始时间施工图预算完成时间招标开始时间监理：招标完成时间监理： 施工：施工：合同签订监理合同完成日期：施工合同完成日期：施工场地准备及施工单位进场计划其他说明编制人（分公司副经理或项目经理）： 日期： 分公司经理： 日期：公司预结算部意见 公司预结算部经理： 日期：公司采购部意见 公司采购部经理： 日期：公司工程部意见 公司工程部经理： 日期：编制人： 编制完成日期：注：后附各单体开、竣工时间统计表，统计表须注明各单体的结构形式及层数、面积。地基处理计划审批表至：工程总监兹上报 分公司 项目（批次）准备阶段进度计划。该进度计划经我单位审核如下，请审批。1、该计划的执行结果能保证/不能保证已经公司确认的开工日期。如不能保证，说明原因：2、该计划符合/不符合房地产项目工程管理周期标准，如不符合，说明原因：3、后附项目（或批次）准备阶段进度计划。子（分）公司： （章） 子（分）公司经理： 年 月 日审批意见：工程总监：年 月 日后附：地基处理计划。地基处理进度计划项目（批次）名称： 地基处理概况设计开始日期设计完成日期场地准备计划地基处理开始日期地基处理完成日期检测计划验收计划（如分批次验收需详列各批次验收内容）分公司（或项目工程部经理）意见分公司副经理（或项目经理）意见分公司采购部经理意见分公司经理意见公司预结算部意见公司采购部意见公司工程部意见注：后附横道图。 编制人： 编制完成日期：单体总进度计划计划报审表至：公司工程部兹上报 分公司 项目单体总进度计划进度计划。该进度计划经我单位审核如下，请审批。1、该计划符合/不符合已经工程总监确认的 子（分）公司 项目（或批次）准备阶段计划中各单体的开、竣工时间。如不符合，说明原因：2、该计划符合/不符合房地产项目工程管理周期标准，如不符合，说明原因：3、后附：项目（或批次）准备阶段进度计划。子（分）公司： （章） 子（分）公司经理： 年 月 日审批意见：公司工程部（章）公司工程部经理：年 月 日单体总进度计划项目（批次）名称： 楼号：结构形式建筑面积层数主管工地代表开工日期设计单位施工单位监理单位当地预售条件达到预售条件日期结构封顶日期竣工验收日期单体附属工程开始施工时间单体附属工程结束施工时间分公司采购部经理意见 分公司（或项目）工程部经理意见分公司副经理（或项目经理）意见公司采购部意见注：后附横道图。 编制人： 编制完成日期： 阶段进度计划计划报审表至：公司工程部兹上报 分公司 项目 楼单体总进度计划进度计划。该进度计划经我单位审核如下，请审批。1、该计划符合/不符合已经公司工程部确认的 单体总进度计划。如不符合，说明原因：2、后附：单体附属工程进度计划。子（分）公司： （章） 子（分）公司副经理： 年 月 日审批意见：公司工程部（章）公司工程部经理：年 月 日阶段进度计划项目（批次）名称： 楼号：阶段名称开始施工时间结束施工时间中间关键采购项目采购及进场及计划中间关键采购项目落实情况施工队伍及主要施工机械准备情况分公司采购部经理意见 签字、日期分公司工程部意见 签字、日期公司采购部意见 签字、日期公司工程部意见 签字、日期注：后附横道图。 编制人： 编制完成日期：单体附属工程进度计划报审表至：公司工程部兹上报 分公司 项目 楼单体总进度计划进度计划。该进度计划经我单位审核如下，请审批。1、该计划符合/不符合已经公司工程部确认的 单体总进度计划。如不符合，说明原因：2、后附 阶段进度计划计划。子（分）公司： （章） 子（分）公司副经理： 年 月 日审批意见：公司工程部（章）公司工程部经理：年 月 日单体附属工程进度计划汇总表项目名称： 建设批次：楼号开始时间完成时间X#楼开始时间完成时间Y#楼开始时间完成时间Z#楼开始时间完成时间计划说明分公司工程部经理（或项目工程部经理意见）分公司副经理（或项目经理）意见 签字、日期公司预结算部意见公司采购部意见 签字、日期公司工程部意见 签字、日期注：后附各楼号附属工程施工进度计划横道图。编制人： 编制完成日期：外线/景观 准备/施工阶段计划报审表至：工程总监兹上报 分公司 项目（批次）外线/景观工作准备/施工阶段进度计划。该进度计划经我单位审核如下，请审批。1、该计划符合/不符合已经公司确认的 子（分）公司 年度生产计划。如不符合，说明原因：2、后附项目（或批次）准备阶段进度计划。子（分）公司： （章） 子（分）公司经理： 年 月 日审批意见：工程总监：年 月 日注：外线、景观准备阶段、施工阶段工作进度计划的报审均用此表。外线/景观工作准备阶段进度计划项目名称： 建设批次：设计招标开始时间设计招标完成时间设计合同签订完成时间设计开始时间设计完成时间预算开始时间预算完成时间施工招标开