人力资源管理考试模拟试题一

。首先，多项选择题(10分，每项1分，多项选择题或更少的选择题不计分)1.人力资源具有以下哪些特征：ABCDE生物b活动c时间d智力e再生2.人力资源经理也是客户经理。所谓的客户经理就是为企业的各个层次提供一套人力资源系统解决方案。主要包括：ABCDE共同愿景b价值共享c人力资本增值服务d赋权e支持和援助3.根据作品特征模型，下列哪一个方面可以用来描述作品：ABCDE技能多样性b任务完整性c任务重要性d自主性e反馈4.为了顺利实施既定的招聘计划，组织需要制定相应的招聘策略。招聘策略包括：ABCD招聘地点的选择招聘渠道的选择招聘时间的确定宣传策略的选择方法5.对组织来说，岗位轮换制有以下主要优点降低成本b提高员工工作满意度c降低组织晋升压力d提高员工积极性e降低员工流失率6.部门和岗位导向活动的内容主要包括：ABDE部门职能b团队成员c薪酬体系d工作场所e办公设施7、喜欢让他们平衡和结合个人需求、家庭需求和职业需求的工作环境。他们想把生活的所有主要方面整合成一个整体，这是什么样的职业定位？E技术型管理型独立型挑战型生活型8.根据弗洛姆的职业动机理论，影响个人职业动机的因素包括：ABCDE职业价值观，职业兴趣，需求，求职者的竞争力，劳动力市场的供求9.成就动机是员工激励的一个非常重要的类别。ACDE属于成就动机组织鼓励能力鼓励榜样鼓励绩效鼓励目标鼓励10.劳工专家刘朗认为，职业是一种持续的活动，在这种活动中，有工作能力的人发挥个人能力，为社会做出贡献，以谋生。职业有五个特点：ABCDE经济、技术、社会、道德和连续性二、判断问题(10分，每项1分；标记正确，x不正确)1。工人的素质包括身体素质和智力。就劳动者的身体素质而言，也有先天体质和后天体质。知识素质包括两个方面：经验知识和科学知识X 2。员工的直接主管监督员工的工作。他们有机会观察员工的工作，可以客观地提供工作信息，并以更快的速度收集工作信息。一般来说，在职者的直接主管是主要的工作信息收集者，他们经常被要求检查和核实收集的信息。3。用马尔可夫模型预测人力资源供给时，基本思想是找出过去人力资源流动的比例，进而预测未来的人力资源供给。X 4。组织可以根据业务活动的要求独立选择所需的员工，求职者也可以根据自己的情况独立选择职业。这是指人员招聘的自主原则。X 5。组织与决定聘用的人员签订劳动合同后，有12个月的试用期。试用期满的，试用期满后，组织享有正式合同制工人的权利，并根据劳动合同承担相应的责任。6。美国著名心理学家勒温认为，个人能力、个人条件和他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件和环境之间存在函数关系，类似于物理学中的场强。X 7。目的统一理论从员工，特别是R&D员工的创造力角度进行统计论证。认为组织必须在认识员工创造力自然消长规律的基础上，及时轮换岗位，不断赋予员工新的任务和使命，以保持员工旺盛的创造力。X 8。任务分析9。培训目标一般包括三个方面：第一，解释员工应该做什么；二是明确可接受的绩效水平；第三，学员完成指定学习成果的条件。10美国心理学教授霍兰德将个人职业取向分为六种类型：实践型、研究型、艺术型、社会型、先锋型和传统型。同时，有六种职业。三、名词解释(每题5分，共25分)1.人力资源管理信息系统它是信息技术与人力资源管理思想相结合，依靠信息技术优化企业人力资源配置的管理模式。提高人力资源管理水平是一个持续渐进的过程。从某种意义上说，人力资源管理信息系统更像是一种理念，一种理念，一种可以在信息技术和软件系统的支持下得以体现的管理理念。2.顺序法也叫顺序评价法或排序法，即一组被试按照一定的标准按“1，2，3，4”的顺序被排出。该方法的优点是简单易行，具有一定的可信度。缺点是被评估的人数不能太多，5-15人比较合适，只适用于同一类岗位的人员，不能与从事不同岗位的人员进行比较，从而大大限制了适用范围。3.职业主播事实上，它是人们选择和发展职业的中心。它指的是职业生涯中最重要的事情或价值观，当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃。4.重新配置人员它是在实际工作条件下，根据员工与岗位或员工个人因素的匹配程度，对员工进行再评价和再配置的过程。5.基本归因误差尽管我们有足够的证据支持我们对他人行为的评估，但我们往往低估了外部因素的影响，高估了内部或个人因素的影响。这被称为基本归因错误。四、回答问题(每题10分，共40分)1.什么是职业生涯的三维管理？在职业发展过程中，工作系统、自助系统和家庭系统三个方面相互作用，影响一个人的职业发展。职业发展应该同时在三个维度上进行管理：职业管理、自我管理和家庭生活管理。也就是说，在职业管理的同时，不能轻视自我管理和家庭生活管理。2.结合实际，分析企业做好人才招聘工作的意义？可以从以下几个方面进行探讨：保证被聘用人员的素质，提高组织的核心竞争力；为组织注入新的活力，增强创新能力；扩大组织的知名度，树立组织的良好形象；减少不必要的人员损失，增强组织内部的凝聚力；它有利于人力资源的合理流动，有利于提高人力资源的潜力水平。应注意企业或组织的实际情况。3.为新员工做好入职活动有什么意义？(1)降低员工流失率。你训练得越好，他就越愿意留在你的公司。(2)让员工适应工作，减少失误，节省时间。告诉他他需要做什么，规章制度等。他今后可以少犯错误，节省时间，公司的效率也会相应提高。(3)展示个人对职位和组织的明确期望。告诉他他的职位，他做什么，你想让他做什么。(4)帮助新员工更快地胜任自己的工作。(5)增强企业的稳定性。换句话说，就是要降低流失率。(6)减少员工的投诉。如果一个员工不经意地进来，他会抱怨的。良好的培训会减少员工的焦虑和抱怨，这样他就能真正专注于自己的工作。(7)最重要的目的是将他融入企业文化。换句话说，不管他来自什么背景、历史和公司，他都接受了强化培训，并很快适应了公司的组织文化。每个人说话的声音都一样。事实上，这从各国跨文化企业管理的实践来看，处理跨文化人力资源管理问题有三种基本模式：国家中心论、客-国中心论和全球中心论。母国中心主义：其人事政策的核心是：家子公司的中高层管理和技术职位由母国人员担任。东道国雇员只担任低级和辅助职务；在人员考核方面，一般采用母公司的标准作为评价和提升子公司员工的标准。在人员报酬方面，外国人员获得额外的报酬和奖励，而不是按照东道国的报酬标准支付。以客户为中心的理论：该模式的核心人事政策包括：不以母公司的人事政策为标准，各海外子公司遵循东道国的人力资源管理习惯；在人事安排方面，除了少数高级管理职位和技术职位由本国公司人员担任外，其余职位一般倾向于在东道国招聘和选择合适的候选人。在招聘和选拔过程中，一般遵循东道国当地人才的选拔标准，但是否需要使用本国公司的国语是一个先决条件。在人员考核方面，子公司有自己的一套考核指标；在人员报酬方面，派遣人员应按照本国公司的标准支付额外的报酬和报酬，东道国的雇员应按照当地的报酬标准获得报酬。这种模式的核心人事政策包括：在人事安排上，他们倾向于选择世界范围内的优秀员工，只要他们有突出的能力，他们就有可能成为最高的领导者；在人事评估中，员工的表现是根据对整个企业的贡献的全球标准来衡量的，并决定他们是否可以晋升。在薪酬方面，世界各国都采用类似的标准，只是根据地区差异进行必要的调整。这些企业的组织结构往往非常复杂，它们通常采用适合当地条件的全球化标准，并根据当地和全球目标建立激励机制。跨文化企业总部与子公司或子公司之间有良好的沟通渠道。V.案例分析(共15分)华夏银行绩效评估华夏银行商业信贷部共有四名柜员，其中一名是高级柜员玛丽。系主任张兰已经主管信贷部三年了。张兰和玛丽是好朋友。最近，张兰得知她将在不久的将来被调到其他部门，她还透露玛丽可能会接替她的职位。但两周后，银行的人事部门将小燕子调到信贷部门担任部门主管。小燕子拥有财经学士学位。在此之前，她在华夏银行的一个办公室工作了五年。事实证明，她的表现评价一直很好。她有很强的领导能力，喜欢和同事相处。这次晋升也是对她以前成就的鼓励。当张兰向小燕子介绍信贷部的工作人员和具体的工作职责时，她马上意识到这里的工作与以前营业厅的工作内容和程序有很大的不同。小燕子在欢迎她的会上真诚地表示，她愿意努力工作，尽快熟悉工作环境。在小燕子上任几天后，她注意到当她向其他出纳员询问工作程序时，玛丽并不友好，也不愿意合作。当她离开时，她不禁想起张兰的建议：玛丽非常生气有人填补了本该属于她的职位，所以她在负责时必须小心。在接下来的几周里，小燕子发现玛丽不仅一直反对她，而且工作表现也很差。例如，她经常迟到早退，甚至经常计算商业贷款的利息。根据玛丽的表现，小燕子很难相信她能被提升为高级出纳员。然而，小燕子惊讶地发现，玛丽以前的绩效评估记录非常出色，她发现的绩效从来没有在以前的评估记录中显示过。小燕子决定对正在发生的事情不抱什么希望。从信贷部其他几名员工含糊其辞的话语中，小燕子仍然知道一些关于玛丽的事情：玛丽来到信贷部工作，并被任命为高级出纳，不是因为她自己的教育背景和能力，而是因为她与银行的良好关系。每次她和信贷部门的头头相处得很好，所以在她的表现记录中，不利于她的加薪或晋升的评论都不会出现。本来，她很有信心张兰调走后，她会被提升为信贷部的负责人。出乎意料的是，当事情违背她的意愿，她因尴尬而生气时，她决定给这个没有关系也没有背景的新头点颜色看看。了解情况后，小燕子非常紧张。在她以前的工作经历中，她从未见过这样的员工。她决定第二天和玛丽谈谈。她希望处理这件事，缓解与玛丽的紧张关系。但是谈话的结果并不理想。小燕子指出她工作中的一些错误后，玛丽非常生气。她说她将来会做得很好。她拒绝小燕子帮助她的诚意。又过了几个星期，玛丽的表现一点也没变。她仍然经常被认为是错误的，在她的同事中形成小集团，并试图孤立小燕子。由于银行的半年度绩效评估即将举行，小燕子不知道应该给玛丽什么样的评估，也不知道如何与玛丽进行绩效面谈。案例分析问题：1.我行以前的绩效考核体系有哪些不足和不足？如何纠正它？2.小燕子应该给玛丽什么样的评价？与玛丽进行绩效评估面谈时应该注意什么？主要知识点：绩效评估的内涵是对员工的工作行为和结果进行全面、系统、科学的调查、分析、评价和传递的过程。绩效评估应被视为一个系统，其中绩效评估不仅包括运用某种方法评估员工绩效的核心过程，还包括企业文化、企业战略和人力资源政策对绩效评估的影响。同时，评价结果的反馈与人力资源开发如员工培训密切相关。绩效考核的目的主要包括两个方面：评价和发展；评价的目的是正确评价员工的行为和绩效。发展的目的是提高员工的素质，如更新员工的知识结构和技能，激发创造力，并最终提高员工的绩效。绩效评价指标的建立应以科学的工作分析和工作描述中的绩效指标为基础。绩效评估结果的反馈面谈是绩效评估的重要步骤。英雄面临的主要问题：华夏银行信贷部负责人小燕子必须对她的下属玛丽进行客观的绩效评估，并指出其工作中存在的问题。然而，很明显，玛丽在情感上反对小燕子。问题的原因：小燕子的前任给了玛丽不恰当的暗示，这导致玛丽期望成为信贷部门的负责人。小燕子的到来使玛丽的希望破灭了，所以这种不满在工作中变成了反对。作为一名新员工，小燕子对信贷部门的工作特点和工作环境没有特别的了解。可能的解决方案：从长远来看，小燕子必须根据玛丽工作的实际