项目管理实战精粹(PPT 123页).ppt

,讲师：崔冰,项目管理实战精粹,总是改变或者扩大项目期望，增量很小，但是加起来很惊人！项目开始时，项目范围不明确，也没有为工作包分配足够的时间在范围和需求明确之前，就需要确定完工日期主管只强调完工日期，我们更应该注重里程碑和质量不得不降低估算成本来赢取合同，但如此一来得担心有效完成目标有时候，那些并不涉及该项目的人为了体现他们的控制权而变更项目。工作流程不顺畅，太多的外部干扰，项目经理不知所措职能经理对计划只提供“口头服务”，不合作、协作、信任、沟通的文化氛围，相互戒备根据假设在制订计划，而这些假设在变化，计划未调整不能公开讨论问题，有些人在讨论中将技术评判看做是对个人的攻击很少以客户为中心，倾听客户的反馈重复劳动、任务重叠、分工不均衡，奖金不公平,倾听项目组织的抱怨,第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾,第一单元：项目管理概述,主要内容：什么是项目项目管理基本知识为什么需要项目管理？项目管理知识体系简介项目经理的能力要求项目管理13步,现代项目管理的产生及PMI/PMP,什么是项目,为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult,奥运会,房地产开发,基础设施,项目四大特性,1、,2、,3、,4、,质量(Quality,Objective,requirements),成本(Cost,Budget),时间(Time,Schedule),牵一发而动全身,范围,风险,项目的目标与制约,质量受五个约束因素的影响,资源,项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能性能,期望管理项目经理的成功规则“成本时限质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果,质量,时间,成本,什么是成功的项目？,再论：多快好省,ToGetTheJobDownOnTimeAndOnBudget！,项目经理:计划、组织、协调、控制,负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个项目包括识别要求做正确的事情确定清晰而能实现的目标做正确的事情平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求上下贯通左右逢缘,项目管理所需的技能,硬技巧（方法、过程、技能）专业判断力：了解业界最佳标准计划、跟踪、控制WBS、CPM、GANT会议、报告,软技巧（团队管理）物色资源、资源整合追求质量、力求完美，杜绝“差不多”团队建设、激励沟通协调、谈判、冲突解决,PM=GM,五大过程组,项目管理过程、过程组与知识领域的图解,监控风险,规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对,项目风险管理,结束采购,管理采购,实施采购,规划采购,项目采购管理,报告绩效,信息发布管理干系人期望,规划沟通,识别干系人,项目沟通管理,组建项目团队建设项目团队管理项目团队,制定人力资源计划,项目人力资源管理,控制成本,估算成本制定预算,项目成本管理,实施质量控制,实施质量保证,规划质量,项目质量管理,控制进度,定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划,项目时间管理,核实范围控制范围,收集需求定义范围创建工作分解结构,项目范围管理,结束项目或阶段,监控项目工作整体变更控制,指导与管理项目执行,制定项目管理计划,制定项目章程,项目整合管理,收尾,监控,执行,规划,启动,过程组知识领域,项目管理13步,启动阶段,计划阶段,执行阶段,监控阶段,帐前受命,运筹帷幄,按图索骥,防微杜渐,承前启后,收尾阶段,第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,监控阶段4.0,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,绩效报告4.3,变更控制4.2,风险监控4.1,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,不能漠视反对者的存在,无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多好的改变，都会使一些人受损。“在考虑使用者的时候，不应该仅仅考虑那些产品的收获者，而应该考虑所有可能会影响到的人们。谁会因为这个解决方案而受到损失？他们会失去什么？如果我们不提前考虑，他们很可能会在随后出现来反对我们的产品，而这种反对有时会取得巨大的成功！”,不存在不损害任何人利益的产品！,项目经理的重要职责,维系项目关键干系人的关系把握项目干系人的需求和优先级别维护需求规格说明书的规范性与可追溯性管理项目干系人的期望值，推动项目干系人的决策负责项目干系人的沟通和信息发布,需求探询的障碍,他们对于一件事物的理解不同case：茶水他们无法陈述自己的期望他们的需求相互冲突他们难以构想新的工作方法“最好也要有”过度的要求隐含需求,需求探询的常见方法,文档研究,问卷调查,探询技术比较,客户需求的动态特性,顾客期望层次：,“每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。”柯恩斯,需求确认与转换管理过程,需求管理过程(IBM的需求管理过程案例),软件需求管理过程的概貌,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,监控阶段4.0,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,绩效报告4.3,变更控制4.2,风险监控4.1,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,什么是项目章程,项目章程ProjectCharter正式批准项目的文件项目目标、阶段里程碑、制约、假设与风险描述授权PM在项目活动中动用组织资源项目章程由谁来签发?通常由项目发起人（initiator）或赞助人（sponsor）签发，或组织中项目之外的相应层级的领导签发,制约因素constraint：影响项目绩效的限制,事先规定的预算合同条款项目在社会、经济与环保上具有可持续性组织结构与组织程序,里程碑计划,事件,分包合同签署,产品规格完成,设计评审完成,子系统测试完成,第一台样机测试完成,生产计划完成,Feb,Jan,Mar,当前日期,May,Jun,Jul,Aug,Apr,里程碑计划往往是关键的过程管理控制点1.规划项目整体进度2.项目里程碑评审3.进行项目阶段性内部验收4.对下阶段工作进行重新的论证和计划的调整5.里程碑报告样板,第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾,项目计划,在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时,不做计划意味着混乱!,对项目而言，计划是头等重要的，因为项目所从事的是过去从未从事过的事情,项目时间的20-30%,制定项目进度计划,根据产品结构和开发流程制定WBS,制定主进度图，确定各个里程碑,对WBS工作任务进行进度规划，形成二级进度图,细化二级进度计划，形成指导各小组的更具体的活动进度安排,项目管理基础课程要点,WBS分解2.21,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,监控阶段4.0,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,绩效报告4.3,变更控制4.2,风险监控4.1,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,计划与基准,基准（baseline）：范围、时间、成本三大基准断续改变、维持稳定计划：经批准的正式文件，用于指导项目实施与项目控制随时更新、与时俱进,范围基准,ScopeBaseline包括：经批准的详细项目工作说明书SOW相应的WBSWBS词典范围基准的变化将影响项目三角形范围基准的变更必须经过CCB审批PMI的原则：“不做额外工作“或称”不要镀金“（NoGold-plating）,计划的主要方面,记住5W2H一个好的计划是指导项目成功的关键,1、大系统小工作单元，复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制2、制定项目计划、编制项目预算、分配工作的基础3、各个资源部门对项目有完整/深入/详细的共识了解,WBS的作用,WBS的四种类型,什么是工作包,工作包workpackage(工作细目)往往是可交付成果定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分(component)能够对工作包进行：进度安排成本估算监视和控制单点责任人（RAM矩阵）工作包下面是进度活动(scheduleactivity)和进度里程碑(schedulemilestone),WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的工作包可支持对进度和成本的充分估算；WBS分解的标准：-分解后的活动结构清晰；-逻辑上形成一个大的活动；-集成了所有的关键因素；-包含临时的里程碑和监控点；-所有活动全部定义清楚；,编写WBS的指导,WBS的表示方法树状结构,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,监控阶段4.0,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,绩效报告4.3,变更控制4.2,风险监控4.1,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,项目进度制定的工具,活动,逻辑关系,前导图法PDM,前导图网络图:节点=活动,箭线=逻辑关系四种逻辑关系：,装配线,工作准备,BOM,Purc,.order,采购订单,启动,FS关系,SS关系,FF关系,SF关系,生产,设计,工程,接受,项目进度制定的工具,活动,节点,练习：绘制网络图,请根据以上条件，绘制单代号网络图、双代号网络图、甘特图,关键路径法(CriticalPathMethod),前推法计算,逆推法计算,课堂练习：网络图分析,甘特图,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,风险监控4.1,绩效报告4.3,监控阶段4.0,变更控制4.2,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,确定所需的资源和预算,预算资源、验收标准、单点责任人！,讨论,在你的项目中，采用什么方法进行工期估算？估算工期谁说了算？领导？项目经理？项目团队成员？出现估算矛盾怎么办？有没有“头戴三尺帽”或者“拦腰砍一刀”的情况？估算归估算，计划赶不上变化。拖期总有原因，没有时间去研究它,三点估算（PERT法）,三点估算（Gaussian正态分布）,第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,监控阶段4.0,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,绩效报告4.3,变更控制4.2,风险监控4.1,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,团队的发展过程,形成Forming,磨合Storming(conflict),规范Norming(organized),表现Performing(productive),解散Adjourning,团队士气,工作绩效,时间,工作绩效和团队士气,项目团队的成长过程,第一步：树立共同目标远景第二步：完善项目成员技能第三步：区别对待员工状态第四步：建立项目激励机制第五步：培养默契协作配合,项目团队建设五步曲,树立共同目标,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。要点：解决“凭什么？！”，“为什么？！”的问题要点：目标的实现和成员的收获有着紧密的联系，因此成员们是“自主”、“情愿”地全力以赴实现目标的！,示范：我做你看,协助：我们一起做,监督：你做我看,授权：你做我放心,培训员工四个步骤,能做,愿意做,能做,不愿做,不能做,愿意做,不能做,不愿做,区别对待员工状态,经济激励项目奖金股票红利社会福利社会激励聆听认可称赞工作头衔工作环境每周一星通报表扬公众露脸参与高层会议SOHO发展激励职业晋升培训学习参与决策获高层辅导,建立内部激励机制,培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队成员关心成员的健康把握家庭成员、宠物、爱好等情感要素体现人与人之间感性的一面,12个团队建设的工具,案例：某公司项目组建设,共同的成就感,成员配合共同完成一件事，成功后大力赞扬，达到里程碑后，通过聚餐表扬的方式增强员工的成就感,共同的精神愉悦感,多举办团队活动，为来自各个部门的项目成员提供私下沟通的机会，提高他们工作中的配合度。,共同的安全感,学习许三多的不抛弃不放弃，对于能力较差的员工进行帮扶，不让每一个人掉队。,共同的目标,让项目成员对项目的目标有一个明确清醒的认识，并相互间协作共同努力，力争达到项目目标，实现产品化,共同的归属感,提供一间会议室作为项目作战室。,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,监控阶段4.0,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,绩效报告4.3,变更控制4.2,风险监控4.1,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,项目质量管理,1、KPI合同书与任务书管理2、信号灯管理3、同行专家评审4、文档管理5、过程中的物、事、人质量控制6、量化工具：控制图、帕雷托图、趋势图、因果图、散点图、直方图、流程图,责任分配（RAM）矩阵RACI表,Responsible负责执行任务的角色Accountable对任务负全责的角色Consulted提供信息，辅助执行任务的人员Informed拥有既定特权、应及时得到通知的人员,项目质量管理：合同书与任务书,项目质量管理：合同书与任务书,合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标：进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等人均毛利额：主要指人均销售毛利额器件复用提高、独家供应商减少方面的目标对合同的发包者，其承诺的主要目标如下：资源及时提供，特别是人力资源的及时提供保证及时组织评审保证及时提供相关文档资料保证及时处理跨部门问题等,合同书/任务书：,项目质量管理：评审,质量管理：评审,硬件开发过程中的器件质量活动：,质量管理：评审,硬件开发过程中的器件质量活动（续）：,项目质量管理：评审,质量管理：文档管理,1、文档的审核制度（依序审核、同步审核）2、良好工作习惯的形成3、文档管理和PDM（文档与项目的同步、文档齐套率）4、文档作为工作完成的标志5、明确各阶段应交付的文档，列出模板6、根据周报、状态报告、问题报告了解项目状况7、报告模板,文档管理：,根据基线做出控制,变化是可以控制的,ProjectisallaboutCHANGES！,项目控制过程,质量管理的量化工具,质量七工具因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图,CAUSE&EFFECTDIAGRAMISHIKAWA,HISTOGRAM,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,资源估算2.3,质量保证3.2,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,团队建设3.1,监控阶段4.0,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,绩效报告4.3,变更控制4.2,风险监控4.1,资源协调3.3,沟通意味着交流协商、交换观点达成共识,自己的观点,对方的观点,达成共识,Case：楼经理的沟通,妥协,强迫,谈判,对内协调五部曲,第一步：_第二步：_第三步：_第四步：_第五步：_,内部配合状态四分图,有资源,有意愿,无资源,有意愿,无资源,无意愿,有资源,无意愿,资源,意愿,A,B,D,C,内部配合状态四分图应对策略,资源,意愿,A,B,D,C,资源平衡,资源平衡resourceleveling资源平衡、资源均衡、资源平滑用于已经用关键路径法分析过的进度模型中问题来源：关键资源只在一定时间可用关键资源只有一定数量可用均匀地使用资源将稀缺资源分配到关键路径上资源决定法（resource-basedmethod）：项目进度比预期长（受资源限制）使资源从非关键路径重新分配（reallocation）到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法,ES=1,EF=5,最早开始,在非关键路径进行资源平衡,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,ES=1,EF=5,ES=6,EF=15,工作A（5天）,工作B（10天）,开始,结束,工作C（5天）,时间/成本应急储备,进度压缩,第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,绩效报告4.3,变更控制4.2,监控阶段4.0,风险监控4.1,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,项目风险的概念,项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件。所有风险都有其原因，并且，如果发生，将导致某种后果。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险的特性：风险影响风险概率得失量(AmountatStake)风险影响风险概率,风险具有两面性,项目风险的重要性,墨非定律：(1)凡是可能出错的都会出错；(2)每次出错的时候，总在最不可能出错的地方；(3)不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；(4)不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；(5)所以，在做任何事情之前，都必须先做一些储备。,我们的口号：风险计划是项目经理的第一天职,项目需求的不完整缺少用户参与缺乏资源和相应的预留项目期望不现实，市场需求/政策环境的变化缺乏职能部门的执行支持需求和规范在不断变化缺少详实的计划，或计划不是根据实际状况调整项目目标缺乏唯一性对关键任务或准关键任务缺乏工程方法技术的成熟程度，对所采用技术的熟悉程度,StandishGroup对1000位PM调查结果,概率/影响矩阵,概率/影响矩阵将概率与影响的标度结合起来建立一个对风险或风险情况的评定等级（极低、低、中、高、极高）可使用描述性文字或使用数字表示组织偏好PI矩阵probabilityimpactmatrix,风险应对策略,项目管理基础课程要点,WBS分解2.1,进度计划2.2,执行阶段3.0,规划阶段2.0,课程结构,项目选择1.1,项目章程1.3,干系人需求1.2,启动阶段1.0,监控阶段4.0,收尾阶段5.0,项目收尾5.1,合同收尾5.2,绩效报告4.3,变更控制4.2,风险监控4.1,资源估算2.3,质量保证3.2,团队建设3.1,资源协调3.3,对范围蔓延和镀金的正确控制,这并不是说：不尊重客户的要求不要做改进不能做任何无收费的变更而是说：应当永远都要经过变更控制系统的程序知道该项变更对于整个项目范围、成本的影响下次客户要求你再照顾他时，有证可查,变更控制委员会,变更控制委员会（）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更其它名称：ERB,TRB,TAB所有决议和建议都记录在案配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任得到项目发起人、客户及相关项目干系人认可大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准,变更控制流程示例,配置管理,CR文件夹参考建议,协调员,申请,CR编号分配更新CR数据库,收集各方评价更新CR数据库,更新CR数据库,更新CR数据库,协同工作平台应该支持变更管理和配置管理,变更申请报告,