一线主管管理技能提升.ppt

一线主管管理技能提升,我们的目标,律己篇,做事篇,育人篇,共同语言,一线班组长管理体系,为什么需要一线班组长,制造产品、培育人才,专业能力强,管理能力强,我好担心现场！,做事、育人，育人、做事,一线班组长的两大管理对象,管人,管事,激励、指导、沟通命令、监督、考核,质量、成本、产量材料、设备、工艺,人创造环境，环境造就人。,一线班组长的角色,1。一线班组长是；2。一线班组长是；3。一线班组长是。1。一线班组长不是；2。一线班组长不是；3。一线班组长不是。,领导者的素质要求,高层领导,中层领导,基层领导,概念技能,人际技能,专业技能,中坚,一线班组长的素质要求,能力激情责任,一线班组长的类型,一线班组长的素质要求,没有责任感的年轻人,案例,维修科汪主任请维修班班长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,班组长七种积极行为,1)通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围2)在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导3)倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定4)对员工影响其他同事的过激行为进行干预5)鼓励业绩勉强达标的员工努力工作6)经常分享团队和员工所完成的工作成果7)优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情,影响员工士气的七种领导语言,1)好好干活，否则就卷铺盖回家！2)我就是看不惯你！3)没有我你早就犯错了！4)照我说的去做就是了，不要多问其它事情！5)我是老板，还是你是老板!？6)象你这样的人外面多得是！7)除了你还有谁能干出这种事情！？,一线管理之屋,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善，消除浪费,人员,一线管理之屋的内涵,一线班组长的现场管理系统,3：过程控制不接受、不生产、不传递不良品4：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6：解决问题Why?Who?What?How?Where?When?7：消除浪费IMTWOPC,一线班组长的领导系统,目标计划决策识人用人授权激励指导沟通,现场管理的思想和方法,生产方式的变革,单件生产方式,大量生产方式,精益生产方式,精益生产方式的概念,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。,什么是精益生产-五个原则,Value价值,站在客户的立场上,ValueStream价值流,从接单到发货过程的一切活动,Flow流动,象开发的河流一样通畅流动,DemandPull需求拉动,按需求生产,Perfect完美,没有任何事物是完美的不断改进,做好现场改善的四个要素,理解,能力,承诺,持续,Comprehension,Competence,Commitment,Continuance,什么是改善,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等,改善意识,把现场作为实验室,日夜努力奋斗不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中让下属参与到改善中,每天接受新的挑战,激发创造性自身需要不断地从现场学习,并改善现场,内部用户原则,浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1过量生产的浪费,2等待的浪费,3搬运的浪费,4过程不当,5库存过高,6动作的浪费,7检验/矫正/返工的浪费,什么是浪费？,1过量生产的浪费,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,劳模？,过多过快,特点:,过程能力低下,缺乏交流,工具更换周期长,计划工时利用率低,缺乏稳定的计划安排,原因:,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,2等待的浪费,品种切换,特点:,不一致的工作方法,机器设置时间长,人员效率不高,缺乏设备资源,缺乏合适的机器,原因:,3搬运的浪费,额外的叉车,额外的设施空间,多处存储地点,存在损坏/丢失物品的可能,不正确的存货清点,特点:,计划安排不平衡,更换品种时间长,工作场地缺乏组织,厂区布局不当,缓冲库存区过大,原因:,4过程不当,工作过程出现瓶颈,缺乏明晰的客户规格要求,没完没了的修饰,过多的批准流程,特点:,工艺过程没有随着工程的更改而改变,在其他工艺过程使用了新技术,在不适当的层次上制定的决策,无效的政策和程序,对客户的要求缺乏了解,原因:,过多的信息,5库存,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,在进货仓库中占据额外空间,物流停滞,出现问题的大规模返工,更多的材料资源,特点:,对客户要求反应迟缓,过程能力低下,更换品种时间长,管理决策不当,原因:,不准确的预测系统,6动作的浪费,寻找工具,过度伸展/弯腰,材料距离过远,等候期间的额外”忙乱”动作,特点:,设备、办公室和工厂的布局不当,工作场地缺乏组织,人员/机器效率不高,不一致的工作方法,加工批量过大,原因:,7检验/矫正/返工的浪费,工人需要额外的时间来检查/返工/修理,错过了装运/交货时间,疲于“救火”，而不是采取预防措施,特点:,过程能力低下,操作者控制失误,缺少足够的培训,原因:,浪费的具体表现形式,等待材料,设备故障,寻找工具,返工,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,原材料供应不上,联系不方便,A。人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C。材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。工艺(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,头脑风暴法的规则,确定题目范围；所有的想法都记录在FLIPCHART上记录每个想法，不管其如何疯狂不得进行评论，评论以后进行把各种批评搁置一边不允许反面或贬低性的评论不突出个人表现有意注重数量而不是质量,头脑风暴法,问题的定义,事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,解决问题的素质要求,经验判断+专业知识+思维技能,POKAYOKE零缺陷活动,操作工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,POKAYOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,标准是改进的基础,为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最安全的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系标准化作业3要素：-作业顺序-节拍时间-在制品数量,标准化操作的目的,1、建立持续改进的基础2、发现浪费、减少浪费3、减少工序中的变化，确保质量,标准化操作,5WHY漏斗,教训,原因,调查,根源,纠正措施,抓住,形势,鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的),阐明的问题,已定位的理由区,为什么我们会存在问题?,为什么问题没有发现?,为什么我们的“系统”会失效?,车间地面有一滩油污,问题,对策,案例,计划目标过程人员时间资源,执行回顾反馈纠正,检查统计衡量评估,行动分析检讨计划,PDCA,为什么要推行5S活动,你平时寻找物品的时间占多少？你遗忘过该做的事情吗？你能及时获得他人的帮助吗？你经常要点数吗？你能随时确定你的工作状态吗？上下班能快速准确地交接吗？.,推行5S的意义,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼,5S前准备-定点摄影,5S前和5S后都要拍照片,做成“5S标准”并加上评语,举行“5S成果”照片展,“信用是用金钱买不到的!”,“办公桌也要洗澡的哦!”,没有闲置无用的物品空间得到充分利用通道是通畅无阻的垃圾是及时清理的工具、文具只用一套无用物品的处理是规范、及时的,整理：区别要与不要,1S整理,整顿：定物、定位、定量,更快地拿到和返还物品物品放得很整齐，易清点物品的库存更低，但不会短缺空间布局是合理的工作环境是安全的不良品和良品是严格区分的,2S整顿,清扫：清扫就是点检,工作环境是明亮的设备上无积灰和油污地面、墙上没有灰尘、积水、油污空气中没有浮尘、异味工作台、办公桌、货架是干净的物品是干净和很好保护的,3S清扫,整理做好了吗,清扫做好了吗,整顿做好了吗,清洁：标准化,4S清洁,三爱,三态,素养：持续改进,5S素养,快速切换技术,1)切换的类型,工装模具的切换作业标准变更的切换零部件材料的切换准备调整的切换,快速切换技术,2)快速切换四阶段,切换时间缩短一半实现个位分钟实现零切换实现一触即发的切换,案例,如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨论缩短切换时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新料桶3模具工2运送新料桶10模具工3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工5运送新原料10模具工6调整20模具工7运走旧料桶10模具工,案例解答,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新料桶3模具工2运送新料桶10模具工3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工5运送新原料10模具工6调整20模具工7运走旧料桶10模具工,案例解答,如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨论缩短切换时间的意义有哪些？,关闭机器,3,6,启动机器,步骤工作流程所需时间(分钟)操作人3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工6调整20模具工,改进后总切换时间为24分钟,4,快速切换技术,3)快速切换的原则,平行作业内转外多用道具,什么是QRQC?,一种管理态度在现场用以解决所有类型的问题关注优先问题,快速响应质量控制,QRQC的6个关键点,现地在问题发生时，问题发生地现物什么是真正的缺陷?把好件与坏件比较现实不要想像,没有之乎者也如此等等的废话用数据说话，与标准比对快速响应立即响应首先保护顾客逻辑思考问题是什么?根源是什么?对策是什么?如何防止重复发生?在岗训练监控,培训,支持,认可,QRQC的基石:三现,三现主义现的意思是“真实”或“实际三现主义理解其后面的含义1.现地(Gen-ba)哪里是现地?问题发生处,问题发生时2.现物(Gen-butsu)什么是现物?用来比对的东西：坏的和好的3.现实(Gen-jitsu)什么是现实?用数据说明事实,如何做生产线QRQC?,谁参加?操作者与班组长,由主管教练什么（内容）?所有生产线问题,根据反应规则什么时候?每当生产线发生问题时,根据缺陷停线反应规则,停线之后如何?在生产线用简单的一页纸(生产线QRQC板),日期问题描述/原因缺陷图片/简图措施（快速反应）/负责人/时间控制（质量控制）状态检查/确认/有效性,1,2,3,4,5,6,7,生产线QRQC用于:24小时内可以解决的简单问题确定保护顾客的抑制措施,在生产线附近用简单的一页纸由班组长与操作者一道手工填写,如何做生产线QRQC?,沟通技巧,周哈里窗户-敞开你的心扉,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,管理沟通的要点,1。正确地提问,2。主动倾听对方的真实含义,3。作出正确的反馈,表达技巧,1。表达观点的五步法；1)引言/连接语4)举例说明2)表达个人观点5)征求反馈3)阐述理由,善用三段论：大前提小前提结论,2。善用非语言；1)体态和手势3)服饰和空间距离2)表情和眼神4)副语言,表达技巧,三最训练：最清晰最响亮最快速,3。讲解技巧；1)充分准备5)“日常会话”语言2)自信6)注意停顿3)观点明确7)“SHAO”多于“DUO”4)抓住要点8)应用视觉化工具,紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。,表达技巧,倾听技巧,1。专注1)排除干扰2)关注内容3)听清全部内容4)捕捉要点,2。跟随1)组织信息2)移情倾听3)体味言外之意,3。保持公正1)区别事实和观点2)控制情感3)不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,反馈技巧,1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；5、谈